Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Саймон Синек
Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Simon Sinek
Start with why: how great leaders inspire everyone to take action
© Simon Sinek, 2009
All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form.
This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC
© Бежанова Ю.В., перевод на русский язык, 2015
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024
Вступление
Почему нужно начать с вопроса «ЗАЧЕМ?»
Эта книга рассказывает о модели поведения, мышления и общения, которая позволяет вдохновлять окружающих. Хотя так называемые прирожденные лидеры, возможно, и появились на свет уже предрасположенными вдохновлять, это умение доступно не только им. Все мы можем научиться вести себя так, чтобы нам верили и следовали за нами. С помощью небольшой практики любой лидер или компания могут стать источником вдохновения для других людей как внутри своей организации, так и за ее пределами, зажигать их своими идеями и взглядами. Все мы способны научиться этому.
Цель этой книги – не предложить вам какие-то революционные идеи. Наоборот, я написал ее, чтобы помочь читателям сконцентрироваться и развить те навыки, которые у них уже есть. Я не стремлюсь оспаривать решения, предложенные другими. Большинство их советов основаны на достоверных фактах, и им можно следовать. Но если мы начинаем с неправильных вопросов, если мы не понимаем смысла, стоящего за нашими действиями, то даже правильные советы никогда не смогут нам помочь. Как вы понимаете, правда всегда становится явной.
Все последующие истории рассказывают о личностях или компаниях, которые по-настоящему воплощают эту модель поведения. Они – те, кто начинает с вопроса «ЗАЧЕМ?».
1Цель была амбициозной. Общественный интерес был высок. Эксперты страстно желали внести свой вклад и оставить след в истории. У проекта с лихвой хватало финансирования.
В начале 1900-х годов Сэмюэл Пирпонт Лэнгли, вооруженный всеми составляющими успеха, собирался стать первым человеком, совершившим полет на аэроплане. Он, глубокоуважаемый профессор математики, был старшим сотрудником в Смитсоновском институте, а также работал в Гарварде. В числе его друзей были самые могущественные политики и бизнесмены, такие как Эндрю Карнеги и Александр Грейам Белл. На свой проект Лэнгли получил грант от военного министерства в размере $50 000 – просто невероятную сумму по тем временам. Он объединил лучшие умы и создал настоящую команду мечты из талантливых и опытных людей. У них были самые лучшие материалы и пристальное внимание прессы. Вся страна следила за Лэнгли, все ждали новостей о том, что он наконец-то достиг цели. Благодаря такой команде и многочисленным ресурсам успех ему был гарантирован.
Или нет?
В нескольких сотнях миль от него братья Уилбер и Орвилл Райты работали над собственным летательным аппаратом. Их страсть к полетам была настолько сильна, что они заразили энтузиазмом и надеждой целую группу людей в родном Детройте, штат Огайо. Эти люди стали их преданной командой. У них не было ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Ни у одного члена этой команды не было докторской степени или хотя бы диплома об окончании колледжа, даже у Уилбера и Орвилла. Эти люди трудились в скромной подсобке магазина велосипедов, – и они сумели воплотить мечту в реальность. 17 декабря 1903 года, без репортеров и толп свидетелей, на глазах небольшой группы людей братья Райт первыми в истории совершили полет.
Как братьям Райт удалось добиться успеха, в то время как более опытной команде не помогли ни связи, ни деньги, ни образование?
Удача здесь ни при чем. И у братьев Райт, и у Лэнгли была сильная мотивация. Обе команды много работали. Члены обеих команд обладали острым чутьем в технической области. Они преследовали одну и ту же цель, но только братьям Райт хватило вдохновения, чтобы действительно побудить свою команду к развитию технологии, которая изменит мир. Только братья Райт начали с вопроса «ЗАЧЕМ?».
2В 1965 году студенты в кампусе Университета Калифорнии, Беркли, сожгли призывные повестки в качестве протеста против участия Америки в войне во Вьетнаме. Северная Калифорния была очагом антиправительственных и антиобщественных настроений; отснятый материал о столкновениях и бунтах в Беркли и Окленде распространялся по всему миру, разжигая ответные движения в Соединенных Штатах и Европе. Но в 1976 году, спустя примерно три года после военного вмешательства Америки во вьетнамский конфликт, началась другая революция.
Ее участники пытались изменить или, можно даже сказать, бросить вызов тому, как люди воспринимают устройство мира. Но эти молодые революционеры не кидали камни и не брались за оружие в борьбе с авторитарным режимом. Вместо этого они решили бороться с системой по ее же правилам. Для Стива Возняка и Стива Джобса, основателей компании Apple Computers, полем сражения стал бизнес, а оружием – персональный компьютер.
Революция персональных компьютеров только назревала, когда Возняк создал Apple I. В то время технологию чаще всего воспринимали только как инструмент для бизнеса. Компьютеры были слишком сложными и дорогими для обычных людей. Но Возняк, которого не интересовали деньги, преследовал более благородную цель. Он увидел в персональном компьютере возможность в одиночку бросить вызов целым корпорациям. Он понимал, что, если он найдет способ сделать компьютер доступным каждому, почти любой человек сможет в одиночку совершать то, для чего обычно нужна целая команда профессионалов. Персональный компьютер стал шансом изменить весь мир. Именно ради этого Возняк создал Apple I, а затем усовершенствовал технологию для Apple II, сделав его доступным и простым в пользовании.
Какой бы уникальной ни была идея, каким бы замечательным ни был ваш великий продукт, они пропадут зря, если их никто не купит.
Лучший в то время друг Возняка, 20-летний Стив Джобс, точно знал, что делать. Хотя у него был опыт только в продаже электронных запчастей, Джобс оказался не просто хорошим продавцом. Ему хотелось совершить что-то значимое для мира, поэтому он создал компанию Apple и использовал ее как инструмент, чтобы спровоцировать революцию.
За первый год работы, продавая всего один продукт, компания Apple получила миллион долларов дохода. За второй год они заработали 10 миллионов долларов. За четвертый год работы они продали компьютеры на 100 миллионов долларов. Так всего за шесть лет компания Apple стала миллиардером со штатом из более чем 3000 сотрудников.
Но Джобс и Возняк не просто участвовали в революции персональных компьютеров. Они были не просто смышлеными бизнесменами; на самом деле они вообще не сильно разбирались в бизнесе. Компания Apple стала лидером потому, что у ее создателей была определенная модель поведения, которой они следовали снова, и снова, и снова. В отличие от своих конкурентов компания Apple успешно бросила вызов традиционному мышлению в компьютерной, музыкальной, игровой индустрии, а также индустрии мелкой электроники и мобильных телефонов. И причина проста. Apple вдохновляет. Apple начинает с вопроса «ЗАЧЕМ?».
3Он не был идеальным. У него были свои сложности. Он был не единственным в Америке, кто пострадал от неравноправия, и кроме него было много других харизматичных проповедников. Но у Мартина Лютера Кинга-младшего был дар. Он умел вдохновлять людей.
Доктор Кинг понимал, что для успеха движения за гражданские права, для настоящих перемен нужно что-то большее, чем он сам и группа его союзников. Нечто большее, чем громкие слова и красивые лозунги. Чтобы воплотить в жизнь его идеи, нужны люди, десятки тысяч обычных граждан, объединенных мечтой изменить страну. И 28 августа 1963 года в 11 часов утра Кинг и его сподвижники показали Вашингтону и всей Америке, что настало время вступить на новый путь.
Организаторы движения за гражданские права не рассылали тысяч приглашений. Не было никакого веб-сайта, уточняющего дату. Но люди пришли. И они все продолжали приходить. В общей сложности четверть миллиона человек одновременно пришли в столицу, чтобы услышать эти исторические слова – слова того, кто возглавил движение, навсегда изменившее Америку: «У меня есть мечта».
Чтобы привлечь так много людей со всей страны, всех цветов кожи и рас, побудить их собраться в один и тот же день, в одно и то же время, нужен какой-то особенный дар. Хотя и другие понимали, что именно необходимо изменить в Америке, чтобы все жители получили равные права, именно Мартин Лютер Кинг воодушевил всю страну измениться не просто ради меньшинства, но ради каждого. Мартин Лютер Кинг начал с вопроса «ЗАЧЕМ?».
.Существуют люди и компании, способные вести за собой других. Имея долю рынка всего 6 % в США и около 3 % в мире, Apple не может считаться ведущим производителем домашних компьютеров. Но все-таки эта компания идет впереди всей компьютерной индустрии, а сейчас лидирует и в других отраслях промышленности. Опыт Мартина Лютера Кинга не был уникальным, но именно он вдохновил страну на перемены. Братья Райт не были самыми сильными соперниками в гонке за первый пилотируемый полет, но они привели нас в новую эпоху авиации и тем самым полностью изменили мир, в котором мы живем.
Их цели не отличались от целей многих других, а их методы можно было легко воспроизвести. Но братья Райт, Apple и Мартин Лютер Кинг заметно превзошли остальных. Они вышли за рамки нормы, и их достижения не так просто повторить. Это уникальные лидеры, которые делают что-то очень-очень особенное. Они вдохновляют нас.
Практически любому человеку или организации бывает необходимо мотивировать других на какие-либо действия.
Одним нужно побудить людей покупать их товары. Другим необходима поддержка или голос на выборах. А третьи пытаются заставить окружающих лучше работать или просто следовать правилам. Замотивировать людей на самом деле несложно, обычно для этого достаточно внешних стимулов. Соблазняя наградой или угрожая наказанием, мы можем добиться нужного поведения. Например, компания General Motors так успешно мотивировала людей на покупку, что за 80 лет они продали больше автомобилей, чем любой другой автопроизводитель в мире. Но, даже будучи чемпионами в своей отрасли, они никого не вели за собой.
Великие лидеры, наоборот, способны вдохновлять людей. Они умеют внушить другим ощущение цели и причастности, и это гораздо больше, чем просто внешний стимул или выгода. Те, кто действительно ведет за собой, способны собрать группу людей – сторонников, избирателей, покупателей, работников, – и побудить их действовать для общего блага, не вынужденно, а по собственной воле.
Хотя организаций и лидеров, умеющих вдохновлять, относительно немного, они встречаются во всех возможных направлениях, и в государственных, и в частных секторах. Они работают в самых разных отраслях, будь то обслуживание потребителей или товары и услуги для бизнеса. И все они невероятно влиятельны в своей среде. У них самые верные покупатели и преданные сотрудники, и, как правило, их доходы выше, чем у конкурентов. Они любят инновации и не останавливаются на достигнутом. Многие из них изменили свои отрасли. А некоторые даже изменили мир.
Братья Райт, Apple и доктор Кинг – это всего лишь три примера. Другими тремя можно назвать Harley-Davidson, Disney и Southwest Airlines. Джон Ф. Кеннеди и Рональд Рейган тоже умели вдохновлять окружающих. Неважно, откуда они вышли и чем занимались, у них всех есть что-то общее. Все вдохновляющие лидеры и компании, независимо от их размера и индустрии, думают, действуют и общаются совершенно одинаково.
И этим кардинально отличаются от остальных.
Что, если бы все мы могли научиться думать, действовать и общаться как величайшие лидеры в нашей истории? Я мечтаю о мире, в котором способностью вдохновлять обладают не только несколько избранных, а большинство. Исследования показали, что более 80 % американцев не любят свою работу. Если бы мы все знали, как создавать компании, которые вдохновляют, мы жили бы в мире обратной статистики – в мире, где более 80 % людей обожают свою работу. Люди, которым нравится ходить на работу, продуктивнее и креативнее остальных. Они возвращаются домой удовлетворенными, у них счастливые семьи. Они лучше относятся к коллегам, клиентам и покупателям.
Вдохновленные работники создают сильные компании и стабильную экономику.
Вот почему я написал эту книгу. Я надеюсь побудить людей делать именно то, что их вдохновляет, и тогда мы вместе сможем создать компании, экономику и мир, в которых доверие и преданность станут нормой, а не исключением. Эта книга написана не для того, чтобы рассказать вам, что и как делать. Ее цель – не обеспечить вас планом действий. Ее цель – предложить вам мотив для действий.
Всем, чье мышление открыто для новых идей, кто мечтает о стойком успехе и знает, что для этого ему понадобится помощь других людей, я бросаю вызов. С этого момента всегда начинайте с вопроса «ЗАЧЕМ?».
Часть 1
Мир без вопроса «ЗАЧЕМ?»
Мы думаем, что знаем
Холодным январским днем сорокатрехлетний мужчина принял присягу президента страны. Рядом с ним стоял его предшественник, знаменитый генерал, пятнадцатью годами ранее командовавший вооруженными силами в войне, в которой Германия потерпела поражение. Молодой лидер воспитывался в традициях римского католичества. Следующие пять часов он провел, наблюдая за парадом в свою честь, а после праздновал до трех часов ночи.
Вы поняли, кого я описываю, не так ли?
Это произошло 30 января 1933 года, и я рассказываю об Адольфе Гитлере, а не о Джоне Ф. Кеннеди, как многие могли подумать.
Смысл в том, что все мы делаем предположения. Но иногда мы судим об окружающем нас мире на основе неполной или неверной информации.
Например, сейчас я утаил некоторые данные, и многие из вас подумали, что я описываю Джона Ф. Кеннеди, – до момента, когда я назвал дату.
Это важно, так как наши поступки зависят от того, что мы считаем правдой. Мы принимаем решения, основываясь на своем представлении о мире. Не так давно большинство людей считали, что Земля плоская. Это влияло на их поведение. В это время географические открытия случались редко. Люди боялись, что если они отправятся путешествовать слишком далеко, то упадут с края Земли. Поэтому они чаще оставались на месте. И так продолжалось, пока не выяснилось, что мир – круглый, и тогда поведение людей полностью изменилось. Люди начали исследовать планету. Стремительно развивалась торговля, жители далеких стран обменивались новыми идеями, например математическими, что стало причиной инноваций и прогресса. Исправив всего одно ложное представление, человечество продвинулось вперед.
Сейчас подумайте о том, как создаются компании и как принимаются решения. Понимаем ли мы на самом деле, почему одни организации успешны, а другие нет, – или мы просто предполагаем? Неважно, что вы понимаете под успехом: рост ваших акций, хорошую выручку, карьерный рост, новый бизнес или благотворительность, – пути к достижению этих целей довольно похожи. Многие из нас просто делают все наобум, но большинство все же пытаются как минимум собрать информацию, чтобы принять обоснованные решения. Это может быть официальный сбор данных, например проведение опросов или исследование рынка, или неформальный – если вы просите совета у друзей и коллег или анализируете собственный опыт. В любом случае все мы хотим принимать обоснованные решения. И что еще важнее, все мы хотим принимать правильные решения.
Но как мы знаем, далеко не все решения оказываются правильными, сколько бы информации мы ни собрали. Иногда последствия этих неверных решений минимальны, а иногда разражается катастрофа. Тогда мы с опозданием понимаем, что приняли решение на основе неверного восприятия мира. Мы думали, что знаем, – так же как большинство читателей думали, что я описывал Джона Ф. Кеннеди в начале этой главы. Вы были уверены в своей правоте. Вы даже могли бы сделать ставки, полагаясь на свою уверенность. Разумеется, так было до того момента, когда я упомянул об одной незначительной детали – дате.
Но на основе неверных предположений принимаются не только плохие решения. Иногда все идет хорошо, и мы думаем, что знаем почему. Но так ли это на самом деле? То, что результат оказался таким, как вы хотели, не означает, что вы сможете повторять его снова и снова. У меня есть друг, который занимается инвестированием. Когда он вкладывает выгодно, то уверен, что все получилось благодаря его уму и способности выбирать нужные инструменты. Но когда он теряет деньги, то всегда винит рынок. Я не вижу в этом никакой логики: либо успех и провал одинаково зависят от качества его решений, либо в обоих случаях все решает удача. Но не может быть правдой и то и другое одновременно.
Как мы можем быть уверены, что наши решения приведут к нужным результатам, если на них влияют множество факторов, которые мы не в силах контролировать?
Логика подсказывает, что нужно собирать больше информации. И мы так и делаем. Мы читаем книги, посещаем конференции, слушаем подкасты и спрашиваем друзей и коллег – все для того, чтобы понять, как нам лучше действовать. Проблема в том, что все мы бывали в ситуациях, когда у нас были целая куча информации и множество хороших советов, но дела все же не ладились. Или ладились, но ненадолго, а потом все разваливалось. Небольшое замечание для тех, кто правильно угадал Адольфа Гитлера в начале этой главы: мое описание подходило и Гитлеру, и Джону Ф. Кеннеди, это мог быть любой из них. Будьте внимательны с тем, что, как вам кажется, вы знаете. Предположения, даже основанные на тщательном исследовании, могут сбить вас с пути.
Мы понимаем это на интуитивном уровне. Мы знаем, что, даже имея множество данных и хороших советов, можем потерпеть неудачу, если упустим всего одну, иногда совсем незаметную, но важную деталь. В таких случаях мы возвращаемся к своим источникам, возможно, ищем новые, заново пытаемся понять, что делать, – и весь процесс начинается снова. Но сбор новых данных не обязательно поможет, особенно если мы с самого начала исходили из неверного предположения. Нам нужно рассмотреть и другие факторы – те, что лежат за пределами нашего рационального, аналитического мышления, в котором нам всегда просто не хватает информации.
Бывает так, что нужной информации у нас нет или мы решаем ее игнорировать и просто доверяемся интуиции, – и неожиданно дела идут хорошо, даже лучше, чем мы надеялись. Это колебание между интуитивным и рациональным принятием решений отлично иллюстрирует наше отношение к бизнесу, да и всю нашу жизнь. Мы испытываем все возможные варианты и стратегии в каждом направлении, но в итоге всегда остаемся там же, где начали: как выбрать тот план действий, который принесет желаемый и продолжительный эффект?
Есть одна прекрасная история о группе американских руководителей автомобильного завода, которые отправились в Японию, чтобы посмотреть на японский сборочный конвейер. В конце линии двери автомобиля устанавливались на петли так же, как и в Америке. Но кое-чего не хватало. В Соединенных Штатах работник конвейера брал резиновый молоток и стучал по краю двери[1], чтобы убедиться, что она идеально подходит. Японский гид посмотрел на американцев и робко улыбнулся: «Мы убеж- даемся в этом еще на этапе конструирования». На этом японском заводе не изучали проблему и не собирали данные, чтобы найти лучший способ ее решить, – они с самого начала проектировали желаемый результат. Если они не получали нужного результата, им было ясно, что дело в неверном решении, принятом в самом начале процесса.
В итоге и американские, и японские автомобили сходили с конвейера с одинаково хорошими дверями. Но японцам не нужно было нанимать специального работника, который бы простукивал двери, а также покупать молотки. И, что еще важнее, японские двери, скорее всего, прослужат дольше и окажутся прочнее в случае катастрофы. Все это только потому, что уже в самом начале было обеспечено идеальное соответствие деталей.
Резиновые молотки американских автопроизводителей – отличная метафора того, как действуют многие люди и компании. Когда результат не соответствует плану, они придумывают множество эффективных способов все исправить. Но насколько это целесообразно? Так много организаций добиваются своих целей, используя молотки! Но те, кто способен на большее, кто вдохновляет и ведет за собой других, обходятся без молотков. Они создают продукты и строят компании, затрачивая гораздо меньше людей и ресурсов, потому что их результаты соответствуют первоначальному замыслу. Даже если впоследствии все кажется одинаковым, великие лидеры понимают ценность того, что с первого взгляда не видно.
Любое указание, которое мы даем другим людям, любой план действий, который мы обозначаем, любой желаемый результат начинается с одной и той же вещи: решения. Есть люди, которые предпочитают путь бесконечных исправлений, и есть те, кто начинает совсем с другого. Хотя оба плана действий на короткой дистанции могут привести к одинаковым результатам, только один из них обеспечивает продолжительный успех. Это тот план, при котором вы заботитесь о качестве автомобильных дверей уже на этапе проектирования, а не в процессе сборки.
Метод кнута и пряника
Манипуляция против вдохновенияСегодня на рынке едва ли найдется продукт (или услуга), который покупатели не могли бы приобрести в другом месте по такой же цене, такого же качества и с теми же характеристиками. Преимущества первопроходца в наши дни сохраняются не дольше нескольких месяцев: стоит вам изобрести что-то новое, как кто-нибудь обязательно придумает похожее, а то и лучше.
Но если вы спросите у разных компаний, почему покупатели отдают предпочтение именно им, большинство ответят, что это все благодаря превосходному качеству, характеристикам, цене и сервису. Другими словами, большинство компаний понятия не имеют о том, почему клиенты их выбирают. Это удивительно. Компании не знают, почему их выбирают покупатели, и уж тем более не догадываются, почему их сотрудники работают именно у них.
А без этого понимания вам неоткуда знать ни как привлечь новых клиентов, ни как поддержать лояльность ваших сотрудников. Все, что вы можете, – действовать наобум. И большинство компаний так и действуют. Они принимают решения на основе неполных или даже полностью неверных предположений о том, что движет их бизнесом.
Есть только два способа влиять на поведение других: вы можете манипулировать людьми или вдохновлять их.
Манипуляция – далеко не всегда что-то плохое: это обычная практика, большинство из нас используют ее с детства. Целые поколения детей успешно ведут переговоры и добиваются своего при помощи одной фразы: «Я буду с тобой дружить». И, как любой ребенок, который хоть раз угощал кого-нибудь конфетой в надежде подружиться, я могу вас заверить, что она действительно работает.
Начиная с бизнеса и заканчивая политикой, люди постоянно используют манипуляции. Когда у компаний нет четкого понимания, почему потребители выбирают именно их, они прибегают к манипуляциям, и это работает. Давайте рассмотрим типичные примеры таких манипуляций.
ЦенаБольшинство компаний неохотно играют с ценой, но вынуждены это делать, так как это очень эффективно. На самом деле это настолько эффективно, что иногда соблазн бывает непреодолим. Лишь немногие фирмы откажутся снизить цену ради того, чтобы заключить крупную сделку. Неважно, как это скажется на других компаниях или клиентах, цена – это очень эффективный способ манипуляции. Поставьте цену ниже, чем у конкурентов, и люди станут покупать именно у вас. Мы можем наблюдать это в конце каждого сезона, когда дешевеют сезонные товары: сделайте большую скидку, и полки очень быстро опустеют.
Но такая игра может обойтись очень дорого.
Продажи за счет низких цен – это как героин. Прибыль кажется потрясающей, но чем дальше, тем сложнее избавиться от этой привычки.
Когда покупатели привыкают платить за продукт или услугу ниже средней цены, очень сложно потом заставить их платить больше. Продавцы, которые раз за разом снижают цены, чтобы опередить конкурентов, все больше теряют в доходах – и должны компенсировать убытки высокими продажами. А для этого им приходится делать новые скидки, и снова, и снова. Страхование. Домашние компьютеры. Услуги мобильной связи. Товары ежедневного спроса. Этот список можно продолжать бесконечно. Гонка за низкой ценой вынуждает компании жертвовать качеством своих продуктов и услуг. Получается замкнутый круг: бесконечные скидки вредят бизнесу, но без них очень сложно остаться на прибыльном уровне.
Компания Walmart на первый взгляд кажется исключением из этого правила. С помощью ценовой игры они смогли построить феноменально успешный бизнес. Но даже им пришлось за это дорого заплатить. Масштаб компании придал ей устойчивость и помог избежать убытков, но одержимость низкой ценой принесла магазинам Walmart скандальную известность и подорвала репутацию.