• Рекрутер должен хорошо представлять, зачем искомой «звезде» или оптимальному кандидату нужна работа именно в этой компании.
• Рекрутер не должен чувствовать давления от клиента с формулировкой «где кандидаты», так как эта формулировка как «красная тряпка» на него действует и побуждает показать «кого-нибудь», а не «кого надо».
• Рекрутер должен быть однозначно бизнес-ориентирован. Он должен быть мини-бизнесменом.
• Рекрутер должен иметь идентичный с руководителем взгляд на способы оценки и анализ результатов.
Список можно продолжать и продолжать. Даже внутренним HR порой сложно соответствовать всем этим критериям по объективным причинам. Не говоря уже о внешних рекрутерах, которые даже в офисе компании-клиента часто не бывают вообще. Но даже если пункты соблюдаются, такой подход может дать обратный эффект. Потому что каким бы крутым рекрутер ни был, он – не руководитель в рамках этой вакансии. А руководитель, формируя вакансию, имеет свойство допускать ошибки.
Уверен ли ЛПР, что все эти пункты соблюдены, чтобы требовать от рекрутера выполнение плана А (поиска только «звезды» или оптимального кандидата самостоятельно, без участия самого ЛПР)? Есть такое замечательное и так применимое сюда слово – валидность. Так вот, степень валидности данного метода не высока – каждый раз ЛПР, запрашивая такой подход, может получать очень непредсказуемый результат:
• Рекрутер пропал на 3 недели, а затем вернулся с кем-то, но совсем не тем, кого вы ожидали. Рекрутер искренне верит, что нашел то, что нужно ЛПР.
• Рекрутер вернулся через три дня с «супер-кандидатом», который после собеседования отказался сам от вашей компании, а затем рекрутер сообщил, что «рынок кончился».
• Рекрутер действительно нашел достойного кандидата за короткий срок. И руководитель готов нанять человека. Но может ли ЛПР быть уверенным, что это лучшее и оптимальное решение по текущему рынку труда?
Теория № 2 (или второй подход для рекрутмента) появилась не как самостоятельный подход, а именно как противовес тем внушительным рискам, которые имеет ЛПР в вопросе подбора персонала. В подборе персонала легко ошибиться – это работа с людьми. Речь не идет о покупке товара, который может быть типовым, с четкой технической инструкцией (или составом для продуктов питания), с пониманием, пусть и приблизительным – сколько этот товар прослужит, как будет выполнять свою функцию. И да, конечно, товар не может отказаться себя продавать. С подбором персонала всё иначе. Чтобы подобрать того, с кем союз действительно будет долгим и взаимовыгодным, нужно идти на понижение различного рода рисков. Соответственно, второй подход и выполняет эту функцию. В результате такого подбора ЛПР занимает активную позицию, он участвует в подборе как направляющее, комментирующее и отбирающее лицо. Это лучший, на мой взгляд, возможный союз рекрутера и руководителя.
Часто второй подход критикуют за то, что он требует больше времени от руководителя, а ведь агентство или рекрутера привлекают, чтобы его разгрузить. Что же – это правда. В этом есть некоторый минус, однако и с ним можно поработать различными способами. Во-первых, на просмотр резюме у ЛПР уходит в среднем 20–30 секунд, так что эту часть даже не будем брать во внимание. Это я к той ситуации, когда рекрутер имеет двух претендентов, один, по его мнению, лучше, второй – слабее (по некоторым важным критериям соответствует), и он принимает решение показать только лучшего. Такой рекрутер экономит руководителю 30 секунд времени и, возможно, лишает его многих миллионов прибыли. Поставьте на одну чашу весов 30 секунд, а на вторую один миллион рублей чистой прибыли в месяц в малом бизнесе (это я взял очень скромную цифру). Что перевесит? По-моему, за такое «рабочее» время столько зарабатывают только лучшие спринтеры планеты. Именно столько могут стоить те 30 секунд конкретного взятого руководителя. А рекрутер может лишить его такой возможности. Самое забавное: руководитель об этом никогда не узнает (и, наверное, поэтому будет крепко спать). Даже страшно представить, сколько ежедневно теряют руководители упущенной выгоды за счет того, что просто не увидели тех самых претендентов, которые были почти у них в руках: их нашли рекрутеры, но не стали их презентовать начальнику или клиенту. Подумайте об этом.
Давайте подведем небольшие итоги.
Руководитель хочет:
• Чтобы рекрутер был профессиональным, но ровно в своем представлении профессионализма (кто-то требует психологию, и только её, кто-то бизнес-ориентирование, кто-то ничего не требует, а размещение вакансии уже считает признаком адепта).
• Чтобы рекрутер (внешний, внутренний) проводил селекцию, как будто он внутри головы руководителя, ощущает и видит мир, как руководитель.
• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя.
• Чтобы рекрутер во всех спорных моментах преследовал интересы бизнеса и руководителя.
Внутренний HR (внутренний рекрутер) хочет:
• Чтобы компания, в которой он работает, процветала. Но понимает это по-своему, в меру своего восприятия (для кого-то это рост показателей бизнеса, для кого-то – низкая текучесть персонала, для кого-то – чтобы все были дружны, веселы, позитивны и носили одинаковые галстуки; а для кого-то – всё перечисленное).
• Чтобы руководитель ощущал и осознавал, насколько полезна и эффективна работа HR – поэтому стремится демонстрировать это.
• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя.
Внешний рекрутер хочет:
• Чтобы вакансия, находящаяся у него в работе, во-первых, закрылась, во-вторых, закрылась его кандидатом (это его хлеб).
• Чтобы руководитель (и внутренний HR) был гибким, коммуникативным, лояльным к процессу, оперативным, сговорчивым, легким на принятие решений – и всё по причине первого пункта.
• Чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя (хорошие отношения, любого рода прогресс компании, возможность повторных заказов, так называемое «развитие клиента»).
Обратите внимание, многие из хотелок немного противоречат друг другу. Например, руководитель (коммерческий директор, например) хочет идеальную, в его представлении, селекцию с упором на каналы продаж, целевую аудиторию продукта, компетенции в работе с продажами сложного технического оборудования, и, конечно, подсознательно – с учетом своего характера (с кем сработается); его внутренний HR (очень опытный психолог, который не является профи в бизнесе, поэтому смотрит больше на совместимость), стремится найти тематичного сотрудника, но приоритет отдает личностному портрету, а внешний рекрутер – «бомбит» отраслевых кандидатов и не слишком пристально смотрит на их характер. В его задаче – найти всех (он хочет повысить шансы на закрытие вакансии его усилиями). Внешний рекрутер раздражается от решений HR-психолога, HR-психолог, безусловно, считает внешнего рекрутера некомпетентным. Коммерческий директор считает дилетантами обоих, потому что оценку делает только по проведенным встречам или увиденным резюме. А там совсем не то, что хотел бы видеть ЛПР.
Или другая ситуация. Собственник бизнеса ищет себе генерального директора. Легко представить, как много всего в голове у владельца компании. Он хочет доверить своего «ребенка» кому-то стороннему. Внутренний HR неплохо знает собственника, и именно поэтому на его представления об искомом сотруднике накладывает свои (а это дело случая, прав он или нет). Третья сторона, внешний рекрутер, просто ищет CEO или похожих по уровню ребят с привязкой к сфере и показателям. Максимум, что он может – наложить свой предшествующий опыт закрытия таких вакансий на текущий проект. Но этого может быть недостаточно для точечной селекции, и он понимает, что единственно верная тактика – пробовать разные варианты. Если каждая из сторон не понимает, что творится у других – отсутствие взаимопонимания гарантировано. Собственник будет негодовать от кандидатов, которые «мимо», внутренний HR – от непрогнозируемой реакции собственника, с одной стороны, и большого потока кандидатов (где есть и плюс, и минус) со стороны агентства, с другой стороны. Внешний же рекрутер будет не понимать, как это компания разбрасывается такими ценными кадрами так легко, отказывая кандидатам за секунду по второстепенным признакам.
Венец всего – взаимопонимание у всех.
Мотивы у сторон, на практике, противоречивые. Это нужно понимать и признать. Но есть ключ: обратите внимание, что у всех сторон есть общая цель – чтобы найденный и устроенный на работу кандидат оправдал или превзошел ожидания руководителя. Причем у каждого своя первопричина – зачем это. Надо действовать в этом направлении. И понимать, что все стороны – это разные по функционалу люди. Внутренний HR не выполнит работу за руководителя, а рекрутер агентства не сможет на денек стать внутренним HR-ром компании. Это цикл, а не просто совместный процесс. Требования к каждому участнику разные. Компетентность сотрудника определяется тем, насколько хорошо он выполняет свою работу, а не работу другого человека.
Глава 2. О формировании требований к кандидатам
В подборе персонала рекрутеры регулярно сталкиваются как с очевидными, обоснованными требованиями, так и требованиями крайне спорными, а иногда и вовсе абсурдными.
Я совершенно спокоен к подавляющему числу требований (если речь идет о коммерческой организации): руководитель вправе искать себе того, кого он хочет. Общая же задача рекрутера – постараться помочь ему в этом. Однако тут есть грань между хотелками ЛПР и реалиями рынка труда, поэтому рекрутер должен выступать ещё и как консультант – быть в тесной связи с руководителем и информировать его о том, какие кандидаты есть, какие требования завышены, а какие напротив – можно поднять. То же касается и о вообще соблюдении некоторых требований; важно уметь идентифицировать:
• Обязательные требования
• Второстепенные требования
• Надуманные требования
• Деструктивные требования
О каждом виде чуть подробнее.
Обязательные требования
Обязательные требования, как правило, очевидны и без формирования подробной заявки на подбор персонала. Это такие компетенции, без которых сотрудник, на первый взгляд, просто не сможет достигнуть требуемых результатов на вакантной должности в установленные сроки. Например, требование знания соответствующего иностранного языка для персонального ассистента руководителя-экспата, знание для программиста определенного стека технологий, который используется в ПО компании, умение составлять отчетность по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО / IFRS) для финансового директора представительства европейской компании.
Второстепенные требования
Интересная деталь. В любом товаре, услуге, работе, человеке, компании, процессе легко увидеть главное и второстепенное. Как правило, эти различия действительно «на плаву». Однако, несмотря на этот факт, люди, принимая решения в пользу чего-либо, рассеивают внимание в пропорции 50 % на 50 %. То есть второстепенное требование, даже если человек понимает, что оно таково, занимает в сознании при принятии решения до 50 % значимости. Это нормально с точки зрения поведенческих особенностей. Однако это опасная ловушка, если вы ожидаете определенный результат. Я наглядно это продемонстрирую.
Например, покупая ноутбук, вы, безусловно, понимаете, что главное – его начинка, его надежность, его функции. Также главное – это соответствие этих элементов его цене. А второстепенное, например, это его дизайн, материалы, дополнительные примочки, такие как подсветка клавиатуры. То есть они важны, но ощутимо уступают в значимости, например, диагонали экрана и объёму оперативной памяти. Тем не менее, при покупке ноутбука его цвет, дизайн, материалы, дополнительные элементы, я уже не говорю о бренде, по-прежнему для многих играют важнейшую роль. А беды начинаются после покупки, когда любимое приложение начинает тормозить. Или, реализовав все хотелки, вы платите вдвое большую стоимость, чем изначально запланировали на покупку.
Или взять, например, услугу подбора персонала. Что здесь главное – очевидно, получить сотрудника в соответствии со своими ожиданиями в нужные сроки по цене, соответствующей своим представлениям о справедливости. Что второстепенное – чтобы сама услуга оказывалась в соответствии с ожиданиями. Своего рода сервис. Это логично, однако наблюдения показывают, что требования заказчиков рекрутинговых услуг зачастую даже больше к процессу (второстепенному), чем к результату (обязательному), хотя реальную пользу заказчики получают только или, прежде всего, от итогов.
Можно очень быстро осознать, что второстепенное в человеке может быть критически важным, если оказаться надолго в замкнутом помещении с человеком, от которого идет крайне неприятный запах. И тогда главное (у него душа, богатый внутренний мир, он профессионал в своей области, интересный собеседник и так далее) уже не будет определяющим. Этот пример особенно ярко показывает, что второстепенное тоже может быть важным, при этом оно не становится главным, обязательным. Но займет в определенный момент половину внимания, а то и больше.
Моё определение обязательного и второстепенного. И то, и то важно. И то, и то играет роль.
Но именно обязательное является главным и постоянным источником профита (пользы), а второстепенное дает профит или ситуативно, или значительно меньше.
При этом второстепенное подгружает наш мозг очень сильно, а иногда заставляет принимать крайне нелогичные, и как следствие, не полезные решения. Реализовывать второстепенные требования правильно и полезно, когда они не требуют таких же усилий (вложений), как обязательные. Именно поэтому важно уметь управлять своим сознанием при принятии решений. Отделять главное от дополнительного. Обязательное от приятного бонуса. Чтобы не пострадал желаемый результат.
В случае с требованиями к кандидатам всё также на поверхности. Различия видны, однако при подборе всё равно хочется всего и сразу, и чтобы без негативных последствий. Что полезно знать руководителю – каждое дополнительное второстепенное требование повышает:
• Стоимость кандидата, то есть его зарплатные ожидания. Иногда соответствие только одному второстепенному требованию повышает его зарплатные ожидания в 1,5–2 раза.
• Конкуренцию за внимание данного кандидата. Иногда соответствие только одному второстепенному требованию включает в гонку за кандидата сразу десятки, а то и сотни компаний. Вот почему кандидатам рекомендуется учить иностранные языки, даже если это не особо нужно (кто-то будет готов сильно переплатить за эту опцию), а работодателям – не включать это требование, если не нужно (а то придется сильно потратиться).
