Малое собрание сочинений. Том 6. От стратегии страны до продюсирования своей жизни

Внутренний туризм активно развивается. Этому способствовали и политическая ситуация в мире и экономический кризис. Но благоприятная ситуация сама по себе не обеспечит непрерывный рост туристической отрасли, для этого нужны большие усилия всех туристический фирм и администрации регионов. Но что и как нужно изменять в лучшую сторону? Ответ на этот вопрос можно получить только у туристов, получив от них бесценную обратную связь.

Наш журнал для туристов и турфирм ставит задачу получения обратной связи от туристов во главу угла.

Но одной практики недостаточно – нужно овладевать и современными знаниями в области менеджмента и маркетинга.

В этом четвертом специальном выпуске журнала представлена стратегическая экспресс-диагностика внутреннего и въездного туризма (далее – внутреннего). Для подготовки номера использован блог автора на «Эхе Москвы», некоторые вставки выполнены из уже опубликованных материалов в номерах нашего журнала.

Уважаемые руководители турфирм! Приобретайте наш журнал не только в электронной форме, но и в формате «Печать по требованию», и тогда вашим туристам не придется скучать.

Краткое содержание

Слабые стороны внутреннего туризма

Сильные стороны внутреннего туризма

Опасности на рынке туризма

Возможности для внутреннего туризма

SWOT – анализ

Что дальше?

«По некоторым данным, за год после начала пандемии с рынка ушли до 40% турагентств». При этом вклад туризма в ВВП в нашей стране итак крайне низок в денежном выражении в сравнении с развитыми странами.

Я предложил 7 приоритетных отраслей для страны, а также решения, чтобы их инвестирование не отразилось на других отраслях.

7 приоритетных отраслей или «Дураки и дороги».

Для тех, кому не терпится узнать ответ на вопрос «С чего начать?» – см. инструкцию.

Чтобы победить на рынке – нужно концентрировать свои усилия на перспективных направлениях. Приоритетные отрасли для «компании» Россия мне неизвестны, потому, полагаю, имеем ту структуру экспорта и импорта, что есть. Лучший вариант выбора – полноценная разработка стратегии. Но пока ее нет, я выбрал приоритетные 7 отраслей исключительно опираясь на свою интуицию:

Киноиндустрию, сферы медицины и образования, а также Микроэлектронику и оборонку. Последние две отрасли — Автомобилестроение (Авто) и Дорожное строительство (Дороги).

Далее я поставил для себя скромную задачу – показать на примере «компании» Россия возможность использования бизнесом алгоритма решения изобретательских задач – АРИЗ для решения сложных проблем.

В моем примере это разрешение следующего противоречия: в приоритетные отрасли нужно увеличивать инвестиции, но чтобы не ослаблять иные отрасли – увеличивать инвестиции не нужно, еще лучше их уменьшать. 3. Что я предлагаю для Дорожного строительства.

Строительство дорог в России, по моему мнению, – это черная дыра поглощения финансовых ресурсов страны. При этом, на примере нашего региона, ситуация не становится лучше: даже после чемпионата мира по футболу в наших городах (как автолюбитель) я вижу, что отремонтированные дороги снова пришли в негодность, и их снова латают или делают заново. А вот если улучшить практику управления дорожным строительством, технология будет соблюдаться, дороги служить будут долго, а освободившиеся средства можно будет направить на не очень счастливое автомобилестроение страны.

Это решение аналогично решению, которое я предложил для сферы Микроэлектроники и оборонки.

Автомобилестроение

Для автомобилестроения рассмотрим разрешение рассматриваемого противоречия (дополнительные инвестиции в приоритетные отрасли должны быть и одновременно не должны) в пространстве.

СПРАВКА: разрешить противоречие в пространстве – это значит «заменить объект(или его часть) двумя объектами (частями), каждый из которых имеет свои свойства (выполняет свои действия.»

Еще Ли Якокка полагал что с учетом огромных и зачастую неокупаемых затрат на разработку новых автомобилей Автоконцернам нужно объединять усилия. Его рекомендации сегодня активно используются.

Разрешая названное противоречие в пространстве, полагаю, что нам нужно научиться производить ряд ключевых автокомплектующих и узлов, которые будут котироваться на мировом рынке, остальные, при сборке авто, – закупать, используя международное разделение труда.

Ну, а для производителей автокомпонентов, а также для всей автоиндустрии нужно, как я уже отмечал ранее, разработать и реализовать полноценную стратегию развития и улучшить практику менеджмента. Неуспешную попытку решить эту проблему во времена Ю. Лужкова только инвестициями мы все хорошо знаем.

5. Цена вопроса. А сколько будет стоить разработка стратегии и улучшение практики управления приоритетных отраслей и предприятий. образующих эти отрасли, только в прямых затратах?

Из открытых источников известно, что предыдущая стратегия нашего нижегородского городского региона обошлась бюджету в 500 тысяч долларов, ее результаты мне не известны. Последняя стратегия региона – стоила 47 миллионов рублей. Результаты, надеюсь, будут. Про аналогичный проект, ценой в 90,3 миллиарда рублей, который идет сейчас, я уже писал. Дороговато.

А можно ли найти более дешевые варианты (я говорю про прямые издержки консультантам по управлению)? Можно, если выполнить большую часть такой работы самим, используя многочисленные книги по стратегическому и общему менеджменту тем управленцам, которые руководят соответствующие отраслями и предприятиями, входящими в эти отрасли. Это входит в их прямые должностные обязанности.

Самое время обратиться к «неприоритеным отраслям», среди которых туризм занимает свое особое место. Допускаю, что вариант решения для туротрасли может быть полезен и другим «неприоритетным» отраслям.

Справка.

Я не работал в туристических компаниях. Но как обычный турист, внешне знаком с работой ряда местных пансионатов Нижегородкого региона, гостиниц Москвы, ресторанов Чебоксар. Кроме того, в течение 14 лет консультировал крупного туроператора речных круизов, в частности, оказывая услуги «Тайного покупателя». А в речном круизе есть возможность познакомиться с работой большого количества турбюро, проводящих экскурсии по городам страны, с работой ресторанов теплоходов, услугами горничных и пр.

Одна из проблем речных круизов, по мнению экспертов, заключается в недостаточном уровне сервиса и недостаточной «раскрученности» круизного отдыха. (ПРИМ.: Внося посильный вклад в решение последней задачи, нам удалось обнаружить, что в одном и том же круизе на одном и том же теплоходе турист может получить 4 разных маршрута).

Мои планы

Хочу попробовать выполнить стратегическую экспресс-диагностику – СЭД внутреннего туризма и представить ее читателям «Эха Москвы».

У меня есть опыт разработки нескольких стратегий туристической компании, но нет опыта разработки стратегии какой-либо отрасли (в то же время, есть опыт анализа стратегии Чувашского региона, он опубликован).

Работа будет включать в себя несколько этапов:

– анализ сил и слабостей внутреннего туризма,

– выведение опасностей и возможностей на рынке,

– формулировка стратегических решений, которые можно реализовать практически и др.

Стратегия внутреннего туризма

НЕМНОГО ТЕОРИИ

Сначала я напомню классический алгоритм разработки стратегии:

Алгоритм разработки стратегии фирмы.

Стратегическая экспресс-диагностика состоит из 5 этапов, которые представлены на рисунке. Она включает в себя:

1. анализ сил и слабостей,

2. опасностей и возможностей,

3. анализ конкурентов,

4. выведение стратегических решений, составляющих стратегию, из SWOT – анализа,

5. а также стратегический аудит и подготовку мероприятий по реализации стратегии.

Однако наш многолетний опыт показал, что анализ конкурентов, в большинстве случаев, можно опустить без большого риска – он отразится в списке опасностей и возможностей. А самый простой этап – это подготовка списка мероприятий, когда стратегические решения, составляющие стратегию, уже выведены. Поэтому он тоже здесь не представлен. Но представлены книги, в которых можно посмотреть наши ноу-ха по всем темам СЭД.

Напомню, что в моих планах было выполнить стратегическую экспресс-диагностику – СЭД туристической отрасли.

Первый шаг – выявление сильных и слабых сторон этой отрасли.

По технологии, которую мы успешно применяем более 20 лет, нужно выявить большое число сил и слабостей (от 60 до 100), чтобы потом выявить из них наиболее важные. При выполнении СЭД список чуть более короткий. Но затем все равно выявляются наиболее важные пункты.

Ниже я представлю короткий шорт-лист на номинацию важных слабых сторон внутреннего туризма.

Список слабых сторон

1. Практика менеджмента турфирм. 2. Слабая известность большей части ряда «турмест». 3. Сервис в целом. 4. Желание бизнеса заработать больше здесь и сейчас. 5. Транспорт дорогой (авиаперелеты), как и проживание. 6. Качество дорожной сети по стране. 7. Качество туристической информации в целом. 8. Минимум скоростных железных дорог. 9. Тренд ухудшения качества питания для компенсации потерь, связанных с ростом цен на продукты, перевозки, снижением доходов населения и пр.

Приведу свой пример по п.9.

Работая консультантом по управлению с московскими компаниями в течение 5 лет (2003—2007гг.), я проживал в разных гостиницах Москвы, но больше всего в одном гостиничном комплексе, где сосредоточено большое количество гостиниц примерно одного класса (3—4 звезды). Таким образом, у меня была возможность наблюдать, как меняется качество шведского стола, который предлагался на завтрак. В тот период оно стабильно ухудшалось от года к году.

Допускаю, что с тех пор ситуация могла измениться в лучшую сторону. Но у меня была возможность наблюдать эту неприятную для туристов тенденцию в течение последних 15 лет в ряде нижегородских мест отдыха и гостеприимства (в пансионатах и речных круизах).

Другие проблемы внутреннего туризма (загруженность отелей в сезон и пр.) можно посмотреть, если набрать в поиске «Проблемы внутреннего туризма».

Однако проблемы – это не всегда слабые стороны. Задача СЭД – предложить стратегические решения, которые при реализации смогут решить большую часть проблем.

ПРИМ. Для желающих выполнить полноценную работу по разработке стратегии, я рекомендую серию «Стратегия фирмы», состоящую из 10 практикумов, в каждом из которых представлен один этап по разработке стратегии.

Напомню, что я ограничился только внутренним туризмом.

Как и при подготовке списка слабых сторон, я из длинного шорт-листа сильных сторон выбираю короткий список наиболее важных характеристик внутреннего туризма.

(Следующими шагами будет выведение опасностей и возможностей для внутреннего туризма. А на их основе попробуем вывести стратегические решения для развития нашей, пока отстающей от западных, туристической отрасли.)

Короткий шорт-лист сильных сторон

О том, что может дать творческий поход (к п. 7), одна история

Несколько лет назад я разговаривал с молодой семьей, которая только что вернулась из речного круиза «Нижний Новгород – Санкт-Петербург – Нижний Новгород». Двадцатипятилетние туристы были в восторге, хотя они уже пользовались услугами туроператоров речных круизов, но по данному маршруту они плавали первый раз. Каково же было мое удивление, когда я узнал, что отдых проходил на трехпалубном теплоходе с ограниченным количеством удобств, а молодая семья занимала каюту в трюме.

– Вас не смущали физические неудобства, -поинтересовался я, – я знаю, что в ваш прошлый рейс вы отдыхали хотя и на таком же теплоходе, но в каюте класса люкс?

– Неудобств мы почти не заметили, но что касается впечатлений, то они были просто «сногсшибательные»! – услышал я ответ на свою скептическую реплику.

И тогда я вспомнил о теории мотивации Фредерика Герцберга, получившей распространение под названием модель «мотивационного – гигиенических факторов».

Сервис или впечатления – что важнее?

Модель Фредерика Герцберга

Выполнив исследование по выявлению удовлетворенности специалистов своей работой, Герцберг обнаружил, что в случае, если специалист высказывал неудовлетворенность своей работой, то он объяснял это условиями труда (гигиеническими факторами) – зарплатой, отношением с руководителем, условиями работы и др. Если же специалист был доволен своей работой, он не указывал в качестве причин этого условия труда, а объяснял свою удовлетворенность содержанием самой работы (мотивационные факторы).

В примере с молодыми людьми похоже, что «мотивационные факторы» – впечатления от экскурсий, качество развлекательной программы и пр. пересилили «гигиенические факторы» – неудобства проживания в трюме с ограниченным количеством удобств.

Похожая история была у нашей семьи в одной экскурсии по Петрозаводску.

Кажется, что в этом городе не так много что есть посмотреть. Но заинтересованная своим предметом экскурсовод (женщина средних лет) настолько интересно рассказывала об истории своего города, что из всех мест, которые мы посетили в тот круиз по маршруту Нижний – Питер – Нижний, это была самая захватывающая экскурсия.

Национальный туристический рейтинг 2019 можно посмотреть по ссылке см. по поиску.

Продолжу выполнять стратегическую экспресс-диагностику – СЭД внутреннего туризма страны. Напомню, что выделив приоритетные отрасли, я обратился к туризму – одной из «неприоритных отраслей», предполагая, что вариант решения для туротрасли может быть полезен и другим «неприоритетным» отраслям. Выявив наиболее сильные и слабые стороны внутреннего туризма, обращаемся к списку наиболее важных, по моему мнению, опасностей для внутреннего туризма. В моем списке их 9. Напомню, что в применяемой нами технологии разработки стратегии мы рекомендуем сначала подготовить большие списки (от 60 до 100 пунктов), а потом уже выбрать из них наиболее важные – 10—20 пунктов. Поскольку я выполняю СЭД, у меня таких пунктов всего девять.

Список опасностей

1. Экономический кризис

2. Сезонность

3. Западные сети гостиниц

4. Падение доходов у россиян в пандемию

5. Высокий сервис западных конкурентов

6. Раскрученные западные страны

7. Престижность отдыха за границей

8. Непонимание важности знания английского языка в глубинке для экспорта туристических услуг

9. Эффект масштаба западных конкурентов

Следующим шагом будет выявление возможностей для внутреннего туризма, после чего у нас будет достаточно информации для выведения эскизных стратегических решений для быстрого развития туристической отрасли России (на внутреннем рынке).

АЗЫ МИКРОЭКОНОМИКИ ДЛЯ ТУРОПЕРАТОРА

Насколько серьезно туроператоры относятся к объективным экономическим законам? Используют ли они знания об этих законах в своей практической работе?

Рассмотрим пример. Как-то мы совершали небольшое экскурсионное путешествие по С.-Петербургу (тогда еще Ленинграду). Сначала мы как губки впитывали информацию об историческом и культурном прошлом второй столицы. К середине недели нашего путешествия блеск золота «потускнел» – мы были уже достаточно насыщены впечатлениями. К концу же недели дело дошло до того, что на предложение экскурсовода «выйти из автобуса, чтобы получше рассмотреть достопримечательности», мы ответили категорическим отказом.

Дайте туристу отдохнуть от впечатлений

В описанной истории свое действие проявляет закон убывающей предельной полезности, который гласит: каждая новая единица товара или услуги приносит потребителю все меньшее количество пользы – меньшую величину удовлетворения. Когда мы съедаем первое красивое яблочко, мы испытываем большое удовольствие, второе кажется уже не таким вкусным, а восьмое… мы если и согласимся съесть, то лишь за большую сумму денег.

Причины, по которым полезность каждой новой единицы товара/услуги уменьшается, очевидна – наши соответствующие потребности (в еде, в отдыхе, в общении, в новых впечатлениях и т.д.) по мере потребления товаров/услуг насыщаются.

Как использовать знания о законе убывающей предельной полезности фирме, занимающейся туроператорской деятельностью?

Если вы разрабатываете маршрут теплоходного круиза «Нижний Новгород – Санкт-Петербург», нужно учитывать, что вверх по реке турист плывет еще «голодный на впечатления», поэтому даже в малых городах следует предложить его вниманию глубоко разработанные экскурсии. Насытившийся впечатлениями в Питере, вниз по Волге турист плывет «объевшийся», ему нужно дать переварить многочисленные впечатления.

Варианты учета закона убывающей предельной отдачи в этом случае могут быть достаточно разнообразными. Можно несколько сократить экскурсионную программу в городах следования, предложив туристам способы удовлетворения других многочисленных потребностей туристов, помимо потребностей на новые впечатления. Попробуйте и вы увидите, что туристы будут очень довольны.

Варианты учета закона убывающей предельной отдачи в этом случае могут быть достаточно разнообразными. Можно несколько сократить экскурсионную программу в городах следования, предложив туристам способы удовлетворения других многочисленных потребностей туристов, помимо потребностей на новые впечатления. Попробуйте и вы увидите, что туристы будут очень довольны.

Оппозиция и власть: чья утопия круче?

Принципиальные отличия есть – недостижимость поставленных целей властью можно посмотреть, утопичность предложений оппозиции – можем увидеть, если она попадет во власть.

Пример:

По факту: В 2020 году Россию посетили 9,6 млн иностранных граждан, из них ради туризма – 0, 336 млн.

В планах по развитию туризма до 2020 года правительство предлагало:

повысить качеств туруслуг;

применять маркетинг, опираясь на современные инстурменты

Какие средства при этом предложено использовать:

по повышению качества туристских услуг необходимо при органе исполнительной власти в сфере туризма создать специальное подразделение, основной обязанностью которого будет проведение мониторинга туристского рынка. Это подразделение, осуществляющее маркетинговые исследования

Когда у меня такими мерами, как создание подразделений по качеству или маркетингу хвастаются клиенты – руководители компаний, я сообщаю что в результате обязательно будут изменения: но исключительно по части повышение издержек фирмы при полном отсутствии изменений в качестве и в маркетинге. ССЫЛКА

В период 2012—2017гг. Мне повезло поработать членом жюри конкурса по номаниции «Лучшая стратегия компании», в конкурсе принимали участие такие компании, как МТС, Северсталь Уралкалий, имеющий до 20% мирового рынка и др.

Чему я был сильно удивлен – на конкурс крупнейшие компании страны присылали не стратегические планы и их реализацию, а достижение долгосрочных планов, что принципиально разные е=вещи. Долгосрочный план работает, когда все стабильно, стратегический план – это инструмент управления в непредсказуемых условиях внешней среды.

«Стратегический план правительства по развитию туризма до 2020 года» – это не стратегический план – это долгосрочный план, то есть относится к ряду планов, которые в нынешнее время никогда не исполняются. А сколько было потрачено человеко-часов и бумаг на его составление – невозможно представить.

Выявив важные опасности на названном рынке, самое время перейти к возможностям.

Шорт-лист важных возможностей у меня включает следующие пункты: