Ради этого мы и написали свою книгу.
Мы пришли в мир дизайн-мышления из мира бизнеса. Уже почти десять лет мы изучаем дизайн-мышление как методику, позволяющую с помощью инноваций улучшить бизнес и обеспечить его рост, наблюдая за успешным использованием дизайн-мышления в таких международных корпорациях, как IBM, Toyota и 3M. Но в какой-то момент мы заметили, что самые вдохновляющие истории об использовании дизайн-мышления приходят из социального сектора – от сотрудников правительственных структур, здравоохранения, образования, благотворительных фондов и так далее. Мы осознали, что в социальном секторе существует особенно острая потребность в том важнейшем качестве, из-за которого дизайн-мышление дает прекрасные результаты в бизнесе: социальному сектору необходимо научиться быть максимально полезным для потребителя. Здесь проблемы куда более сложные и запутанные, чем в бизнесе, и решить их намного важнее. Нас буквально заворожила способность дизайна сделать мир лучшим, а не просто более прибыльным местом. Мы, как исследователи и преподаватели, сразу захотели выяснить как можно больше подробностей. Как это выглядит на практике? В каких обстоятельствах инструменты дизайн-мышления работают и почему, а в каких – нет? Чему мы можем в такой ситуации научиться?
Мы хотели выйти за пределы привычного коммерческого сектора и найти в здравоохранении, образовании, искусстве, охране окружающей среды, государственном управлении, транспорте и социальных услугах организации, использующие подходы и методы дизайн-мышления для повышения качества своей работы, более эффективного использования ресурсов и улучшения жизни тех, для кого они работают. Мы хотели систематизировать и распространить информацию о том, какие возможности использовали эти организации и какие конкретные формы работы смогут с пользой для себя перенять другие организации и их руководители. В целях изучения этой сферы мы также решили организовать такое обсуждение, которое стало бы для всех пользователей дизайн-мышления форумом, где они обсуждали бы свои проблемы и достижения, поддерживали и обучали бы друг друга.
Мы уже видели, что организации социального сектора испытывают все больший интерес к дизайн-мышлению. Многие участники огромного открытого онлайн-курса, организованного в Дардене на платформе Coursera, работали за пределами традиционного бизнеса и хотели услышать истории успеха, не связанные с ростом прибыли. Такие агентства по вопросам дизайн-мышления, как IDEO и институт LUMA, все больше внимания уделяли некоммерческому сектору, и даже традиционные стратегические консалтинговые бутики McKinsey и Boston Consulting Group расширяли свои предложения для социального сектора. IDEO разработала онлайн-курс об антропоцентричном дизайне для социальных инноваций, а несколько правительственных организаций и НКО создали инновационные лаборатории. Возглавляли этот процесс власти Дании, Новой Зеландии и Сингапура.
Университеты все больше занимаются этой темой, так как пришло новое поколение студентов с возросшим интересом к социальным инновациям. Даже в таких традиционных бизнес-школах, как Дарден, студенты все чаще хотят заниматься инновациями в целом, а интерес к социальным инновациям и социальному предпринимательству растет с невероятной скоростью. Это происходит в разных возрастных группах: молодые социальные предприниматели, например Блейк Майкоски из TOMS Shoes, создают компании, зарабатывающие деньги и в то же время делающие добрые дела, а с другой стороны, все больше крайне успешных людей вроде Билла Гейтса и Стива Кейса задумываются о своем наследии, осознав, что если ничего не изменится, то их детям и внукам придется решать все более серьезные проблемы. Все ищут конкретные примеры инноваций в социальном секторе, истории, не сводящиеся к хайпу, ясно показывающие, как происходит процесс обучения, и демонстрирующие характерные для этой среды сложности и проблемы.
Поэтому мы стали искать людей, готовых рассказать нам свои истории, – и нашли! Мы были поражены масштабами и разнообразием их усилий, обеспечивающих прогресс в разных сферах по всему миру.
Мы нашли людей, решающих как большие, так и маленькие проблемы. В Перу, где уровень донорства крови один из самых низких во всей Латинской Америке, группа студентов MBA сотрудничала с Красным Крестом, чтобы выявить причины этого явления и решить, что с этим делать. В Кейптауне в Южной Африке городские власти объединились с дизайнерами для решения проблемы лагерей беженцев. В Стамбуле в Турции молодая женщина-менеджер, обрабатывавшая счета от поставщиков города, была настолько вдохновлена занятиями в колледже и профессором, призывавшим студентов способствовать изменениям, что решила преодолеть бюрократизм и инерцию и улучшить свою работу. И это лишь немногие истории, которые не попали в эту книгу!
ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕ В НОВОЙ ЗЕЛАНДИИ
Каким образом дизайн-мышление помогает властям в тех случаях, когда придуманные ими меры эффективны и одновременно неэффективны?
Можно ответить на этот вопрос на примере Новой Зеландии, где Министерство транспорта получило интересные результаты после проведенного в 2003 году весьма успешного ужесточения экзаменов на получение водительских прав. В Новой Зеландии был один из самых высоких в мире уровень смертности среди водителей-подростков; для его снижения была создана ступенчатая система экзаменов, благодаря чему резко возросла безопасность вождения, а количество подростков, погибающих в автомобильных катастрофах, уменьшилось на 66 % – впечатляющий результат.
Но тут дал о себе знать закон неожиданных последствий.
В соответствии с новыми правилами для получения прав нужно сдать серию экзаменов, иметь 120 часов практики вождения и официально учиться водить в течение почти двух лет, в результате молодые сельские жители, малообеспеченные граждане, маори и подростки азиатского происхождения даже не пытаются получить права и ездят без них.
И тут выяснилось, что езда без прав – это что-то вроде стартового наркотика, который порождает в дальнейшем большие личные и социальные проблемы. Человек, не остановившийся на знаке «Стоп», получает талон с предупреждением, но если при этом выясняется, что он водит без прав, то он должен заплатить большой штраф, а при неуплате штрафов проблемы начинают накапливаться. В некоторых бедных районах, например в пригородах Южного Окленда, права есть только у одного из шести водителей младше 24 лет. Между тем семь из десяти рабочих мест в Новой Зеландии можно получить только после предъявления водительских прав, это способ как удостоверения личности, так и обеспечения безопасности, поэтому тот факт, что молодые новозеландцы не могут получить права, оказывает негативное воздействие на всю социальную, экономическую и политическую жизнь страны. Создается впечатление, что Новая Зеландия вынуждена выбрать один из двух ядов: или безопасность на дорогах, приводящую к отчуждению молодежи от нормальной жизни, или высокий уровень смертности в авариях.
И тут появляется дизайн-мышление в сочетании с готовностью новозеландских властей решать новые, более антропоцентричные задачи: «Как сделать умные решения более легкими?» Государство прежде всего захотело понять, по каким мотивам граждане выполняют или не выполняют те или иные правила, чтобы затем помочь этим людям в будущем принимать лучшие решения. Если каждый государственный орган прежде всего выясняет, почему что-то происходит, то его сотрудникам удается выявить невысказанные потребности, желания и проблемы тех, кому они служат, а значит, изменить правила, что почти всегда приводит к лучшему исполнению законов.
В случае с поэтапными экзаменами на права использование дизайн-мышления и многочисленных итераций помогло определить те способы, с помощью которых можно добиться максимальной безопасности, обеспеченной новыми экзаменами, но при этом не лишить людей возможности вообще получить права. Эта работа породила много новых инициатив, таких как программа обучения в местных сообществах, в которой правительство сотрудничает с организациями на местном уровне вроде Армии спасения в Крайстчерче, спортивного клуба в Окленде и мэрии в Гисборне. Эта программа дает возможность выявить и решить важнейшие практические вопросы, связанные с поведением местных молодых людей; например, волонтеры выступают в роли партнеров по вождению, машины для обучения им предоставляет сотрудничающая с программой корпорация Hyundai, а бензин – компания Chevron.
Отчеты о результатах программы обучения показывают, что 95 % молодых людей, занимающихся с партнерами, сдают экзамены с первой попытки (что почти в два раза выше средней цифры для молодежи со средним и высоким доходом), но положительные результаты не сводятся только к этому. В Гисборне обучение проводится при поддержке мэрии, а полицейским выделяют специальные рабочие часы, когда они сидят на пассажирском кресле рядом с подростками из группы риска, которые учатся водить. Так программа приносит незапланированную пользу, потому что негативные отношения между представителями правопорядка и молодыми ребятами из группы риска сменяются позитивными. Часы, проведенные вместе на передних сиденьях автомобиля, приводят к возникновению личных отношений, в результате чего менторы приходят на соревнования по футболу и регби в школы, где учатся их подопечные, а кроме того, решается традиционная важнейшая проблема детей из малообеспеченных семей, у которых первое – и практически всегда негативное – взаимодействие с полицией происходит, когда их останавливают за нарушение правил дорожного движения или задерживают.
Оказывается, закон неожиданных последствий иногда имеет и оборотную – хорошую! – сторону.
Как организовать обсуждение изменений с не похожими друг на друга людьми
Слушая все эти истории, мы поняли, каким образом дизайн-мышление помогает добиваться лучших результатов: оно предоставляет инструменты и принципы организации процесса, позволяющие повысить качество разговора, несмотря на различия между его участниками. Иногда эти различия существуют внутри самой организации – между отделами или между представителями разных уровней. Есть различия между организациями, например между государственными регуляторами и коммерческими компаниями, или между потребностями стейкхолдеров и возможными компромиссами. Проявляется разница и между местными и глобальными интересами, а иногда даже между наукой и традиционными ценностями.
Мы пришли к выводу, что главное достижение дизайн-мышления заключается в том, что оно предоставляет социальную технологию, канализирующую обсуждения и направляющую их в более продуктивное русло. К тому же такая технология создает опору, внушающую чувство безопасности тем, кто участвует в обсуждении различий и в совместной работе с теми, кто на них не похож. Дизайн-мышление помогает людям находить решения более высокого порядка, лучше тех, что высказывают отдельные участники дискуссии, решения, которые меняют жизнь их стейкхолдеров.
Во второй части этой книги мы посмотрим на целый ряд историй, подробно описывающих, каким образом дизайн-мышление добивается этих целей и как оно решает сформулированные выше проблемы, связанные со служением общему благу: к обсуждению привлекается более широкий набор голосов, их позиции сближаются, достигается консенсус и, наконец, определяются работающие решения, которые можно будет использовать в реальной жизни.
В Министерстве здравоохранения и социальных служб США программа «Включи зажигание» внедряет демократизирующие инновации, предлагая простым служащим по всей стране использовать все возможности для обновления, которые иногда находятся перед самым их носом, и убеждая их, что творческая деятельность обязательно увенчается успехом.
Взглянув на «Кингвуд-Траст» в Великобритании, мы увидим организацию, которой удалось привлечь к обсуждению новые голоса с помощью переосмысления традиционных инструментов дизайна: они включили в процесс инноваций и взрослых людей с аутизмом, в интересах которых работает организация, и тех, кто им помогает.
Медицинские работники из медицинского центра Монаша расскажут нам, как они объединили медиков разных специальностей и помогли им скоординировать свои взгляды, чтобы достичь консенсуса по мелким (более частое мытье рук) и крупным (новые принципы работы психиатрической поликлиники) вопросам.
В Вашингтоне Управление по санитарному надзору за пищевыми продуктами и медикаментами США показывает прекрасный пример того, как можно использовать дизайн-мышление для превращения враждебных дебатов в конструктивный диалог.
В Ирландии мы увидим местное сообщество, страдающее от экономических проблем и оттока населения, которое использует инструменты дизайн-мышления для вовлечения всех своих членов в обсуждение всех возможных решений, а не просто стоящих перед ними проблем, и таким образом укрепляет экономику «Кольца Керри» и дает молодым людям возможность остаться на родине.
В организации United Cerebral Palsy мы обнаружим целую серию мобильных инновационных лабораторий, цель которых – сформировать цепь поставок, связывающих предпринимателей с инженерами, с людьми с церебральным параличом, с теми, кто о них заботится, и с теми, кто изучает дизайн, – так они ищут варианты улучшения жизни людей с ограниченными возможностями.
В Американской ассоциации транспортных перевозок мы увидим, как на местном уровне принимаются решения с использованием дизайн-мышления для развития на низовом уровне способов выявления и решения проблем, связанных со сложностями, которые испытывают пользующиеся транспортом низкооплачиваемые работники.
В Мексике местные фермеры и ученые объединились, чтобы повышать урожайность и получать большую прибыль: они используют дизайн-мышление как для сохранения традиций, так и для поддержки новых методов в сельском хозяйстве.
Опыт Управления транспортной безопасности показывает, как технологии могут сделать нас более человечными, поддержать инновации и внушить доверие даже там, где во главе угла стоит минимизация риска.
И наконец, Техасский комплекс детского здоровья позволяет внимательно изучить сложности в охране здоровья и обеспечении благополучия жителей Далласа и учит нас, как привлекать необычных партнеров для оценки существующих и создания новых способов удовлетворения потребностей, выявленных с помощью дизайн-мышления.
В третьей части мы сосредоточимся на выяснении того, как сегодня внедрить дизайн-мышление в организации. Здесь мы подробно опишем нашу собственную методику, основанную на четырех простых, но крайне важных вопросах, которые необходимо задавать при вхождении в инновационное пространство: «Что есть?», «Что если?», «Что восхищает?», «Что работает?». Мы опишем поэтапное развитие рабочего процесса на примере группы преподавателей Gateway to College and Career Academy из Риверсайда (штат Калифорния), использующих дизайн-мышление для уменьшения количества подростков из групп риска, которые бросают школу.
В заключение мы посмотрим на то, как организации могут формировать и распространять способность внедрять инновации, не ограничиваясь работой отдельных людей и коллективов. Главной целью нашего исследования было углубленное изучение существующих сегодня подходов и опыта инноваторов социального сектора, выяснение того, каким образом они используют дизайн-мышление в своей работе, почему они это делают, с какими сложностями сталкиваются, каких успехов добиваются (и какие неудачи иногда переживают), но помимо этого мы узнали ответ на вопрос «Каким образом?» на более высоком уровне: каким образом те организации, в которых проходила их работа, облегчали работу инноваторов или тормозили ее. Мы увидели, что не существует одного, пригодного для всех подхода, всеобщего образца для подражания при переходе к мышлению и поведению, характерным для «Инновации II». Каждая организация шла своим путем. Такое разнообразие дорожных карт уже само по себе характерно для дизайн-мышления, которое всегда реагирует на особенности отдельных личностей и их предпочтения, на потребности руководителей и на возникающие перед ними сложности. Мы не пропагандируем какой-либо правильный путь или образец, но все же, проведя исследование, смогли выявить некоторые общие инсайты. Оказалось, что для формирования команды важно создать организационную инфраструктуру, нужно развивать способности и проводить тренинги, обеспечивать доступность стейкхолдеров и ресурсов для экспериментаторов. Подтверждение этих мыслей мы найдем в историях, собранных во второй части.
Мы сделали еще одно обобщающее наблюдение, выявив источник всех этих перемен. В большинстве наших историй инновационная деятельность начинается из одной стартовой точки, но мы не можем использовать обычное противопоставление «сверху вниз» и «снизу вверх». Наоборот, все наши герои обращали внимание на важную роль, которую любой человек может сыграть в распространении в своей организации интереса к дизайн-мышлению. Мы видим, как маленькие эксперименты обычных сотрудников высвобождают изобретательность всего коллектива, а развитие организационной структуры за счет инновационных лабораторий и состязаний показывает заинтересованность менеджеров и обеспечивает поддержку и ресурсы сотрудникам нижних уровней, стремящимся испробовать что-то новое.
Мы видим нежестко связанные между собой, вирусно развивающиеся инициативы сотрудников низших слоев и сторонников инноваций среди менеджеров среднего звена, которые руководство обеспечивает необходимой подготовкой и программными ресурсами, – такой подход оказывается исключительно эффективным. Примером может служить правительство Новой Зеландии. Твердая политика руководства сформировала инфраструктурную поддержку, создав четкий набор национальных приоритетов. Для этого потребовалось неординарное мышление, более интенсивное сотрудничество между государственными органами и инновационными консалтинговыми агентствами вроде ThinkPlace, а также создание лаборатории Auckland Co-Design Lab. Но при этом основное движение при решении таких вопросов, как подготовка к получению водительских прав, происходило на местном уровне. Арианна Миллер, нынешний руководитель Lab@OPM, размышляет о важности и одновременно ограниченности руководства, идущего исключительно сверху, и признает огромное значение взаимодействия между движениями сверху и снизу: «Это похоже на сад: кто-то должен его посадить – вскопать почву и посеять семена. Но если вы будете смотреть только на то, что происходит над землей, то не увидите самого главного. Здоровье сада зависит от прочности его корневой системы. Конечно, можно воткнуть в землю вазу с прекрасными цветами, и в течение какого-то времени они будут прекрасно выглядеть, но затем вы с удивлением обнаружите, что цветы погибли».
В нашей книге мы расскажем о множестве инноваторов, работающих в социальном секторе: они прилагают огромные усилия как на поверхности, так и под землей. Их труд вдохновляет нас. Мы надеемся, что и вас они тоже вдохновят!
2. Как нам добраться отсюда туда? Повесть о двух менеджерах
«Это было самое прекрасное время, это было самое злосчастное время».
Чарльз Диккенс, «Повесть о двух городах» (1859)
Легко теоретически рассуждать о переходе от мира «Инновации I» к миру «Инновации II», но каково в реальной жизни пережить такой переход? В главе 1 мы говорили о том, как все выглядит на организационном уровне. А теперь посмотрим на реальное поведение людей в реальном времени. Заглянем к Джорджу и Джеффри, двум менеджерам, которые пытаются внедрять инновации в своих организациях. Оба они умны и заинтересованы в работе, но на жизнь – и на работу – смотрят с двух прямо противоположных точек зрения. Давайте выясним, с какими сложностями они сталкиваются, внедряя инновации, и как им может помочь дизайн-мышление. После этого мы проанализируем простые методы, упомянутые в главе 1, сосредоточившись на четырех вопросах, которые, как мы обнаружили, бесценны для будущих сторонников дизайн-мышления по всему миру: с их помощью можно обнаружить магию инноваций в душе каждого из нас.
Мы считаем, что в каждом человеке скрыта способность выявлять и развивать инновации и что, если организации хотят разрешить тяжелые проблемы, обременяющие социальный сектор, им необходимо использовать возможности всех своих сотрудников. Но давайте посмотрим правде в глаза: некоторые из нас больше нуждаются в помощи, чем другие. Мир, где все занимаются дизайном, может восприниматься очень по-разному: для кого-то это самое прекрасное время, а для кого-то – самое злосчастное. Некоторые люди воспринимают предложение заняться инновациями как восхитительную возможность, а другие – как источник тревоги и растерянности. Инновации чаще всего не нравятся тем, кто работает в больших бюрократизированных организациях (нередко встречающихся в социальном секторе), и, прежде чем они смогут использовать свои творческие способности, им придется разучиться думать и вести себя по-старому. Для этого нам пригодятся те инструменты, которые смогут структурировать и направить наши усилия. Как раз эту роль и может выполнить дизайн-мышление: оно помогает демократизировать процесс инновации, внушая каждому сотруднику уверенность в себе и развивая у всех способность действовать.
Для того чтобы понять, как эта динамика выглядит на деле, давайте посмотрим, что делают Джордж и Джеффри – оба очень способны и преданы своему делу, оба работают в больших бюрократических организациях социального сектора. Джордж и Джеффри – это архетипы, которые мы выявили после многолетнего изучения менеджеров, работающих с инновациями. Они представляют два принципиально разных типа поведения, которые мы постоянно наблюдаем в наших исследованиях. Один мучается, а другой успешно внедряет инновации. Почему?
Сначала познакомимся с Джеффри. Когда члены нашей команды познакомились с ним, он только-только поступил на работу в большую организацию в сфере здравоохранения. Он перешел туда из хорошо известной фирмы, разрабатывающей стратегии инноваций, обладая богатым опытом работы в коммерческих фирмах и умея выполнять самые разные функции. Джеффри уже успел создать две новые маркетинговые фирмы, а на прошлом месте работы занимался изменениями в управлении. Теперь, на новом месте, ему поручено возглавить инновационный процесс. За предыдущие годы у него сформировались определенные убеждения: 1) инновация должна начинаться с подробного ознакомления с каждодневным существованием стейкхолдеров и вдохновляться стремлением улучшить их жизнь, 2) инновация – это дисциплина, которую можно изучить, и 3) успеха редко можно добиться с первой попытки.
Наш второй менеджер Джордж успешно работает в благотворительном фонде, но при этом у него никак не получается соответствовать новым ожиданиям, касающимся инноваций. Его послужной список отличается от опыта Джеффри, но тоже производит впечатление. Джордж изучал в колледже инженерное дело, получил степень MBA и работает в хорошо организованном фонде, известном своим хорошо поставленным менеджментом и внимательным отношением к рабочему процессу. Джордж продвинулся по карьерной лестнице и не хотел, как он говорит, «прыгать с места на место», меняя функции и работодателей. Он сосредоточился на углублении своего опыта и детальном изучении деятельности фонда. Джорджа уважают как человека, к которому можно обратиться по любому техническому вопросу.
Как раз когда Джеффри приступил к новой работе в фирме, связанной со здравоохранением, Джорджу предложили возглавить в его фонде большой отдел, где, правда, существовали сложные проблемы. Джордж колебался дольше, чем Джеффри, и не мог решить, принимать ли ему новое назначение: было ясно, что добиться выполнения целей, поставленных перед отделом, будет нелегко. От отдела ожидали такого улучшения работы, которое Джордж, с учетом подготовленности и способностей сотрудников, считал недостижимым, а он всегда ненавидел неудачи. Ему не нравилась идея координировать взаимоотношения между не сочетающимися друг с другом стейкхолдерами, среди которых должны были быть те, кто выделял деньги, те, кто их запрашивал, служащие и группы, обладавшие особыми интересами. Но все же, когда стало ясно, что для дальнейшего карьерного роста Джорджу необходимо взяться за это дело, он согласился.
Прежде всего Джордж попросил своих сотрудников собрать всю возможную информацию о стейкхолдерах и их позициях. Он потратил много недель на внимательное изучение этой информации и в конце концов уверился в том, что знает практически все о взаимоотношениях всех этих групп с его фондом.
А Джеффри между тем не был доволен результатами существовавших исследований. Он решил, что нужно поближе познакомиться с тем, чего на самом деле хотят стейкхолдеры, связанные с его новой работой, и в чем они нуждаются. Он собрал разношерстную команду из представителей разных отделов, включая медиков, администраторов и представителей самих пациентов и их семей: с их помощью он хотел понять, как взаимодействие с системой здравоохранения влияет на все стороны их жизни. Члены команды проводили интервью, наблюдали и пытались выявить новые закономерности. Джеффри постоянно напоминал своей команде, что они должны сосредоточиться на одном вопросе: «Что мы можем сделать, чтобы по-настоящему улучшить жизнь наших пациентов?»
Вскоре они обнаружили нечто, что, как он сказал, «было так важно, что я чуть не расплакался». Они заметили, что вся деятельность их организации была нацелена на удовлетворение собственных нужд, а не потребностей пациентов. Джеффри и его команда попробовали представить, как бы действовали несколько важнейших подразделений, если бы они работали, думая прежде всего о пациентах. Члены команды провели несколько экспериментов, которые не принесли ожидаемых результатов, но в конце концов, после нескольких неудачных попыток, более внимательной работы с медиками и появления новых инсайтов, они одержали первую победу и переосмыслили дизайн одной из сфер деятельности их организации, что привело к большей удовлетворенности пациентов и в то же время снизило расходы.
Джеффри и его команда использовали результаты первых интервью со стейкхолдерами и свою первую удачу, чтобы изучить возможности улучшения работы других подразделений. Пошли слухи об их успехах, им начали звонить заинтересованные коллеги, которые считали, что новый подход сможет помочь и им тоже. Команда выделила за пределами организации несколько групп (страховщиков и представителей местного сообщества), которые имели важнейшее значение для успешного использования многообещающих возможностей, и принялись выяснять потребности и нужды этих своих возможных партнеров.
Джеффри предполагал, что привлечение уважаемых людей со стороны поможет ему найти понимание внутри организации: он осознавал, что ему будет нелегко быстро добиться необходимой поддержки и сформировать единую политику многочисленных отделов организации. Кроме того, он считал, что отвлеченные аргументы в пользу идей его команды вызовут как у коллег, так и у страховщиков долгие и непродуктивные споры. А Джеффри уделял особое внимание скорости принятия решений: «Мне кажется, что многие люди просто не понимают, как важна скорость, и это сильно осложняет внедрение инноваций. Предприниматель не может себе позволить роскошь больших затрат времени или ресурсов. Именно поэтому, полагаю, многие предприниматели внедряют инновации лучше, чем сотрудники больших организаций».
