В итоге получаем 2 основных ограничения:
– для консультанта как предпринимателя: в своих доходах он ограничен своим временем;
– для клиентов: чтобы получить эффект, необходимо нанимать дорогого специалиста, а позволить себе это могут далеко не все.
А что, если консалтинговой компании создать цифрового советника? Математически описать опыт и лучшие практики, проложить взаимосвязи и смоделировать возможные сценарии, затем сформировать нейросеть и через глубокое обучение постепенно развивать её (подробнее об этом в следующей части). Тогда система, основываясь на вводных данных, будет генерировать рекомендации.
Ведь, по сути, именно так и работают консультанты. Лишь немногие из них умеют комбинировать различные инструменты и отступать от правил для достижения результата. И этому тоже можно обучить систему.
Как думаете, сколько будет стоить доступ к такой системе? Даже если 2000 рублей в месяц, то это всё равно многократное снижение входного порога.
В итоге мы получаем:
– консалтинговая компания может кратно увеличить свой денежный доход;
– клиент получает современный инструмент за вменяемые деньги. То есть теперь он может опробовать сервис, и, если понравится, использовать его в качестве рабочего инструмента, а если нет, то это всё равно намного дешевле живого консультанта.
Этот пример показывает, как классическая услуга консультанта меняется на цифровой продукт, благодаря которому выигрывают все: компания охватывает больше клиентов, а сами клиенты снижают свои издержки.
И получается, что одна компания сможет обслуживать, скажем, не пять клиентов за 1 млн рублей в месяц, а пятьсот за 20 млн рублей в месяц при тех же самых издержках. И это одно из ключевых направлений развития цифровой экономики.
Очень хорошо описывает данный механизм Вячеслав Благирев в своей Digital Book. Книга первая (глава 1, раздел «Зачем надо заниматься цифровизацией и надо ли»).
Digital Book. Книга первая
Цифровые компетенции бизнеса
Какими же цифровыми направлениями может заниматься бизнес? Что можно цифровизировать в целях цифровой трансформации?
Boston Consulting Group представила матрицу компетенций, которые нужны компаниям для того, чтобы стать цифровыми. Она включает 6 направлений:
– цифровой бизнес;
– цифровой маркетинг;
– цифровые продукты;
– Digital-аналитика;
– цифровое производство (индустрия 4.0);
– новые способы работы.
Давайте немного подробнее рассмотрим, что это за направления и какие люди для них нужны.
Цифровой бизнес
Это стратегическая функция, которой ранее занимался директор по развитию, теперь же акцент уходит в цифру, и появились ещё 3 роли:
– руководитель по цифровой трансформации;
– стратег по цифровым венчурным инвестициям;
– руководитель цифровой лаборатории.
Руководитель по цифровой трансформации (CDTO) занимается изменением бизнес-модели и внедрением технологий в процессы компании, а также последующим переводом ряда функций в цифровую среду. В результате деятельности CDTO операционные потери должны снижаться, а конверсия услуг – повышаться.
Цифровой венчурный стратег отвечает за поиск новых ниш для бизнеса и перспективных стартапов для инвестиций. Соответственно, его работа оценивается качеством инвестиций в эти ниши.
Руководитель цифровой лаборатории создаёт перспективные цифровые продукты и тесно работает с цифровым венчурным стратегом. Показателями их работы являются количество и успешность запущенных пилотных проектов.
Внутри этого направления можно выделить направления для цифровизации:
– ИТ-инфраструктуру и ее оптимизацию;
– производство, в том числе техническое обслуживание и ремонты, промышленную безопасность, оперативную аналитику, автоматизацию отчетности и т.д.;
– материально техническое обеспечение и логистику;
– организационную эффективность и делопроизводство;
– продажи и текущие продукты/услуги, то есть клиентский сервис;
– экономику и финансы, в том числе бухгалтерию;
– кадры.
Необходимые роли в команде цифровой трансформации
Приведённый ниже список – это не записи в трудовой книжке, а роли. При описании компетенций я воспользуюсь методологией РАНХиГС. Это очень качественный инструмент. У них есть 2 больших исследования, которые ты можешь посмотреть по двум QR-кодам.
Модель компетенций
Организационные структуры команды по цифровой трансформации
Но кратко я бы выделил следующие базовые роли, которые необходимо выполнять.
– CDTO (Chief Digital Transformation Officer, или руководитель по цифровой трансформации).
Главный идеолог, который выбирает цели и направление движения, согласовывает бюджет и руководит реализацией трансформации, координируя все проекты, взаимодействуя с внешними сторонами и вдохновляя свою команду.
– CA (Chief Architector, или главный архитектор).
Отвечает за практическое воплощение трансформации в виде стыковки всех компонентов: бизнес-процессов, приложений, хранилищ данных, интерфейсов взаимодействия. При этом нежелательно, чтобы один человек совмещал роли главного архитектора и руководителя проекта, поскольку их функции и полномочия в рамках проекта сильно различаются. Руководитель проекта – в первую очередь управленец, а главный архитектор – технарь.
– CDO (Chief Data Officer, или руководитель по работе с данными).
Отвечает за своевременное предоставление необходимых данных и аналитики, координирует их сбор, хранение и обработку, формирует подразделение по работе с данными.
