Фактически крупным компаниям необходимо перестать думать и действовать так, как будто они являются монолитными организациями с одной-единственной бизнес-моделью, и начать применять к своей деятельности экосистемный подход. Каждая современная компания должна представлять собой сбалансированное сочетание существующих продуктов, пользующихся высоким спросом, и новых продуктов, для которых ведется поиск прибыльной бизнес-модели. Управление таким инновационным портфелем требует применения правильных управленческих инструментов в зависимости от того, на каком этапе инновационного пути находятся новые продукты.
Управленческие методы для создания новых продуктов отличаются от методов управления продуктами, уже добившимися успеха. Существующие бизнес-модели реализуются в основном с использованием традиционных методов учета, оптимизации затрат и операционной эффективности. Успех может быть измерен с помощью стандартных метрик, таких как прибыль, рентабельность инвестиций (ROI), учетная норма прибыли (ARR) и чистая приведенная стоимость (NPV). В отличие от этого, процессом поиска следует управлять, используя методы стартапа, такие как дизайн-мышление, развитие потребителей и проведение экспериментов. Успех измеряется по тем результатам, которых достигли инновационные команды в процессе поиска прибыльных бизнес-моделей (система учета инноваций).
Эта способность к осуществлению поиска одновременно с реализацией является отличительной чертой универсальной организации – так называемой организации-амбидекстра[17 - O’Reilly, C.A. & Tushman, M.L. (2004).‘The Ambidextrous Organization.’ Harvard Business Review, 82, 74–83. https://dom-knig.com/read_373899–43# (https://dom-knig.com/read_373899%E2%80%9343#).]. Не стоит делать выбор между тем, быть ли пиратом или служить во флоте, как говорил Стив Джобс. Зрелые компании должны разрабатывать процессы, которые позволят новаторам стать пиратами во флоте. В этом и есть парадокс инноваций.
О чем эта книга?
В книге мы рассматриваем следующие вопросы, лежащие в основе парадокса инноваций:
? Каковы принципы разработки корпоративной инновационной экосистемы?
? Как зрелым компаниям одновременно реализовывать свои бизнес-модели и внедрять методы стартапа?
? Какова в этом роль стратегии и как разработать и применять инновационный тезис?
? Какие механизмы лучше всего использовать для управления портфелем инноваций?
? Как крупным компаниям управлять своими инвестициями в инновационные проекты по принципу современных стартап-экосистем?
? Какие критерии и ключевые показатели эффективности использовать для учета и контроля за осуществлением различных типов инноваций?
? Как крупным компаниям применять современные стартап-методики, такие как бережливый стартап, построение бизнес-моделей, развитие потребителей и дизайн-мышление?
? Как компаниям оперативно начать создавать свои инновационные экосистемы?
Инновационный процесс сопряжен с рядом проблем. Для того, чтобы решать эти проблемы и извлекать из них полезные уроки, компании могут использовать принципы, методы и инструменты, предложенные в этой книге. Каждая ее глава посвящена таким принципам и методам, а их эффективность проиллюстрирована конкретными примерами. Книга состоит из двух частей. Часть I знакомит с пятью основными принципами, которые зрелые компании могут использовать для создания своих инновационных экосистем. Часть II посвящена их практической реализации.
Стоит ли вам читать эту книгу?
Книга посвящена развитию, управлению и поддержанию устойчивости инноваций в зрелых компаниях. В основном она ориентирована на крупные и средние организации, хотя идеи могут быть полезны и для небольших компаний и стартапов. Если вы отнесете себя к любой из следующих категорий, вам обязательно стоит прочесть эту книгу:
? топ-менеджер зрелой компании, которая стремится стимулировать рост за счет инноваций;
? предприниматель, менеджер по инновациям, ответственный за разработку продукта или сотрудник, который собирается применить современные стартап-методы в зрелой компании, но не знает, с чего начать;
? консультант по вопросам управления, работающий со зрелыми компаниями и помогающий им в вопросах инновационной деятельности;
? предприниматель, стремящийся осуществить «корпоративный разворот» в своей карьере в поисках еще более сложных задач, но не представляющий, с какими проблемами может столкнуться и как их решать;
? энтузиаст и/или практик в области бережливых инноваций и развития потребителей, стремящийся узнать, как можно реализовать эти методы в крупных и средних компаниях.
Мы надеемся, что, прочитав «Корпоративный стартап», руководители и рядовые сотрудники получат знания и инструменты, необходимые для управления инновациями в зрелых компаниях.
Часть I. Экосистема
ЭКОСИСТЕМА:
система или группа связанных между собой элементов, образовавшаяся в результате взаимодействия сообщества организмов с окружающей средой;
любая система или сеть взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, например в бизнесе[18 - http://www.dictionary.com (http://www.dictionary.com/).].
Для того чтобы преуспеть в инновациях, зрелые компании не должны действовать как стартапы. Ведь каждый стартап стремится стать зрелой компанией! Поэтому отказ от методов уже существующей успешной бизнес-модели в пользу поиска чего-то абсолютно нового – это пустая трата времени и средств. Мы глубоко убеждены, что преимущества уже работающего бизнеса по-прежнему играют ключевую роль даже в периоды спада. Возможность инвестировать в инновации обеспечивают именно пользующиеся спросом продукты.
Проблема возникает, когда компании начинают превращаться в монолитные структуры с одной-единственной бизнес-моделью. В такой ситуации они действительно оказываются перед ошибочным выбором: действовать как стартап или нет. Лучше всего для крупной компании, внедряющей инновации, рассматривать себя как инновационную экосистему с различными товарами, услугами и бизнес-моделями. Это позволит применять правильные управленческие инструменты не только к проверенным продуктам, но и к тем, для которых поиск бизнес-модели еще ведется.
Именно так компания становится универсальной, т. е. организацией-амбидекстром, что на практике отлично подходит как для поиска, так и для реализации. В этой части книги изложены ключевые принципы построения инновационных экосистем.
«Инновации не имеют ничего общего с тем, какой у вас бюджет на НИОКР… Дело не в деньгах, а в людях, которые с вами работают, в том, как вы ими управляете и насколько хорошо это у вас получается».
Стив Джобс,
основатель и бывший генеральный директор Apple
Глава 1
Инновационная экосистема
Эта история знакома большинству топ-менеджеров. Обычно все начинается со страшилок о том, какую угрозу для бизнеса несут в себе стартапы. Взгляните на Facebook, Uber, Twitter и Airbnb! Вы только посмотрите, что случилось с Blockbuster! Нельзя, чтобы подобное произошло и с нами! А вы знаете, что еще недавно Nokia была крупнейшим в мире производителем мобильных телефонов? И на что она похожа сегодня? Мы должны внедрять инновации по примеру стартапов! Нам нужно создать инкубатор, акселератор и увеличить бюджет на НИОКР.
Никто не оспаривает необходимость больше инвестировать в инновации. Дискуссия всегда возникает на тему того, куда и как вкладывать средства. Корпоративные лидеры часто получают самые противоречивые советы из разных источников. Должны ли инновационные подразделения быть физически отделены от основного бизнеса или инновациями можно управлять в рамках одной компании? Сам по себе вопрос разумный, а вот ответы на него порой весьма спорны.
Каждая сторона в этом споре жестко стоит на своих позициях. Часто в качестве аргумента можно услышать о проблеме традиционных менеджеров с дипломом МВА, которые слишком консервативны, чтобы заниматься инновационной деятельностью, да и система их мотивации обычно этому не способствует. Вряд ли удастся внедрить инновации там, где для начала финансирования новой идеи необходимо 30-страничное обоснование проекта. В итоге такая компания всегда будет инвестировать, только будучи абсолютно уверенной в результате, что означает работу над одними и теми же видами продуктов.
И это действительно проблема. Но учреждение отдельных инновационных лабораторий тоже не гарантирует создания успешных продуктов. В большинстве случаев все ограничивается этаким театром инноваций. «Следите за руками! Вот мы внедряем методы бережливого стартапа, дизайн-мышления и развития потребителей, а вот используем шаблон бизнес-модели и создаем минимально работоспособные продукты… Для вас все что угодно!» Однако ни один из этих методов сам по себе не ведет к успешным инновациям. Конечный критерий успеха всегда один – разработка новых продуктов с прибыльными бизнес-моделями.
Почему инновации терпят неудачу
Вся эта полемика не может дать ответ на один ключевой вопрос: почему в одних компаниях инновации успешны, а в других заканчиваются провалом? По большому счету инновационные проекты терпят неудачу, когда для управления ими крупная компания использует те же процессы, которые применяет для управления своими основными продуктами, – ведь стандартное бизнес-планирование в случае инноваций не работает. Любые прогнозные оценки ROI, NPV и ARR, по сути, являются фикцией, а основанные на этих данных инвестиции – просто ставками наудачу. В результате такой подход мотивирует менеджеров инвестировать в «надежные» продукты для существующих рынков.
Может возникнуть ощущение, что, создавая инновационные лаборатории, менеджеры ограждают новаторов от проблем, существующих внутри компании. Но эти лаборатории терпят неудачу, потому что компании не выстраивают никаких процессов управления ими, позволяя новаторам действовать по своему усмотрению. Существует распространенная тенденция отождествлять креативность с инновациями[19 - Nielsen, T. (2015). ‘Novelty is not Innovation.’ Thought Works: http://www.thoughtworks.com/insights/blog/enterprise-needs-lean-product-development (http://www.thoughtworks.com/insights/blog/enterprise-needs-lean-product-development).]. Руководители видят, как успешные стартапы взлетают благодаря замечательным новым продуктам, и это побуждает их пытаться делать нечто подобное с помощью лабораторий, инкубаторов и акселераторов. Но создание крутых новых продуктов – это не инновации.
Инвестиции в инновационные лаборатории часто оказываются низкодоходными. Strategy & Business, подразделение PricewaterhouseCoopers, уже более 12 лет публикует ежегодный рейтинг 1000 самых инновационных компаний мира. За это время не было обнаружено какой-либо статистически значимой взаимосвязи между расходами на НИОКР и устойчивыми финансовыми показателями[20 - Smith, A. (2014). ‘R&D spending unlinked to financial performance, study shows.’ The Financial Times: https://www.ft.com/content9./cdfe-1b2c-5abf-11e4-b449–00144feab7de#axzz3I5ez9PAL (https://www.ft.com/content9./cdfe-1b2c-5abf-11e4-b449%E2%80%9300144feab7de#axzz3I5ez9PAL).]. Этот вывод относится к общим расходам на НИОКР, а также к расходам в процентах от выручки[21 - Jaruzelski, B., Staack, V. & Goehle, B. (2014). ‘The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success.’ strategy+business: http://www.strategy-business.com/article/00295 (http://www.strategy-business.com/article/00295).]. Расходы на НИОКР не связаны с ростом продаж или прибыли, увеличением рыночной капитализации или доходности акционеров[22 - Jaruzelski, B., Loehr, J. & Holman, R. (2012). ‘The Global Innovation 1000: Making Ideas Work.’ strategy+business: http://www.strategy-business.com/article/00140 (http://www.strategy-business.com/article/00140).]. Во всех годовых отчетах, опубликованных Strategy & Business, топ-10 инновационных компаний практически не пересекается с десяткой компаний с самыми высокими расходами на НИОКР.
Расходы на НИОКР, по-видимому, приводят к увеличению числа имеющихся у компании патентов, но и этот показатель не имеет отношения к инновациям. Патентное бюро США заполнено тысячами патентов, которые никогда не достигали коммерческого успеха. Лишь немногие продукты, рожденные в корпоративных инновационных лабораториях, будут иметь жизнеспособную бизнес-модель либо хоть как-то соответствовать стратегии компании. Мы знаем истории новаторов с отличными продуктами, которые так и не смогли пробиться, потому что в компании не было менеджеров, готовых эти продукты масштабировать. В итоге от продуктов отказываются, что приводит в уныние и демотивирует будущих новаторов.
По своему опыту мы знаем, что для управления инновациями компаниям необходимо внедрять определенные процессы, без которых новаторы не получат поддержку на должном уровне. Трудно добиться успеха, когда инновации подобны тайной спецоперации, которая скрыта даже от глаз самого руководства. В таких случаях часто отсутствуют четкие критерии для интеграции новых инновационных продуктов в основной бизнес, а сотрудники лабораторий лишены возможности карьерного роста. Правда в том, что судьбу инновационных продуктов всегда решает тот, кто руководит основным видом деятельности. То, как эти люди относятся к инновациям, в конечном счете и определяет уровень «смертности» новых продуктов.
Определение термина «инновация»
Перед тем, как приступить к разработке процесса управления, полезно дать четкое определение инновации. Под этим термином часто упрощенно понимают любое нововведение, создающее ценность[23 - Nagji, B. & Tuff, G. (2012). ‘Managing Your Innovation Portfolio.’ Harvard Business Review, 90, 66–74.]. С нашей точки зрения, инновация в отличие от креативности включает в себя три обязательные составляющие. Первая – это сами новые креативные идеи, которые генерируются с помощью всевозможных методов. Вторая заключается в том, что идеи должны создавать ценность для потребителей и удовлетворять их нужды. И, наконец, третья предполагает поиск устойчивой бизнес-модели, необходимой для того, чтобы созданная потребительская ценность могла приносить стабильный доход.
Именно сочетание блестящих новых идей и прибыльных бизнес-моделей определяет успешность инновации. С учетом этого мы предлагаем следующее определение.
Инновация – это создание новых товаров и услуг, которые обеспечивают ценность для потребителей посредством устойчивой и прибыльной бизнес-модели.
Такое определение позволяет понять, какова в любой организации роль инноваций. Она не ограничивается созданием новых товаров и услуг. Новые продукты могут быть частью уравнения, но конечным результатом инновационной деятельности являются устойчивые бизнес-модели. Бизнес-модель устойчива, если наши новшества создают ценность для потребителей (т. е. мы делаем нужные людям вещи) и если мы можем обеспечивать эту ценность с прибылью (т. е. зарабатывать деньги). Без этих двух элементов новый продукт не может считаться инновацией. Он остается просто классным новым продуктом. Это может быть самая крутая вещь со времен изобретения колеса, самая креативная из когда-либо созданных, но если она не имеет потребительской ценности и не приносит прибыли – это не инновация.
Наше определение также дает четкое понимание новаторской функции в рамках корпорации. Ваша работа заключается в том, чтобы помогать компании зарабатывать деньги, создавая продукты, которые нужны людям. Самое приятное – когда ваш творческий потенциал отвечает нуждам потребителей и при этом вы можете получать прибыль. Здесь важно уточнить, что инновации не всегда сосредоточены на новых товарах или услугах: можно внедрять новшества в области внутренних бизнес-процессов, которые не имеют непосредственного отношения к потребителям. Такой тип инноваций не является предметом настоящей книги, но стоит отметить, что даже для него обеспечение устойчивой ценности является важным принципом.
Красная таблетка – синяя таблетка
