Пребывание по обе стороны «классовой баррикады» гармонизирует взгляд на устройство бизнеса, помогает лучше понять мотивацию и устремления исполнителей. Такое понимание впоследствии окажется бесценным при постановке сотрудникам задач. Те, кто имеет подобный двусторонний опыт, как правило, более успешны и в жизни, и в бизнесе.
Поэтому бывает полезным сознательно пойти в наемники, особенно в крупную компанию, чтобы потом взглянуть новыми глазами на свой малый бизнес.
Так, владелец небольшой фирмы по ремонту дронов несколько лет проработал сотрудником в крупной компании аналогичного профиля. Он понял многое об управлении людьми – например, почему иногда указания руководства не выполняются. Ему стало ясно, в каких случаях стоит обращаться в банк за кредитом, а когда лучше воздержаться. Увидел технологию успешного участия в крупных тендерах. Со всеми этими управленческими и финансовыми знаниями он вернулся в родную фирму и в короткий срок вывел ее в лидеры рынка.
Не каждый собственник готов пойти в наемники. У себя на курсе я порой подначиваю таких:
– Да вы просто не сможете толком резюме составить, не говоря о собеседовании. Слабо вам?
– Кому? Мне? Да запросто!
И он устраивается на работу, преодолевает страх перед крупной организацией, получает бесценный опыт подчинения и в итоге возвращается в свой бизнес состоявшимся руководителем. Поэтому в работе по найму при всех ее ограничениях есть свой, можно сказать, методический смысл. Это уникальная школа бизнеса, покруче, быть может, чем MBA.
Вообще, любое знакомство с тем, как работает успешная корпорация, может оказаться полезным. Помню, в ТЕХНОНИКОЛЬ мы ездили на экскурсии по самым разным американским компаниям. Это было довольно глубокое погружение. Нашими собеседниками становились специалисты по кредитам и IT-шники, коммерческие директора и менеджеры по продажам. Мы слушали, как продавцы отвечают на звонки, изучали логистические цепочки, разъезжали на машинах по складам, знакомились с их устройством. Своими глазами наблюдали за действующими бизнес-процессами. Конечно, такие экскурсии оборачиваются потом новыми идеями и планами действий.
Самое сложное здесь – перейти от глобальных замыслов к конкретным делам. У собственника малого бизнеса существует определенный психологический барьер. С одной стороны, он опасается, что ему не подойдут решения крупных компаний. С другой – он очень хочет их применить, надеясь увеличить обороты и прибыль своей компании. Цель моего курса в том и состоит, чтобы собственник освоил современные бизнес-технологии и точно знал, как их внедрить на своем предприятии.
Всегда есть что-то, что можно взять у самой большой корпорации и использовать в самом малом бизнесе. Например, в крупных компаниях необходимые функции обязательно расписаны и все выполняются. Конечно, собственник малого бизнеса часто не может позволить себе нанять требуемое количество исполнителей. Но это значит лишь то, что ряд функций ему придется взять на себя.
Скажем, мы определили, что у финансового директора непременно должны быть такие функции (к полному их перечню и описанию мы еще вернемся):
• контроль расходов и обеспечение эффективного использования ресурсов;
• контроль доходов и обеспечение предприятия финансами (в том числе кредитными);
• налоговое планирование;
• формирование и стратегическое планирование финансовой политики компании.
Спрашиваю собственника:
– Согласны, что эти функции должны у вас исполняться?
– Да, конечно.
– А финдиректор у вас есть?
– Нет, у нас малое предприятие, не можем себе пока позволить…
– А кто выполняет эти функции?
– Никто.
– Значит, берете на себя или делите с ближайшим помощником. Малый бизнес тем и силен, что собственник может самостоятельно управлять своими финансами.
А кто у вас контролирует доходы, расходы, следит за минимальным остатком денежных средств на расчетном счете и в кассе?
Важно постоянно искать информацию для сравнения и анализа, обучения и последующего внедрения. Необязательно даже специально устраиваться на работу в корпорацию. Крупные компании сами охотно приглашают к себе на экскурсии – такие приглашения нередко можно найти на их сайтах. А еще есть различные бизнес-клубы, где подобные экскурсии постоянно проводятся. Главное – не бояться сравнивать, несмотря на разницу в масштабах. Выявление различий и сходства всегда полезно. Например, если у вас несколько точек или филиалов, то рекомендую выявить среди них лидера, аутсайдера и ответить себе на два вопроса:
• по каким показателям эта точка лучше других?
• что позволило ей достичь этих результатов?
У одного моего клиента было три гостиницы. Ключевой показатель – прибыль, пропорциональная загрузке номеров. И в целом прибыль вроде была. Но когда начали сравнивать показатели, выяснилось, что прибыльна только одна из трех гостиниц, где загрузка постоянно доходила до 90 %. Стали искать причину. Оказалось, что лидер сам активно занимался продажами на Booking.com, поддерживал контакты со спортивными организациями. Соответственно, участники спортивных состязаний и бизнес-конференций во многом обеспечивали ему должную загрузку. Аутсайдеры надеялись лишь на случайных частных клиентов. Фактически дело оказалось именно в том, какие функции брал на себя руководитель. Лидер взял на себя функцию отдела продаж, остальные ограничились обслуживанием.
Зачем вам бизнес, кроме денег?
Бизнес – такая область деятельности, где наглядно видно, как абстрактные понятия (например, жизненные ценности собственника) выражаются в конкретных ситуациях взаимодействия – с сотрудниками, кредиторами, клиентами, инвесторами и т. д. Поэтому вопрос: «Зачем вам бизнес, кроме денег?» – носит совсем не отвлеченный характер. Например, собственник на словах ценит честность, призывает к этому сотрудников, а они видят, что фирма живет за счет «рисования» расходов, обналички и сомнительных схем ухода от налогов. Когда у руководителя расходятся слово и дело, доверие к нему, естественно, падает. Его заявленные высокие ценности девальвируются им самим, и это обязательно скажется на бизнесе.
Настоящие ценности не имеют стоимостного выражения. И тогда они действительно помогают зарабатывать. И это не парадокс, а реальность: наиболее успешны те предприятия, где есть неденежные цели. Они могут быть самыми разными: производить продукцию на уровне мировых стандартов, обеспечить лучший среди конкурентов уровень сервиса, создать самую дружную команду, попасть в которую будет мечтой всех соискателей, и т. д. И тогда финансы становятся просто инструментом для достижения таких целей.
Конечно, тут важно не впадать в крайности. Самые высокие ценности требуют наиболее жесткого контроля за денежными потоками, прибылями и убытками. Иначе предприятие превращается в благотворительное учреждение. Это, может, и неплохо, но тогда надо создавать некоммерческую организацию, т. е. перестать заниматься бизнесом. В основе успешного предприятия – здоровая гармония между неденежными ценностями и их денежным обеспечением.
А какие у вас ценности?
Что для вас важнее денег?
На что вы готовы направить свои финансовые ресурсы?
Когда речь заходит о целях и ценностях, нередко всплывает слово «миссия». Поступают даже запросы на ее формулирование. Моя позиция такая: миссия – понятие еще более абстрактное и общее, чем ценности и цели. Поэтому она плохо поддается формулированию. Ее можно назвать культурой, атмосферой предприятия. Она всегда чувствуется, но трудноуловима в сети слов. Это, собственно, свойство всех высоких абстрактных понятий.
Я же занимаюсь тем, что? можно ясно высказать и точно посчитать. Миссия, по-моему, относится более к области чувств, чем мыслей, и, как любое чувство, в сущности, невыразима. При этом чрезвычайно уважаю собственников, которые эту миссию ощущают как свое жизненное предназначение, реализовывать которое можно на протяжении нескольких поколений. Но мне ближе практические действия на обозримом отрезке лет: год, три, пять. Моя задача – чтобы собственник просто вытащил себя из операционной текучки, подобно Мюнхгаузену из болота, и взглянул на свой бизнес со стороны. Поэтому приветствую самые разные миссии, но сама ими непосредственно не занимаюсь.
Между тем многие опытные предприниматели высказывают о миссии и назначении бизнеса интересные мнения.
Антон Долгов
На этапе создания компания – это ДНК основателя. Ты должен ответить: зачем, какой смысл в ее создании? Сначала смысл, и уже под него собираешь команду, которая формирует задачи.
Катерина Акман
Питер Друкер сказал, что миссия ест стратегию на завтрак. Но если посмотреть на большинство российских компаний, то чаще всего миссия – просто какая-то прописанная формулировка, которая висит на стене. Когда удобно – пользуемся, когда нет – закрываем глаза.
И совсем другой пример – Google. Здесь миссия и ценности – то, что является ключевым, объединяющим людей фактором. Доказательство этому – то, что в Кремниевой долине вопрос денег уже не стоит, там люди очень много зарабатывают. Здесь интерес сотрудника и его вовлеченность в процесс компании есть тогда, когда его ценности совпадают с ценностями компании.
Ирек Аллаяров
Бизнес для меня, как для собственника, – это некий инструмент, позволяющий реализовать себя, свои идеи и дать людям нечто ценное, какие-то эмоции. Хочется сделать что-то, от чего люди могут получить не только материальную ценность, но и эмоциональную, душевную, как от картины, на которую смотришь и восхищаешься. А заработок – это эквивалент того, является ли твоя работа важной и нужной или нет.
Руслан Гафаров
Собственнику стоит задуматься: а есть у меня понимание цели компании, понимают ли цели моей организации люди вокруг? Каким образом я даю понять людям, что они могут в моей компании работать и развиваться? Как они понимают, что могут вырасти?
А как выстроены коммуникации, какая обратная связь? Вижу ли я эту обратную связь? Задайте вопрос сотрудникам: в чем основная идея, миссия организации в чем? Мы все вместе, чтобы что? И ответить на этот вопрос и дальше развивать бизнес. А если ответа нет, сначала для самого себя найти его. Потому что в противном случае все остальное рано делать.
Кто ваш конкурент?
Изучение конкурентов – один из эффективных способов взглянуть на свой бизнес со стороны и понять, в каком направлении следует двигаться. Вот показательная история.
