Полный позитив. Формула выживания и процветания бизнеса в изменившемся мире

От Пола

Сказать по правде, я долго не решался приступить к работе над этой книгой. Мне казалось, что большая часть того, что я хочу сказать, либо уже кем-то сказана, либо будет воспринята многими руководителями компаний как небрежная попытка переписать историю. Однако главному редактору журнала Harvard Business Review Ади Игнатиусу удалось-таки убедить меня, что необходимо рассказать историю преображения компании Unilever и моего личного перерождения, а также поделиться мыслями о том, в каком направлении следует двигаться. Решающим доводом стала перспектива соавторства с Эндрю Уинстоном. Я давно восхищался его книгами The Big Pivot («Крутой поворот») и Green to Gold («От зеленого к золотому»), которые стали для меня бесценным подспорьем в руководстве Unilever. Обе книги опередили свое время, жаль только, что мы не всегда прислушивались к их советам.

Я благодарен и Джеффу Сибрайту, который стал мне не только близким другом, но и отличным спарринг-партнером на посту руководителя отдела устойчивого развития Unilever. Именно он помог нам не только преобразовать бизнес-модель компании, но и довести до ума эту книгу. Вне всякого сомнения, памятью, мудростью и чувством юмора он превосходит меня.

Это предисловие я пишу накануне Пасхи. Совсем недавно в Нидерландах на своем девяносто третьем году жизни нас покинула моя чудесная, неизменно молодая матушка. Я рад, что был с ней рядом до конца. Всю жизнь она служила мне источником вдохновения, и я многим ей обязан. В 1950-х ей пришлось оставить любимую работу школьного учителя и всецело посвятить себя семье. Именно она научила нас ценить важность образования.

Мама пережила Вторую мировую войну и как никто умела отдавать себя служению другим, восстановлению разрушенных поселений, созданию мирной, комфортной и инклюзивной среды для всех. Человеческое достоинство, уважение, равенство и сострадание были для них с отцом чем-то естественным, и именно эти ценности они привили своим шестерым детям.

По традиции для многих христиан Пасха – пора новых начинаний. Именно с этой мыслью мы проводили нашу матушку. Однако в то же время Пасха – это некая аллегория необходимости создания нового, лучшего мира, в котором будущие поколения станут жить в гармонии и согласии друг с другом и с Матерью Природой. Пришествие коронавируса стало для всех нас отрезвляющим толчком, напоминанием о том, что нельзя построить здоровое общество на нездоровой планете. С каждым днем все больше людей постигают сложную взаимосвязь между потерей биологического разнообразия, переменой климата, неравенством, развитием экономики и социальным единством, а вместе с ней – слабые места нашей экономической системы. Становится все понятнее, что безграничный рост невозможен на планете с ограниченными ресурсами и пространством. А что не вечно, то по определению нельзя назвать устойчивым и стабильным. В конце концов наступит момент, когда системы попросту рухнут, собственно, это уже происходит.

И еще я давно пришел к выводу, что в экономической системе, где многие люди по-прежнему чувствуют себя обделенными вниманием или недостаточно мотивированными, неминуем бунт. Мы наблюдаем повсеместные подтверждения этого тезиса, в том числе в политической системе. Сила демократических режимов и глобального сотрудничества ежедневно подвергается множеству испытаний, среди которых особого внимания заслуживают климатические изменения и неравенство. Именно с ними все мы должны неустанно бороться. Неудивительно, кстати, что эти проблемы тесно связаны между собой. В отсутствие крепкого комплексного подхода к их решению и перед лицом вездесущего – особенно в политической сфере – стремления к краткосрочной выгоде ответственному бизнесу крайне важно сделать шаг вперед и заполнить образовавшуюся пустоту. Действовать при этом нужно не в одиночку, но обращаясь к новым формам партнерства с правительством и гражданским обществом.

Наша книга не только предлагает несколько способов достижения этой цели, но, что гораздо важнее, объясняет их выгоду для самого бизнеса. Это идея «чистого позитива». Мы не собирались рассуждать о капитализме. Скорее, предприняли попытку указать на реальную необходимость изменения роли предпринимательства в обществе, с тем чтобы обосновать его право на дальнейшее существование. Мы лишь хотели подчеркнуть, что выгоду должно приносить решение проблем, а не их создание.

По нашему замыслу, эта книга, вместо того чтобы заострять внимание на вопросе «почему?» – ведь большинство из нас убеждены в важности избранного пути, должна ответить на гораздо более сложный вопрос – «как?» Задача эта многослойна и непроста, и многие факторы попросту не поддаются контролю. Иногда она и вовсе кажется непосильной. Однако тем из нас, кто занимает ответственные посты, известно, что отрицая очевидное, обвиняя других и избегая обязательств, проблем не решить.

Прежде всего, необходим принципиально новый подход к лидерству и смелость, чтобы принять активное участие в преобразованиях. Нужна храбрость, чтобы взять на себя ответственность за собственное влияние на общество, выходящее далеко за пределы профессиональной деятельности. Вы должны ощущать готовность неуклонно повышать планку своих амбиций, даже если у вас не всегда будут ответы на все вопросы, и неустанно расширять партнерскую сеть, необходимую для реализации масштабных системных изменений. В мире бизнеса, все более зависимом от графиков, таблиц, компьютеров и методов ускоренной торговли, имеющем устоявшиеся нормы и правила, смелость зачастую заключается и в том, чтобы вспомнить о человеческой составляющей, которой так часто пренебрегают. Когда в основу деловой конкуренции ляжет доверие, роль заботы и сострадания возрастет.

Однажды Десмонда Туту спросили: он считает себя оптимистом или пессимистом? И он ответил: «Я пленник надежды». И хотя моральные доводы известны давным-давно, мы просто не можем ждать, пока кривая истории изогнется в нужную сторону сама по себе. К счастью, в последнее время все большее значение приобретает экономический аспект. Как мы пишем в своей книге, это, пожалуй, беспрецедентная возможность для сферы предпринимательства. Пытаясь избежать очередной волны пандемии или краха системы, мы все больше утверждаемся в мысли, что бездействие порой обходится гораздо дороже попыток действовать. В самом начале пути Unilever мы руководствовались главным образом своими убеждениями – теперь же у нас есть экономическое обоснование и стимул.

И хотя за последние десять лет модель Unilever показала свои достоинства и недостатки, исчерпывающе представленные в книге, все же мы понимаем, что нужно двигаться дальше – и быстрее. Подход чистого позитива не только обеспечит вам конкурентоспособность в настоящем, но, что гораздо важнее, поможет занять выгодную позицию среди успешных компаний и предприятий в будущем. Лидерство – это привилегия, и нет большего удовлетворения, чем использование ее на благо других людей и всего мира. Ведь не зря говорят: дорогу осилит идущий.

Апрель 2021 г.

От Эндрю

Мы приступили к работе над этой книгой в 2020 году, в самом начале пандемии. Мне как раз исполнилось пятьдесят, к тому моменту я уже двадцать лет работал в сфере корпоративной ответственности и внезапно поймал себя на мысли, что оглядываюсь назад и пытаюсь дать оценку собственным достижениям. Мы с женой воспитали двух сыновей: одному из них уже исполнилось восемнадцать (хотя, когда я окончил работу над своей первой книгой «От зеленого к золотому», он был младенцем); второй появился на свет пятнадцать лет назад, аккурат в день ее выхода. Насколько хорошо нам удалось привить им умение сострадать и заботиться об окружающем мире – судить им самим.

Мои достижения в профессиональной сфере оценить гораздо сложнее. Моя миссия состоит в том, чтобы вдохновлять компании, помогая им справляться с наиболее острыми и масштабными проблемами в области окружающей среды и общества. И делаю я это не из человеколюбия, а потому что это очень хороший бизнес. Я забочусь о прогрессе на макроуровне, неизменно задавая себе один и тот же вопрос: побеждаем ли мы в борьбе за то, чтобы наконец перевести бизнес из режима одержимости быстрой выгодой в сторону более осознанного созидания и долгосрочных ценностей?

Ответ: и да, и нет.

За последнее время число компаний, озабоченных воздействием собственной деятельности на общество и окружающую среду, резко увеличилось. Нет ни одного крупного предприятия, которое сомневалось бы в необходимости включения вопроса корпоративной ответственности в свою повестку дня. Мы выиграли первый бой, но впереди еще множество проблем. Наша экономическая модель, злоупотребляющая ресурсами, поощряющая неуемное, беспрепятственное потребление и круговорот богатств среди немногих избранных, толкает нас к обрыву. Глобальные проблемы, с которыми мы пытаемся справиться (в частности перемена климата), усугубляются с каждым днем, а реагируем мы слишком медленно.

Чтобы мир по-настоящему изменился, бизнесу нужно не просто слегка сократить выбросы углерода и скорректировать свою политику, но радикально изменить траекторию, настроившись на позитивное воздействие. К сожалению, число руководителей предприятий, в полной мере принявших эту модель, пока незначительно. Миру нужны более смелые лидеры, готовые направить свои компании на путь перемен и служения людям.

Один коллега как-то спросил меня: «Почему в мире так мало Рэев Андерсонов?» – имея в виду генерального директора компании-производителя ковров Interface. В 1994 году его вдруг осенило: бизнес в привычной нам форме – тупиковый путь для планеты. С этого момента в основу деятельности его компании легло стремление устранить все проявления своего негативного воздействия на окружающий мир. В этой области он стал первопроходцем и примером для подражания. Его Mid-Course Correction («Коррекция курса») стала для меня первой прочтенной книгой на эту тему. Но я спросил своего друга: «Почему в мире так мало Полов Полманов?»

Почему Пол? Пионеры и лидеры в этой сфере – такие как Рэй, основатель компании Patagonia Ивон Шуинар, предприниматель Пол Хоукен – безусловно, проложили этот путь, но они по большей части возглавляли предприятия среднего бизнеса, были их основателями. Ряд крупных компаний – таких как Walmart – последовали за ними, но никто не пытался повторить сделанное Полом: превратить само понятие корпоративной ответственности в основу деятельности публичной компании с лидирующими позициями на рынке и многомиллиардными оборотами. Пол же всецело посвятил себя этому. Как и Рэй, он был честен с коллегами-руководителями, неустанно отстаивая важность принципиально нового подхода к управлению компанией и подчеркивая все слабые стороны привычной модели ведения бизнеса. Полом двигало желание исполнить миссию, но в то же время и стремление обеспечить долгосрочную выгоду.

Мне это нравилось, и я был не одинок. В рамках ежегодного опроса, выявляющего компании, которые лучше всего справляются с задачей интеграции принципов устойчивого развития в корпоративную стратегию, компания Unilever на протяжении десяти лет была одной из самых часто упоминаемых. Это поразительный результат для предприятия любой величины. Кто-то, возможно, поспорит с тем, что производителя потребительских товаров внезапно назначили лидером устойчивого развития, хотя он выпускает кучу всего ненужного. Конечно, в этих возражениях есть доля истины, но, учитывая масштаб стоящих перед нами задач, нельзя построить современный мир без процветающего бизнеса.

Нужно, чтобы все больше руководителей стремились изменить текущий порядок вещей, и нужно поощрять тех, кто это делает. Надеюсь, однажды мы перестанем произносить с придыханием имена таких руководителей компаний, как Джек Уэлч из GE, который обладал великолепными управленческими навыками, но ставил краткосрочную выгоду выше планеты и людей, и на его предприятии несколько десятков лет главенствовал подход, при котором увольнение работника увеличивало стоимость акций.

В 2010-х годах я стал членом североамериканского комитета Unilever по устойчивому развитию, так что полностью беспристрастным меня назвать нельзя. Но с Полом мы встречались лишь несколько раз, прежде чем он и его главный консультант в этой области Джефф Сибрайт предложили мне совместную работу над книгой. Сам я не горел желанием снова писать на тему устойчивого развития, но понимал, что передо мной уникальная возможность – представить, как построить компанию, которая послужит на благо всего мира. Некоторые главы истории Unilever рассказаны довольно хорошо, но в них отсутствует точка зрения человека, который был во главе преобразований. Эта книга не только о Unilever, но и о том, как опыт одной компании может стать мотивацией и примером для всех прочих. Моей задачей было представить новую точку зрения, синтезировать, найти общие схемы и закономерности этой истории и в то же время сделать ее легкой и доступной для понимания.

В конце концов, вопрос: «Как сделать, чтобы в мире стало больше Полов Полманов?» – не вполне корректен. Сколько бы мы ни превозносили руководителей (переплачивая им), ни один руководитель не в состоянии построить успешную компанию в одиночку. Если бы в основе успеха лежало исключительно грамотное руководство, то все курсы повышения квалификации и бизнес-учебники сосредоточились бы на развитии лидерских навыков. Но компаниям нужны ключевые принципы, стратегии, тактики, партнеры и, разумеется, неприкосновенные элементы, такие как культура, цель деятельности, а также вдохновение. Каждая организация уникальна, но идеи и уроки первопроходцев отрасли могут повысить эффективность ее работы. В этой книге мы предлагаем своего рода карту и компас, но не пытаемся проложить универсальный путь: у каждого он свой.

Моя цель в книге «Манифест неокапиталистов»[1] – мотивировать бизнес-сообщество сделать шаг вперед, ускориться и привести весь мир к процветанию. Надеюсь, этот труд и его плоды принесут чистый позитив и в мою собственную жизнь.

Апрель 2021 г.

Вероломное предложение и небольшая притча

В начале 2017 года компания Unilever столкнулась со смертельной угрозой. Уже семь лет велась реализация амбициозной стратегии – Плана устойчивого развития Unilever, в рамках которого основой бизнеса стала деятельность, направленная на повышение осознанности и качества жизни других людей. Компания поставила перед собой довольно амбициозные цели и уверенно двигалась к их достижению. Она удвоила объем продаж, снизив степень негативного воздействия на окружающую среду, позволив миллиардам людей улучшить здоровье и повысить качество жизни. Заручившись поддержкой руководителей ряда других корпораций, Unilever смогла в корне изменить представление общества о хорошей компании.

Стратегия оказалась эффективной. Спустя годы стагнации и весьма скромных успехов наконец настал момент, когда доход компании вырос на 33 % и составил 60 миллиардов долларов, а цены на ее акции превзошли и цены на бумаги других корпораций, и европейский индекс FTSE. Unilever – огромная, по-настоящему глобальная компания, чью продукцию – Axe, Ben & Jerry’s, Clear, Dove, Hellmann’s (майонез), Knorr, Lifebuoy, OMO, Rexona, Suave – ежедневно покупает 2,5 миллиарда человек. В рамках своей стратегии Unilever приобрела десятки новых брендов, большинство из которых – компании с четко определенной миссией. Параллельно было решено избавиться от медленно развивающихся предприятий, не соответствующих ее философии.

Вот почему, когда штаб-квартиру Unilever в Лондоне посетил Александр Беринг[2], генеральный директор конкурирующей фирмы Kraft Heinz (прославившейся своим кетчупом), руководитель Unilever Пол Полман (один из авторов этой книги) решил, что тот собирается сделать ему предложение о покупке одного из брендов. Однако встреча приняла совершенно неожиданный оборот: Беринг предложил выкупить Unilever целиком за 143 миллиарда долларов, на 18 % выше ее рыночной стоимости. Даже вражеские захватчики порой улыбаются, но от этого не перестают быть захватчиками, способными уничтожить сам дух компании, создававшейся целое столетие.

Саму Kraft Heinz всего двумя годами ранее купили бразильская частная инвестиционная компания 3G и Berkshire Hathaway, управляемая легендарным инвестором Уорреном Баффеттом. Двое инвесторов работали совместно и над этой сделкой. 3G ни разу за время своего существования не упускала выгоду, но эти девять дней все изменили.

Компания 3G славилась тем, что сокращала расходы ради увеличения краткосрочной прибыли. Ее генерального директора, Хорхе Пауло Леманна, в статье журнала Fortune G назвали «человеком, пожирающим расходы»[3]. Индустрия потребительских товаров разделилась на тех, кто вместе с Kraft Heinz стремился к повышению эффективности, сокращению затрат, увеличению маржи и небольшим налоговым выплатам… и тех, кто, по словам Financial Times, «принял модель, которая в конечном итоге разрушает бизнес, лишая его инвестиций»[4].

Трудно было представить две продающие схожую продукцию компании с настолько непохожими бизнес-моделями, как Kraft Heinz и Unilever. 3G собственным примером показывала, что такое главенство акционера. Unilever стремилась работать на благо многих целевых групп, заинтересованных в продукции компании, и делать мир лучше. Ее философия формировалась на протяжении 140 лет, уходя корнями в миссию по улучшению санитарно-гигиенических условий в викторианской Англии.

И сегодня при разработке и реализации Плана устойчивого развития мы чтим историю компании и продвигаем ее ценности. Эта стратегия – один из самых полных и совершенных бизнес-планов в мире. В нем очевидным образом связаны концепция осознанного ведения бизнеса и его эффективный рост. Цель Плана – повышение финансовой прибыли за счет устойчивого развития, а не в обход его принципов, то есть благодаря им, а не вопреки. За долгие годы существования компании Unilever стало ясно, что всякий раз, когда сбивался фокус ее деятельности – пропадали практический смысл и конкретная цель, – падала и эффективность этой деятельности. Вот почему поглощение организацией, чья миссия была несовместима с миссией Unilever, грозило компании стратегической и финансовой катастрофой.

Пусть эта сделка сулила руководству Unilever солидную прибыль, явное расхождение стратегий и ценностей 3G и Unilever делало ее неприемлемой. Бизнес-модель компании была слишком важна, чтобы доверить ее людям, не имеющим представления о том, что такое создание долгосрочной ценности. Многим известно, что стало с компаниями, которые купила 3G. Те, кто прежде занимался какой-нибудь важной и общественно-полезной деятельностью – например, лидер в области производства напитков SABMiller, реализующий проекты по водоснабжению и защите прав человека в Африке, – оказались зажаты в тисках сокращения расходов 3G. Множество «беженцев» из компаний, перекупленных 3G, в поисках осмысленной деятельности перешли в Unilever.

В этот переломный момент руководство Unilever не могло игнорировать необходимость контроля расходов и роста маржи. Они знали, как важны производительность и эффективность компании, но в то же время понимали, что путь к процветанию долог и срезать его нельзя. Сокращение расходов на персонал, научно-исследовательскую деятельность или бренды лишь вызвало бы у инвесторов «сахарную ломку» и гарантированно привело бы к катастрофе. Руководство компании решило, что использование знакомой бизнес-модели с большей вероятностью обеспечит долгосрочную прибыль, чем стратегия 3G. Они, как и прежде, будут двигаться к осмысленной цели, вкладываться в собственное будущее, повышать верхний и нижний пороги (словом, все то, что делали семь лет подряд).

Это было неспокойное время, необходимо было постоянно поддерживать поток продаж. Полу вовсе не хотелось, чтобы потомки запомнили его как человека, подарившего компанию с глубокой философией и столетней историей фирме вроде 3G. «Не в мою смену!» – решил он. Но чтобы отклонить предложение, Unilever нужна была поддержка друзей, и действовать надо было быстро.

Неожиданная поддержка

Скептики годами ждали, когда же Unilever, наконец, оступится. Многие ключевые инвесторы, проповедующие главенствующую роль акционеров, считали концепт устойчивого развития слишком «хипповым». Однако модель Unilever оказалась рабочей. На момент, когда поступило предложение о покупке, операционная маржа компании была хоть и не самой высокой среди конкурентов, но гораздо выше, чем у Nestlé, Danone и Mondelēz. Ее доход и нижнее значение нормы стремительно росли. Unilever стабильно обеспечивала 19 %-ную рентабельность инвестированного капитала. Долгосрочная и надежная акционерная стоимость становилась результатом бизнес-модели, а не ее главной целью.