HR как он есть
Татьяна Юрьевна Кожевникова
HR как он есть. Самые эффективные инструменты для руководителей и топ-менеджеров
Татьяна Кожевникова занимается управлением персоналом в крупных международных и российских компаниях уже 30 лет. В книге она рассказывает, как работают HR-департаменты в больших организациях, разбирает кейсы из личной практики и дает пошаговую инструкцию для построения суперуспешной карьеры в HR-сфере. В обновленном издании автор описывает, как изменилась эта отрасль после пандемии и какие вопросы сегодня предстоит решать кадровым службам в связи с трансформацией экономики.
Рассматриваются такие задачи отдела по работе с персоналом, как:
– управление производительностью и талантами;
– разработка стратегии;
– построение корпоративной культуры;
– взаимодействие с руководством;
– обучение.
Каждый раздел четко структурирован и дополнен примерами.
Книга будет полезна всем, кто занимается кадровыми вопросами.
В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.
Татьяна Юрьевна Кожевникова
HR как он есть
Я посвящаю эту книгу
моей маме, которая воспитала
меня именно такой, какая я есть,
и моему любимому мужчине,
который своим примером
вдохновил меня взяться за клавиатуру.
© Текст. Кожевникова Т., 2023
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023
Предисловие
Идея написания книги об HR возникла в начале 2013 года, когда у меня впервые появилось для этого время. Моя профессиональная карьера сложилась таким образом, что с 22 февраля 1993-го, когда я начала работать в компании The Coca-Cola Export Corporation (то есть на протяжении 20 лет), у меня не было ни одного дня перерыва между уходом из одной компании и началом работы в другой. Все непродолжительные отпуска я обычно проводила в путешествиях с насыщенной программой, а между отпусками ежедневно вставала в 6.30 утра, ехала в офис (как минимум в Солнцево, а как максимум – в Ступино), работала до восьми вечера, более половины рабочего времени проводила в командировках по неуютным российским регионам, а в выходные пыталась как-то прийти в себя.
Когда хэдхантеры предлагали мне перейти в другую компанию, я обсуждала со своим текущим руководством возможную дату увольнения и договаривалась с будущим работодателем о том, что на следующий же день выйду на новую работу. Сейчас уже трудно сказать, почему я так боялась дать себе хотя бы один день передышки (может быть, все дело в том, что не хотелось оставаться без корпоративной машины и телефона?), но факт остается фактом: только благодаря тому, что мне «неожиданно» пришлось покинуть одну из компаний в феврале 2013 года и начать поиски новой работы, колесо, в котором я бежала 20 лет, неожиданно остановилось, ритм жизни замедлился, появилось время на рефлексию, и я стала размышлять, чем заполнить день помимо посещения спортклуба и театров.
Несколько друзей одновременно предложили мне написать книгу про HR в России. Я достаточно быстро закончила первую главу, но после этого поступило предложение о работе, и на несколько лет процесс написания книги остановился.
Первоначально я хотела сделать традиционный учебник по управлению персоналом, разбитый на главы в соответствии с функциональными направлениями и содержащий много практических примеров и кейсов из практики. Это должно было стать уникальным торговым предложением (USP) моего произведения. Но тут мне пришло в голову, что многие похожие по содержанию книги уже написаны консультантами, а консультантов я очень не люблю, потому что хоть они и обладают разносторонними знаниями о многочисленных компаниях, но никогда ни за что не отвечают. Описывая консультантов, я обычно рассказываю коллегам иностранный анекдот: «Знаете ли вы, чем отличаются английские слова involved (вовлеченный) и committed (преданный)? В омлете с ветчиной курица involved, а поросенок committed».
Так и с консультантами. Описывая проблемы компании и то, как они их решали, консультанты занимают позицию «над схваткой» и фокусируются только на «стратегических» вопросах, оставляя все «технические моменты» HR-службе. Например, «мы сделали свои предложения по оптимизации оргструктуры и системы оплаты труда, а вы уже сами согласовывайте это с профсоюзами и занимайтесь сокращением сотрудников». Между тем настоящий HR как он есть начинается именно с этого момента. С момента, когда вы едете в переполненном аэроэкспрессе в Домодедово, садитесь на ночной рейс до Читы, летите 7 часов, потом трясетесь 500 км на машине по забайкальским степям, встречаясь по пути только с танковыми колоннами Восточного военного округа, приезжаете в небольшой шахтерский городок в 50 км от китайской границы, селитесь в заводской гостинице «Горняк», расположенной в одном из подъездов хрущевской пятиэтажки, проводите беспокойную ночь, а утром, не выспавшись из-за разницы во времени, заходите в актовый зал заводоуправления, где вас уже ждут 70 крепких мужчин и женщин из профкомов цехов. Они-то как раз очень хорошо выспались и готовы к вашей презентации об «оптимизации численности и переходе на новую систему оплаты труда». Не буду рассказывать, что происходит дальше, так как коллеги, давно работающие в HR, это хорошо знают, а для выпускников столичных вузов хочется сохранить интригу.
Так вот, за четыре года с момента первой попытки написать книгу моя жизнь коренным образом поменялась. Я осознанно сделала дауншифтинг в карьере и пошла на работу, приносящую доход в три раза меньший привычного за последние 10 лет: она была мне интересна. Стала ходить на лекции по искусству и начала вести в Интернете блог про современный театр. В свете изменений концепция учебника показалась невыносимо скучной, в особенности для потенциальных молодых читателей, и я решила написать книгу как серию отдельных зарисовок, описывающих основные «моменты истины» для специалистов по управлению персоналом и их взаимоотношения с другими персонажами корпоративных джунглей, в том числе с богами, находящимися на вершине пищевой пирамиды, – генеральными директорами и акционерами.
В силу своей профессии я бываю на многих конференциях, форумах и круглых столах, где встречаю молодых коллег из высокотехнологичных компаний (в основном из сферы IT, телекоммуникаций, банков и т. п.). Они считают, что весь мир уже стал цифровым, рабочие места – гибкими и удаленными и в ближайшее время нас всех ждет полная «уберизация». Очень хотелось бы; но реалии таковы, что из-за ортодоксальных норм трудового права и специфических акционеров в большинстве компаний до этого еще очень далеко. Кроме того, не у всех HR-профессионалов есть возможность и желание работать с хипстерами поколения Y (некоторые любят «погорячее» и идут в металлургию, строительство или нефтянку). Поэтому я решила, что буду описывать HR не «как он будет» или «как он должен быть», а «как он есть».
В 2021 году вышло второе, дополненное издание книги. В нем появилось несколько новых страниц, посвященных трансформации HR-функции в обстановке пандемии. Я надеялась, что тренды, возникшие вследствие COVID-19, сохранятся на несколько ближайших лет, но 2022 год опроверг все прогнозы. Трансформация политического и экономического уклада жизни снова сильно повлияла на роль HR, поэтому возникла идея третьего издания. Над ним я работала в завершающие месяцы 2022 года. Никто не знает, как изменится жизнь, когда книга выйдет из печати, но можно утверждать одно: борьба за таланты усилится, от сотрудников потребуются новые уникальные компетенции, старые кадровые процедуры потеряют эффективность и появится необходимость новых, нестандартных подходов к управлению людьми. Функция HR продолжит играть решающую роль в обеспечении устойчивости компаний. Значит, есть смысл заниматься этой работой.
Эта книга может быть интересна не только студентам, выбирающим профессию, или опытным HR-директорам, желающим вспомнить молодость и попытаться угадать в примерах общих знакомых. Я думала и о руководителях в области финансов, продаж или производства: они плотно взаимодействуют со службами управления персоналом и хотели бы лучше понимать своих партнеров.
Я выражаю благодарность всем коллегам, с которыми мы прошли путь от административных экспертов к агентам изменений, а также – моим многочисленным руководителям. Благодаря им я узнала, как надо и как не надо работать с людьми.
Глава 1. HR и поиск идентичности
В корпоративном мире нет ни одной профессии, которая в такой же степени, как HR, находилась бы в перманентном поиске идентичности. Финансисты занимаются балансами и бюджетами, IT-шники уверенно смотрят в мониторы компьютеров, маркетологи осваивают космические суммы на проведение рекламных кампаний, и только HR-профессионалы собираются на бесконечные конференции и круглые столы, где обсуждают, как им стать стратегическим партнером бизнеса, как HR-директорам попасть в правления компаний, как доказать возврат инвестиций в человеческий капитал и так далее.
Среди названий конференций попадаются и совсем апокалиптические, вроде «Закат HR, каким мы его знаем» или «Переход от традиционного HR к эре компьютерных технологий» (“The end of human resources as we know it”, “Moving from traditional HR to HRM software”). Спешу успокоить коллег по цеху – подобные настроения царят в основном за границей, где трудовое законодательство, система бухучета и уровень сознательности работников действительно позволяют передать многие HR-транзакции на самообслуживание сотрудникам или на аутсорсинг. В Европе, к примеру, сотрудники самостоятельно через Интранет управляют своей медицинской страховкой и пенсионной программой, авансовыми отчетами за командировки, меняют персональные данные (например, домашний адрес) в HR-системе и получают информацию по расчету заработной платы.
Даже в крупных производственных или розничных компаниях России десятки тысяч сотрудников не имеют на рабочих местах доступа к компьютеру, а иногда, если он есть, – к Интернету (например, на предприятиях военно-промышленного комплекса). В тех компаниях, где с компьютерами и интернетом все в порядке, сейчас стоит задача по переходу на отечественное программное обеспечение. Чтобы это осуществить, профессионалы из HR должны описать идеальный «путь сотрудника» и составить детальное техническое задание для разработчиков. Кроме того, из-за сложности формулы расчета средней зарплаты во время отпуска, больничного и командировок даже топ-менеджеры не всегда могут без профессиональной помощи разобраться со своим расчетным листом. Поэтому я не считаю, что в обозримом будущем (5–10 лет) технологическое развитие станет представлять опасность для HR-профессионалов.
Тем не менее остаются «угрозы» аут- и инсорсинга. Аутсорсинг расчета заработной платы и базовых HR-транзакций необходим только в двух случаях: более низкая стоимость этих услуг у внешнего провайдера и небольшой размер компании. Впрочем, обычно оба случая взаимосвязаны. Крупные компании часто используют дорогостоящую ERP[1 - Enterprise Resource Planning (англ.) – организационная стратегия интеграции производства и операций.] систему (например, 1С[2 - SAP SE – немецкая компания, производитель программного обеспечения для организаций.]) для управления финансами, логистикой, производством и другими ключевыми функциями. Обычно наряду с этими модулями установлен и модуль по управлению человеческим капиталом. Если сравнить стоимость использования внешнего провайдера для численности персонала более 5000 человек со стоимостью использования собственного модуля 1С, всегда выиграет последний вариант.
К возможностям аутсорсинга подбора и обучения работников я отношусь скептически.
Приведу в пример свой опыт аутсорсинга подбора персонала для крупного торгового объекта. Речь шла о 400–500 работниках разного уровня квалификации (от выпускников вузов со знанием английского языка до грузчиков) в срок около шести месяцев. Контракт был составлен таким образом, что рекрутинговое агентство получало фиксированную сумму за полную комплектацию штата в указанные сроки при требуемом уровне качества персонала. Процесс выглядел следующим образом: агентство рекламировало вакансии в СМИ, проводило собеседования с кандидатами и направляло их линейным руководителям для проверки технических навыков либо оценки личностных качеств (для вакансий, не требующих особой квалификации). Важно отметить, что дата открытия торгового объекта была жестко зафиксирована, а отсутствие укомплектованного и обученного штата могло поставить открытие под угрозу.
Уже в первые месяцы проекта выявились основные проблемы. Когда рекрутинговое агентство не получало достаточного отклика на рекламу вакансий, вместо поиска путей улучшения работы и новых каналов коммуникации с кандидатами они приходили к работодателю и жаловались, что предлагаемая заработная плата/график работы/расположение торгового центра не соответствуют рынку/не привлекают кандидатов и т. д.
Вторая проблема заключалась в том, что требуемый уровень качества персонала не всегда можно оцифровать, поэтому работодатель и рекрутеры интерпретировали его по-разному. Многие кандидаты отсеивались линейными руководителями из-за нехватки практических навыков в своей профессиональной сфере, хотя по формальным признакам (стаж работы, образование) они полностью соответствовали требованиям к потенциальным кандидатам. В результате линейные руководители жаловались в HR-службу: вместо того чтобы заниматься открытием торгового центра, они тратят драгоценные часы на интервью с абсолютно бесполезными кандидатами. Чтобы помочь линейным руководителям, HR-специалисты стали предварительно просматривать кандидатов, приходящих из агентства. Поняв, что кандидатов все равно смотрит HR-департамент работодателя, рядовые сотрудники рекрутингового агентства стали направлять потенциальных работников напрямую в компанию. Таким образом, роль внешних рекрутеров свелась к тому, что они размещали рекламные объявления, обрабатывали анкеты и администрировали прохождение кандидатами собеседований.
Тем не менее агентство считало, что делает больше предусмотренного контрактом. Обнаружилась и третья проблема: некоторые успешно нанятые сотрудники после начала работы, но до открытия торгового центра вдруг осознали, что эта работа им не подходит, и уволились. Таким образом, рекрутерам пришлось снова искать кандидатов на вакансию. Дополнительной оплаты за это не предусматривалось, поэтому подобные ситуации плохо воспринимались агентством.
Обозначенные выше проблемы привели HR-службу компании к решению, что подбор персонала в будущем необходимо проводить самостоятельно. Мы разработали детальный план проекта, подсчитали примерное количество собеседований и спланировали необходимое количество внутренних рекрутеров. Чтобы справиться с пиковыми нагрузками, приняли решение нанимать HR-менеджера торгового центра на три месяца раньше, что позволяло ему начинать формировать базу кандидатов заблаговременно, и брать ему в помощь 2–3 временных сотрудников для администрирования интервью. Поскольку параллельно запускалось несколько проектов по подбору персонала в разных городах, процесс размещения объявлений в СМИ был централизован и осуществлялся через единого федерального провайдера.
Теперь несколько слов о передаче процесса обучения внешнему поставщику. У меня нет личного опыта полного аутсорсинга обучения, поэтому, чтобы объяснить свою позицию, приведу несколько аргументов в пользу формирования контента (содержания) обучения собственными силами.
Безусловно, есть ситуации, когда необходимо обратиться к внешним провайдерам. Это может быть связано с обучением топ-руководителей в престижных бизнес-школах или с необходимостью повышения квалификации в узкоспециализированной области. Если же речь идет о массовом обучении большого количества работников, то контент лучше всего формировать с помощью внутренних экспертов компании, а внешним поставщикам делегировать технические вопросы «упаковки» знаний в красивую цифровую форму, помощи в администрировании и, возможно, в передаче сотрудникам традиционных корпоративных университетов и академий современных методов дизайна «обучения в процессе работы» («learning in the flow of work»).
Во-первых, система обучения – мощный канал коммуникации корпоративных ценностей и стратегии, особенно если в качестве преподавателей выступают не только профессиональные тренеры, но и представители бизнеса. Концепция обучающейся организации может воплощаться в жизнь с разной степенью глубины. Есть примеры компаний, где вообще нет профессиональных тренеров, а все курсы проводятся специально обученными экспертами из бизнеса по стандартным корпоративным материалам. Есть смешанные модели, когда в обучении комбинируются выделенные тренерские ресурсы и сертифицированные эксперты.
Участие линейных руководителей в обучении позволяет на конкретных примерах объяснить ученикам стратегию компании, ответить на конкретные вопросы, связанные с бизнес-процессами, и, возможно, даже принять практические решения. С внешними преподавателями это вряд ли возможно.
Коммуникация ценностей компании прямо или косвенно идет в ходе всего обучения. Как выглядит учебный центр, как ведут себя тренеры, какая обстановка складывается в ходе курса, как проходит обсуждение практических кейсов, как организованы перерывы на кофе и обед – все это скажет о культуре компании намного больше, чем плакаты, развешанные по стенам. Особенно это актуально для обучения новых сотрудников.
В одной из компаний, где я только начала работать, сотрудники, приходившие на вводный курс, не могли выпить воды, так как около кулера не было одноразовых стаканов. Их не было не потому, что они закончились, а потому, что их в принципе не закупали. Новички должны были самостоятельно искать емкости. Во время обеда в столовой они должны были сами вымыть посуду и столовые приборы, прежде чем подойти к линии раздачи. Менеджмент компании был очень удивлен, когда я предположила, что эти факторы могут влиять на большую текучку персонала в первые недели работы.
