Менеджмент. Главные идеи

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Корректоры Е. Аксёнова, М. Смирнова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор Ю. Буга

Original work copyright © 2018 2019 Harvard Business Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Предисловие

Всегда непросто сводить целый год исследований, идей и советов от Harvard Business Review к нескольким статьям, собранным в одной книге, но в этом году это особенно трудно. Помимо традиционных для HBR тем, таких как лидерство и стратегия, на страницах журнала мы поднимали сложные вопросы, которые обсуждали на конференциях и в соцсетях. Мы регулярно исследовали машинное обучение, место бизнеса в обществе, а также последствия таких действий, как преследования на работе и дискриминация, которые могут затронуть любого. Выдающиеся статьи прошедшего года охватывали множество тем: от интеграции когнитивных технологий и человеческого труда до откровенных высказываний – будь то генеральный директор или рядовой менеджер – в рамках движения #MeToo. Наши авторы дают вам возможность заглянуть в объектив, направленный на быстро меняющийся контекст, в котором нам приходится работать. Этот сборник статей демонстрирует наиболее важные для Harvard Business Review темы прошедшего года.

Мы годами трудимся в командах. Вызов сегодняшнего дня заключается в том, как управлять работой и коммуникациями, когда вы сами и каждый из тех, с кем вы работаете, заняты еще в полудюжине проектов. В статье «Перегруженная организация» наряду с некоторыми традиционными методами командной работы предлагаются новые стратегии для решения этой насущной проблемы, от наложения дорожных карт до обмена мнениями по проектам, чтобы помочь рабочим группам сохранять прогресс, когда их ключевых специалистов перебрасывают по команде «свистать всех наверх» на более горячий участок. Авторы статьи – Марк Мортенсен и Хайди Гарднер – проводят исследования, преподают и консультируют по вопросам сотрудничества и лидерства. Они нашли несколько способов, с помощью которых руководители отдельных групп и целых организаций могут уменьшить негативное влияние совместительства и воспользоваться его преимуществами, такими как обмен опытом между командами, более эффективное управление временем и возможности для обучения.

Студентов MBA учат, что компании не могут рассчитывать в конкурентной борьбе на управленческие компетенции – их слишком легко скопировать и поэтому в перспективе они не дают конкурентного преимущества. Тем не менее десятилетний исследовательский проект, предпринятый авторами Рафаэллой Садун, Николасом Блумом и Джоном ван Риненом, доказывает, что общепринятое мнение неверно и поднимает вопрос «Почему мы недооцениваем компетентное управление?». Изучив 12 000 организаций, авторы обнаружили массу различий в том, как компании реализуют на практике 18 ключевых процессов, включая такие, как постановка целей, операционная деятельность и подготовка персонала. Эти различия имеют значение: компании с сильными управленческими процессами значительно лучше справляются с высокими показателями вроде прибыльности, роста и производительности. Авторы определяют основные проблемы, препятствующие принятию необходимых методов управления, предлагают решения и приводят доводы в пользу того, что старшие руководители должны сосредоточиться на искусстве оперативного управления в дополнение к стратегии.

Для преодоления организационной необъективности руководители полагаются на аналитику, принимая решения по найму сотрудников и их продвижению по службе на основе данных. Но некоторые лидеры, идущие этим путем, говорят, что не могут положить конец необъективности с помощью данных: невозможно «применять аналитику к проблемам неполных рабочих групп», потому что «значимые вводные данные основываются на недостаточном для достоверного понимания количестве человек – размер выборки слишком мал». В статье «Цифры не дают полной картины» директор по культурно-личностному многообразию Facebook Максин Уильямс объясняет, почему данные должны сочетаться с качественными исследованиями, чтобы подсказать руководителям идеи, необходимые для увеличения представленности разнообразных групп на всех организационных уровнях. Опираясь на данные отрасли или отдельных ее секторов, наблюдая за действиями других компаний и пристально изучая опыт собственных сотрудников, предприятия могут улучшать представленность разнообразных групп и их интеграцию в коллектив.

Генеральные директора всегда публично лоббировали политические или социальные вопросы, положительно влияющие на их бизнес. Но мы стали свидетелями нового важного феномена – «Современные руководители как гражданские активисты». Мы видим отстаивание позиций по вопросам, которые не имеют прямого отношения к бизнес-модели и успешное разрешение которых может повлиять на продажи как в одну, так и в другую сторону, когда клиенты проголосуют своими кошельками. Так зачем же брать на себя риск? Аарон Чаттерджи из Университета Дьюка и Майкл Тоффель из Гарвардской школы бизнеса предлагают руководство, которое лидеры могут использовать для оценки того, стоит ли высказываться, как и по каким именно вопросам, а также для выравнивания положительными эффектами возможных негативных последствий.

Искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение наделали много шума, но что конкретно они значат для вас и вашего бизнеса? В статье «Искусственный интеллект для реального мира» Томас Дэвенпорт и Раджив Ронанки побуждают читателей взглянуть на ИИ «через призму бизнес-возможностей, а не технологий». Вместо трансформации авторы предлагают компаниям идти путем постепенной разработки и внедрения ИИ, причем сосредоточиться не на замене им человека, а на расширении его потенциала. Авторы утверждают, что ИИ может удовлетворить три важнейшие потребности бизнеса: автоматизировать бизнес-процессы, дать понимание результатов анализа данных и привлечь клиентов и сотрудников. Предложенная ими четырехступенчатая модель интеграции искусственного интеллекта, а также примеры из реальной практики позволят компаниям лучше понять, как именно они могут использовать когнитивные технологии.

Для тех, чья работа не связана с высокими технологиями, аббревиатуры типа ИИ или AR могут звучать как абракадабра. Им будет полезно после прочтения предыдущей статьи изучить и следующую, под названием «Почему каждой организации нужна стратегия дополненной реальности?». Вместе эти статьи помогут разобраться в том, что означают аббревиатуры и чем они могут быть полезны. Технологии дополненной реальности (AR), которые накладывают цифровые данные и изображения на реальные объекты, известны благодаря развлекательным приложениям вроде Snapchat и Pockemon Go. Однако в настоящее время предпринимаются попытки использовать AR в бизнесе для решения серьезных вопросов; Майкл Портер и Джеймс Хеппельманн заявляют, что это станет новым интерфейсом между человеком и машиной. Они рассказывают, что такое дополненная реальность и каково ее место в нашем мире, описывают развивающиеся технологии и приложения. Авторы объясняют тему для непосвященных и при этом делают подробный обзор возможностей AR, начиная с ожидаемых приложений в области логистики и дизайна и заканчивая удивительными разработками, позволяющими, к примеру, отделам кадров подгонять под сотрудника программу обучения с учетом его опыта работы или повторяющихся ошибок.

Независимо от того, являемся ли мы фрилансерами, у которых нет защиты и поддержки работодателя, или состоим в штате и просто работаем удаленно, сам способ нашей работы изменился. В статье «Процветание в условиях гиг-экономики» три профессора, специализирующихся на организационном поведении, – Джанпьеро Петрильери, Сьюзен Эшфорд и Эми Вжесневски – рассказывают о своем исследовании внештатных сотрудников, призванном выяснить, что необходимо для достижения успеха при самостоятельной работе. Они обнаружили, что наиболее эффективные независимые работники «культивируют четыре типа контактов – связанные с местом пребывания, с повседневными делами, с получением выгоды и личностные, – которые помогают им спокойно переносить эмоциональные взлеты и падения в процессе работы и получать энергию и вдохновение от своей свободы». Такое разделение на ключевые зоны поможет вам сохранить мотивацию, повысить производительность и внимание, а также избавит от ощущения отверженности и изоляции.

Меняется не только то, как мы работаем в качестве отдельно взятых индивидуумов. Сам контекст, в котором эта работа протекает, и наши организации – не важно, растут они или нет, – тоже изменился. В статье «Как нам выжить в экономике хабов» приводится перспективное исследование места бизнеса в обществе. Компании-хабы, такие как Alibaba, Apple и Amazon, представляют реальную ценность для пользователей, но, кроме того, данные и мощь сконцентрированы в руках нескольких крупных игроков, использующих весьма небольшую часть рабочей силы. Профессор Гарвардской школы бизнеса Марко Янсити и его коллега Карим Лакхани утверждают, что хабы продолжат захватывать все новые отрасли, еще больше наращивая мощь. «Чтобы оставаться конкурентоспособными, компаниям придется по-разному использовать свои активы и возможности, трансформировать свой основной бизнес, развивать новые способы получения дохода и определять области, которые можно защитить от вторжения хабов и других компаний, вытесненных из своих секторов экономики».

Еще один свежий взгляд на старую проблему можно найти в «Руководстве для лидера по корпоративной культуре». Согласно общепринятой точке зрения, лидеры должны создавать и менять стратегию, но не культуру, которая укоренилась, незыблема и «бросила якорь в невербальном поведении, мышлении и социальных моделях». Это не так, заявляют профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг и его соавторы. Они утверждают, что возможно изменить культуру вашей компании, но сначала вы должны понять, как она работает. Интегрировав результаты более чем 100 наиболее распространенных социальных и поведенческих моделей, авторы создали систему, позволяющую моделировать влияние корпоративной культуры на ваш бизнес и оценивать ее на соответствие стратегии. При правильном управлении культура может помочь руководителям добиться перемен и создать организации, способные процветать даже в самые трудные времена.

Большинство генеральных директоров и советов директоров маниакально сосредоточены на создании материальных благ для своих акционеров. Но управление на благо акционеров не то же самое, что управление на благо компании, особенно когда оно приводит к фиксации на краткосрочной перспективе. В статье «Ключевая ошибка корпоративного управления» Джозеф Бауэр и Линн Пэйн исследуют принципы и недостатки теории агентских отношений, которая рассматривает акционеров как «владельцев» компании и поддерживает широко распространенную ныне идею о том, что корпоративные управляющие должны в первую очередь заботиться об увеличении акционерной стоимости. Авторы выдвигают восемь предложений для внедрения модели, в основе которой лежит здоровье предприятия. Эта модель призвана вернуть компании к инновациям, стратегическому обновлению и инвестициям в будущее.

Что дальше? Движение #MeToo и бесчисленные сообщения о сексуальных домогательствах на рабочем месте вынуждают нас менять управление отношениями в коллективе. В статье «И что теперь?» юрист Джоан Уильямс и историк-феминистка Сюзанна Лебсок исследуют вопрос, действительно ли настал конец культуре преследований. Компании все чаще делают выбор в пользу увольнения виновных вместо тихого урегулирования с жертвами подобных конфликтов. Но работодатели должны спокойно следовать предписаниям и реально оценивать достоверность жалоб. Они нуждаются в четких правилах и справедливых процедурах для борьбы с сексуальными домогательствами. Неожиданно для самих себя авторы дают такой заключительный совет: «Если вы подверглись домогательствам, сообщите о них. Мы не уверены, что дали бы такой же совет в качестве однозначного и единственного еще даже год назад».

Важнейшие мысли года находятся в ваших руках, в этом сборнике. Статьи, наполненные идеями по управлению командой, решению проблем, стоящих перед советами директоров и руководителями высшего звена, использованию искусственного интеллекта и дополненной реальности, урегулированию сложных вопросов, связанных с персоналом, таких как культурно-личностное многообразие и домогательства, помогут вам разобраться в ситуациях, с которыми вы уже столкнулись, и подготовиться к тем, что еще только появились на горизонте.

Перегруженная организация

Почему это стало важным сейчас

Само назначение сотрудников на несколько проектов одновременно не ново, но сегодня эта практика распространилась особенно широко. В ходе опроса более 500 менеджеров в глобальных компаниях мы обнаружили, что 81 % тех, кто работает в командах, одновременно задействованы еще в нескольких других. Кое-где эта цифра даже выше – например, 95 % в наукоемких отраслях.

Почему мультикомандность стала практически повсеместной? По ряду причин.

Во-первых, организации должны опираться на опыт нескольких дисциплин для решения большинства серьезных и сложных проблем. Предприятия борются с рисками кибербезопасности, которые охватывают такие разные области, как финансы, логистика и транспорт. Энергетические компании координируют глобальные мегапроекты, в том числе и открывают новые ресурсы. Транспортные и логистические фирмы доставляют эти ресурсы из пункта А в пункт Б независимо от состава груза и того, насколько пункты удалены друг от друга. Крупные строительные и производственные проекты в таких областях, как, например, авиаперевозки и городская инфраструктура, требуют тесного сотрудничества между подрядчиками и органами государственного регулирования. В этих условиях организации не могут полагаться на универсалов, предлагающих комплексные решения. Они должны учитывать мнения экспертов с глубокими познаниями в различных областях. (Подробнее об этом см. в статье Getting Your Stars to Collaborate: HBR, January – February 2017.)

Об исследовании

За последние 15 лет мы изучали соотношение выгод и потерь от мультикомандности с таких позиций, как человеческий капитал, использование ресурсов, управление качеством и удовлетворенность клиентов. Мы:

● провели углубленные исследования восьми глобальных компаний в сфере профессиональных услуг, где мультикомандность является нормой, включая статистический анализ баз данных и кадровых отчетов;

● опросили более 500 менеджеров среднего звена в глобальных компаниях, представляющих широкий спектр отраслей и профессий, для изучения тенденций в разных организациях и регионах;

● продолжаем исследование в технологической компании по оказанию услуг на 5000 рабочих мест, которая пытается оптимизировать мультикомандность; на сегодняшний день мы провели более 50 интервью с руководителями компании и лидерами групп, кроме того, мы разрабатываем организационные эксперименты для проверки передового опыта и сбора данных по таким параметрам, как эффективность процессов, утомляемость сотрудников и удовлетворенность клиентов;

● продолжаем исследование моделей с помощью наших агентов, чтобы понять законы поведения больших систем взаимосвязанных команд; также мы применяем симуляции для моделирования мультикомандности, фокусируясь на понимании отношений между размером команды, процентом пересечений между группами и количеством проектов, в которые вовлечен каждый из сотрудников.

Во-вторых, из-за плотности рынков и уменьшения территориальных и отраслевых барьеров организации теперь испытывают все большее давление, побуждающее их сокращать издержки и растягивать ресурсы. Как отметил один менеджер по работе с клиентами из сектора профессиональных услуг, «чтобы оказывать эффективную поддержку клиентам, нам не нужно оплачивать пять рабочих недель специалиста, достаточно лишь одной недели его интенсивной работы». Вот почему «время простоя» между проектами и даже периоды замедления в рамках отдельного проекта становятся все более редкими. В те моменты, когда люди оказываются недостаточно задействованы, организации перебрасывают их на другие участки. В нашем исследовании мы обнаружили, что даже менеджеры высшего звена переключались между семью и более проектами в течение одного дня, в течение же недели их число доходило до 25. В дополнение к этому технологии облегчают отслеживание рабочего времени сотрудников, даже если это всего лишь несколько свободных минут, и переброску их на другие проекты во время затиший.

В-третьих, организационные модели постепенно отходят от иерархической, централизованной структуры, чтобы предоставить сотрудникам больше возможностей для участия в проектах и усилить привлечение, развитие и удержание талантов. Действительно, в условиях гиг-экономики отдельные сотрудники получили наибольший контроль за выполняемой ими работой, чем когда-либо (вспомните хотя бы программистов). Это сделало управление командой еще более значимым навыком, чем прежде. (Подробнее об этом см. в статье The Secrets of Great Teamwork: HBR, June 2016.) В то же время многопрофильность – и связанные с ней риски – взлетела на совершенно новый уровень. Все больше людей по собственному желанию добиваются контрактов и работают не только над несколькими проектами, но и в нескольких организациях сразу. Часто компании вынуждены делиться временем и навыками членов своих команд с конкурентами.

Хотя большинство руководителей признают растущее значение мультикомандности, немногие из них имеют полное представление о том, как она влияет на их организации, группы и отдельных сотрудников. Например, топ-менеджеры одной из компаний в сфере профессиональных услуг были удивлены, узнав, кто именно в их организациях оказался выжатым как лимон из-за мультикомандности. Новым сотрудникам, работающим в компании первый год, приходилось переключаться между шестью проектами в неделю, что, казалось бы, уже немало. Однако их число резко возрастало пропорционально стажу сотрудника – кое-кому из проработавших в компании шесть и более лет приходилось обслуживать до 15 проектов в неделю. Поначалу более опытные сотрудники входили в небольшое число команд, но чем старше они становились, тем больше команд хотели видеть их у себя в одно и то же время. (См. врезку «Кто страдает от мультикомандности?».) Интервью показали, что одновременная работа в нескольких командах становится причиной сильного стресса (человека словно «окучивают» со всех сторон руководители разных групп), несмотря на очевидные преимущества вроде извлечения уроков из одних проектов и применения их в других.

Кто страдает от мультикомандности?

В одной из компаний по оказанию профессиональных услуг наиболее пострадавшими от мультикомандности оказались сотрудники среднего звена – по мере накопления опыта им приходилось помогать во все большем числе проектов. А чем старше они становились, тем выше были их шансы возглавить несколько групп одновременно.

Перед нами классическая проблема «слепых и слона». Да, управляющие видят отдельные преимущества и некоторые недостатки, но, как правило, это происходит не сразу, поскольку в процесс вовлечены разные механизмы на разных уровнях. Представьте себе, например, менеджера по продажам, который пытается предлагать клиентам лучшие решения, полагаясь на опыт членов своей команды в других проектах. Это невозможно, если время каждого сотрудника распределено между пятью проектами – команда попросту лишена пропускной способности и даже возможности сесть и поделиться наработками. Или представьте себе руководителя проекта, который думает, не привлечь ли третьего инженера в свою команду – всего на 10 % от его полной занятости, – чтобы облегчить жизнь двум другим, уже не справляющимся с нагрузкой. Возможно, он не понимает, что такого рода «винегрет» и есть причина, по которой его первым двум инженерам угрожает опасность – ведь они тоже втянуты в несколько конкурирующих проектов. И подобных примеров предостаточно.