Во многих отношениях Полсон был идеальным кандидатом для такой работы. В жизни его было много трудностей: он вырос на маленькой ферме в Мичигане и учился в школе с одной комнатой. Он не был сентиментален в том, что касалось бизнеса, и умел справляться со сложными ситуациями. Одним из героев для Полсона был генерал Джордж Смит Паттон, герой войны, известный своими вдохновляющими речами, которые придавали солдатам мужества перед вступлением в бой. Паттон, как известно, говорил своим новобранцам: «Американцы, по традиции, любят драться. Все настоящие американцы любят остроту битвы… Американцы любят победителей и не терпят неудачников. Американцы постоянно играют, чтобы выиграть». Полсон мечтал стать лидером, обладающим той внутренней силой, которой обладал Паттон.
В 1971 г. Полсон начал работать в Koch Industries[111 - Ibid.; «Bernard A. Paulson, Executive Profile,» Bloomberg; «Bernard A. Paulson Presented with the Albert Nelson Marquis Lifetime Achievement Award by Marquis Who’s Who,» Marquis Who’s Who press release, September 7, 2018.]. Его сразу же перевели в Пайн Бенд и назначили управляющим завода.
По его словам, он сразу же принялся «наводить порядок».
Глава 3
Война за Пайн Бенд
(1971–1973)
Государственная политика в отношении профсоюзов за период чуть более столетия перешла из одной крайности в другую… [Союзы] стали неподражаемым важным примером того, что правительство явно не справляется со своей главной функцией – предотвращением принуждения и насилия.
Фридрих Август фон Хайек, 1960
Семейная жизнь проста, когда у тебя есть профсоюзная карточка,
У человека из профсоюза счастливая жизнь, когда у него жена из профсоюза.
О, тебе меня не запугать, я храню верность профсоюзу,
Я буду верна профсоюзу до дня своей смерти.
Слова песни в жанре фолк «Профсоюзная работница» (Union Maid), Вуди Гатри, 1940
Был первый день работы Бернарда Полсона[112 - Интервью автора с Полсоном, 2015 г.; физическое описание нефтеперерабатывающего завода Pine Bend на основе заметок, сделанных при посещении завода Pine Bend в марте 2015 г.] на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend в 1971 г.
На завод Полсон ехал по двухполосным проселочным дорогам, проходившим по малонаселенной местности, среди полей кукурузы и сои. Нефтеперерабатывающий завод располагался недалеко от городка Росмаунт в Миннесоте, примерно в 20 милях к югу от Миннеаполиса и Сент-Пола. В этом месте было мало работы с хорошей оплатой[113 - Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Тромбергом, Джимом Гротджоном, 2015 г.]. Местные дети росли на фермах. После окончания государственной средней школы, если они ее вообще заканчивали, кроме фермерства, вариантов было немного. В регионе было несколько промышленных предприятий: например, аммиачный завод возле Росмаунта и бумажный за рекой, в Висконсине. Но там платили мало. Лучшим местом работы в 1960-х считалась Great Northern Oil Company, совсем недавно переименованная в Koch Refining Company. Работать на заводе стремились многие. Это были рабочие места с поддержкой профсоюза, с профсоюзными льготами. Парень мог начать работать на заводе сразу после средней школы и вскоре иметь стабильную заработную плату, выплачивать ипотеку и содержать семью.
Нефтеперерабатывающий завод играл огромную роль в местной экономике и доминировал даже в пейзаже. По мере того как Полсон приближался к нему, он убеждался в этом сам. Полсон увидел завод на горизонте, находясь еще за много миль от него, и зрелище поражало. Завод, появившийся после долгого пути среди холмов, небольших ферм, тракторов и зернохранилищ, очертаниями напоминал небольшой город. Но в его облике было что-то отталкивающее, даже зловещее. В высоких зданиях на горизонте не было окон. Из них извергались облака белого пара и газа, а некоторые, на южной оконечности завода, выбрасывали в небо столбы пламени. Огромные факелы горели постоянно, и пилоты авиакомпаний использовали их как ориентир, подлетая к местному аэропорту.
Чтобы попасть к воротам завода, Полсон проехал по шоссе вдоль реки Миссисипи, спрятавшейся за густыми зарослями сосен и дубов. В Great Northern поступили мудро, расположив завод здесь, рядом с большим, просторным участком на берегу Миссисипи под названием Пайн Бенд. В этом районе Миннесоты реки – не живописные водные дороги, а инструмент промышленных перевозок. Река была коридором, по которому двигались огромные баржи, перевозившие горы зерна или угля, а когда их использовала Koch Refining, сырую нефть и асфальт. Доставлять эти товары на юг по реке было гораздо дешевле, чем железной дорогой или автотранспортом, по крайней мере, когда она не замерзала во время суровых зим в Миннесоте.
Полсон свернул с шоссе на подъездную дорогу, ведущую к воротам завода. У основания гигантских башен, к северу от стоянки, куда он въехал, стояло приземистое офисное здание из бежевого кирпича[114 - Заметки, сделанные при посещении Pine Bend в марте 2015 г.]. Это был главный офис завода, где предстояло работать Полсону. Подъезжая к парковке, он заметил, что на парковочных местах есть табличками с именами сотрудников. Места, видимо, закреплялись за конкретными людьми, и Полсон заметил, что на самом удобном из них, ближе всех к пешеходной дорожке, ведущей ко входу в офис, стояло его имя. Полсон приехал рано, как делал всегда, и большая часть парковки была пустой. Он подъехал к месту, помеченному его именем, и выключил мотор.
Полсон подошел к двойным стеклянным дверям офисного здания. Одним из первых распоряжений, которые он дал в тот день своему помощнику, было отказаться от резервирования мест на парковке. Он сказал: «Если хотите занять лучшее место, приезжайте пораньше».
На работе Бернард Полсон часто надевал ковбойские сапоги[115 - Интервью автора с Полсоном, 2015.]. Они были прощальным подарком от его сотрудников в Техасе, и он носил их с гордостью: сапоги напоминали ему, как хорошо он ладил с подчиненными в прошлом. Он считал себя хорошим и справедливым руководителем, пусть и бывал жестким.
Очень скоро он понял, что Чарльз Кох был прав. Лидерские навыки Полсона были необходимы, причем крайне необходимы, для управления заводом в Пайн Бенде. Полсон понял это, когда начал совершать обходы завода. В отличие от большинства менеджеров, он приезжал на работу по субботам. В выходные он появлялся так же рано, как и в будние дни, и обходил территорию, чтобы лично проверить работу установок. То, что он видел, зачастую приводило его в ужас. Он видел сотрудников, которые спали. Он останавливался и смотрел, как они спят рядом с гигантскими установками, в которых перегретые нефтехимические вещества идут по трубам под сильнейшим давлением – достаточном, чтобы вызвать взрыв, если слишком долго не замечать какую-то неисправность. Полсон будил сотрудников и не церемонился с ними.
Заснуть во время работы на нефтеперерабатывающем заводе – не то же самое, что на автомобильном. Нефтеперерабатывающий завод Pine Bend занимал 700 акров, его пейзаж состоял из изгибающихся труб, гигантских резервуаров и грозных колонн с проходами между ними. Это была опасная территория, огромная система циркуляции, по которой текли легко воспламеняющиеся жидкости под высоким давлением. Завод был разделен на разные «цеха», или установки, каждая из которых выполняла особую функцию. У каждой установки, в свою очередь, была команда операторов, которые следили за ее работой. На каждую установку обычно приходилось три оператора – мужчины, которые в течение длинных смен, иногда по 10 часов, иногда дольше, сидели и наблюдали за сложными и опасными химическими реакциями, происходящими внутри оборудования. Если все шло хорошо, работа была рутинной. Если что-то шло не так, могла произойти катастрофа.
Нефть поступала на завод по трубопроводу и хранилась в огромных белых резервуарах[116 - Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Гротджоном, 2015 г.; заметки во время посещения Pine Bend в марте 2015 г.]. Сырая нефть затем перемещалась в гигантские установки нагрева, огромные печи, где она разогревалась до температуры около 700 ?[117 - Примерно 371 ?. – Прим. ред.].
Обеспечение работы установки для нагрева нефти – опасная и крайне важная работа. Когда один молодой человек по имени Лоуэлл Пейтон пришел работать на завод Pine Bend, он заметил, что такая установка обнесена высокой толстой стеной. Он помнит, как спросил, зачем нужна эта стена, и босс ответил ему: «Для того, чтобы, если печь взорвется, твое тело не искали в 50 милях отсюда».
После того как нефть нагревалась, она участвовала в серии химических реакций[118 - Morgan Downey, ch. 7, «Refining,» in Oil 101 (Echo Park, CA: Wooden Table Press, 2009), 143–165.], которые кажутся сродни алхимии. Нефть выглядит всего лишь как блестящая черная слизь, но содержит удивительно разнообразный набор химических веществ. Высокие температуры разрывают химические цепочки, которые удерживают их вместе, и высвобождают целый спектр таких соединений, как бензин, бутан, керосин, пропан, дизельное топливо и еще почти бесконечное количество нефтепродуктов, которые используются для изготовления всего на свете, от одежды до бальзама для губ и строительного пластика. Такие химические реакции происходят внутри самой заметной части нефтеперерабатывающего завода – гигантских колонн башенного типа. Их называют ректификационными колоннами, и в них сырая нефть разделяется на фракции, или компоненты. Нагретая сырая нефть закачивается в нижнюю часть колонны и там испаряется. Пары нефти перемещаются по колонне, как дым по дымоходу. По пути различные компоненты нефти улавливаются в последовательность «тарелок» внутри колонны. В одну тарелку собирается керосин, в другую – бензин и так далее. Парообразная сырая нефть похожа на апокрифического буйвола, на которого охотились индейцы равнин: каждый кусочек используется, ничего не пропадает просто так. Одним из важнейших достижений в переработке нефти является понимание того, как сконденсировать до последней капли каждый нефтепродукт из сырой нефти, ничего не потеряв при испарении.
Полсон очень хорошо знал этот бизнес[119 - Интервью автора с Полсоном, Куинном, Пейтоном, Тромбергом, 2015 г.] и был одержим идеей управлять нефтеперерабатывающим заводом настолько эффективно и прибыльно, насколько это возможно. Но он хотел порядка среди персонала, который работал в цехах. Полсон был высоким человеком представительного вида, и во время обхода территории завода напоминал военного адмирала, осматривающего палубу линкора. Его часто сопровождали два ассистента, и он не стеснялся давать распоряжения резким тоном и использовать грубые выражения.
Многих сотрудников это могло бы смутить или даже напугать. Но рабочие завода не боялись Бернарда Полсона. На самом деле они никого не боялись. У них был профсоюз, который их поддерживал.
Сотрудники Pine Bend находились под защитой влиятельного профсоюза с названием Международный союз работников нефтяной, химической и атомной промышленности, или сокращенно OCAW. Они были членами местного отделения профсоюза под названием OCAW Local 6–662.
Люди приносили присягу, вступая в OCAW[120 - Интервью автора с Полсоном, Пейтоном, 2015 г.]. Они поднимали правую руку и клялись в верности союзу. В частности, они обещали быть преданными своим профсоюзным братьям и сестрам. Для этих людей на первом месте был профсоюз, и уже на втором – компания. Члены OCAW собирались на встречи в арендованных залах, где голосовали по трудовым соглашениям между профсоюзами и работодателями и обсуждали свои проблемы с определенными супервайзерами и менеджерами. Они любили выпивать в небольшом баре к югу от нефтеперерабатывающего завода под названием «Дом Коутса» – выглядел он как бревенчатая хижина или большой охотничий домик.
Президент cоюза Джозеф Хэммершмидт был известен привычкой выпивать богатырскую дозу алкоголя[121 - Ibid. (У Джозефа Хаммершмидта нельзя было взять интервью, потому что он погиб в дорожно-транспортном происшествии еще до того, как начался сбор информации для этой книги. Коллеги говорили, что он остановил машину на обочине, вышел и был сбит встречной машиной на шоссе. Описание Хаммершмидта дается со слов коллег, включая Бернарда Полсона.)The Facts Involved in the Strike Between Local 6-430, Oil, Chemical and Atomic Workers, AFL–CIO, and Red Wing Potteries, Inc. (памфлет OCAW, 1967).] в «Доме Коутса», а затем громко обсуждать руководство завода и то, что планирует с ним сделать. Хэммершмидт был профсоюзным деятелем до мозга костей; он был «тяжелым случаем», как говорили о нем коллеги. Все на заводе знали, что именно Хэммершмидт вел переговоры по заключению трудового соглашения с соседней компанией Red Wing Pottery, в которой также работали члены OCAW. Во время переговоров Хэммершмидт отказался поверить, что у Red Wing Pottery на самом деле могли быть финансовые проблемы, о которых она сообщала. Даже когда представители Red Wing показали ему бухгалтерские книги, Хэммершмидт отказался верить, что они подлинны. OCAW не удалось прийти к соглашению с Red Wing, из-за чего ее владельцы обанкротились. Хэммершмидт, похоже, был горд этим, словно скальпом, повешенным на его стену. Ни одна чертова компания не смеет указывать OCAW, что делать!
Хэммершмидт вел себя как губернатор провинции, поглощая виски вместе с друзьями по профсоюзу в «Доме Коутса», и у него были все основания так себя вести. Как и губернатор, Хэммершмидт обладал реальной властью. OCAW был сильным союзом сам по себе, но, возможно, еще более значимым было то, что он располагался в штате с сильной властью профсоюзов. Это было важно: OCAW силен не только сам по себе; его власть основывалась на системе взаимосвязанных и поддерживающих друг друга профсоюзов штата. Полиция была объединена в профсоюзы, водители грузовиков входили в профсоюзы, учителя входили в профсоюзы, репортеры газет и химические работники входили в профсоюзы. Члены OCAW были лояльны к своему профсоюзу, а профсоюз, в свою очередь, был заодно с другими профсоюзами штата. Если один профсоюз объявлял забастовку, другие его поддерживали. Такие люди, как Хэммершмидт, могли при желании разорить какую-нибудь компанию. Red Wing Pottery была тому примером. И OCAW не стеснялся пользоваться такой властью в интересах своих членов.
На протяжении 1950-х и 1960-х OCAW согласовал систему правил работы на нефтеперерабатывающем заводе Pine Bend[122 - Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Тромбергом, Гротджоном, Полсоном, 2015 г.], которая не только обеспечивала высокую оплату труда и льготы для членов профсоюза. Правила предоставляли OCAW значительный контроль над работой завода.
Полсон увидел результаты этого соглашения вскоре после того, как занял пост руководителя завода.
Например, когда сотрудник – член OCAW – обнаруживал во время осмотра завода сломанный клапан, он его не чинил. Вместо этого он садился и по рации обращался за помощью. Профсоюз разделял рабочих по навыкам, или «профессиям», в терминологии профсоюзов, и люди выполняли только те виды работ, которые относились к их профессии. Когда сотрудник обнаруживал поломку клапана, он звонил тому, чьей профессией считалась изоляция труб, чтобы тот пришел и перекрыл участок трубы. Затем он звал человека из отдела электротехники, чтобы проверить проводку или отключить электричество в проблемной зоне. Эти сотрудники, помогавшие чинить клапан, ехали к месту поломки на грузовичке-пикапе (в конце концов, завод занимал 700 акров). Также существовало профсоюзное правило, запрещавшее любому профсоюзному рабочему ехать на машине вместе с супервайзером. Чтобы соблюсти правило, на заводе был профсоюзный рабочий, который водил пикап и развозил людей по территории завода. Когда по рации вызывали разных рабочих, водитель пикапа ехал за ними – сначала за специалистом по изоляции, затем за электриком – и отвозил их на проблемный участок. Работа водителя была одной из самых приятных из тех, что профсоюз создал для своих членов. Только после того, как рабочие разных профессий были вызваны по рации, доставлены к месту поломки и выполнили по очереди свою работу, можно было чинить негерметичный клапан.
Существовали также правила выплаты сверхурочных, которые даже члены OCAW считали до смеха абсурдными. Одно из правил гласило, что рабочий на смене должен минимум за два часа до ее окончания получить уведомление о том, что его просят задержаться. Если он не получал такого уведомления вовремя, ему полагалась премия в размере двух часов работы плюс почасовая оплата его труда в полуторном размере. Благодаря этому правилу часто было трудно застать кого-нибудь на рабочих местах в районе двух часов дня, за два часа до заступления на смену тех, чья смена начиналась в четыре. Ровно в два часа аппаратные пустели. Потом все неожиданно появлялись на рабочих местах в два пятнадцать – и могли задержаться и работать сверхурочно, если их попросят, получая за это дополнительные надбавки.
Даже давние члены профсоюза признавали, что эти правила слишком хороши, чтобы быть разумными. «Это безумие – я не знаю, как они добились того, чего добились. Профсоюз всем там заправлял», – вспоминал Эрни Тромберг, который начал работать на заводе в 1956 г., когда ему было 20 с небольшим.
Полсон часто общался с Чарльзом Кохом по телефону[123 - Интервью автора с Полсоном, 2015 г.]. Он пересказывал своему начальнику то, что видел на заводе. Чарльза Коха это не удивляло. Он не понаслышке знал, как работает профсоюз. По крайней мере, одним летом, когда он был моложе, Чарльз работал в Pine Bend и видел почти полную вседозволенность для профсоюзных лидеров вроде Джозефа Хэммершмидта. Коха не могло потрясти то, что рассказывал ему Полсон о виденном на заводе. Из-за профсоюза ставилось под угрозу все, что Чарльз Кох рассчитывал построить. «Он сказал мне: “Я беспокоюсь, что профсоюз разрушит эту компанию”», – вспоминает Полсон.
Вскоре после начала работы на заводе Полсон получил шанс сразиться с OCAW. Срок действия соглашения с профсоюзом истекал в конце 1972 г. Переговоры по новому соглашению были для Полсона и Чарльза Коха возможностью переписать правила, по которым жил завод, и заставить его работать так, как считали нужным они.
В апреле 1972 г. Полсон сделал первый шаг. Он поставил Хэммершмидту рабочую смену в пасхальное воскресенье.
Хэммершмидт, естественно, работать на Пасху не хотел[124 - «Refinery Union Leader’s Dismissal Is Upheld,» Minneapolis Tribune, June 26, 1973; интервью автора с Полсоном, Куинном, 2015 г.]. И сделал то, что обычно делалось в таких случаях. Он отказал Полсону. Он не собирался работать в пасхальное воскресенье.
Хэммершмидта можно простить за то, что, как он считал, его открытое неповиновение не повлечет за собой протеста и наказания, потому что так все и работало в Pine Bend: если профсоюзные рабочие были чем-то недовольны – скажем, назначением коллегам дисциплинарного взыскания, – они просто бросали свою работу. Они шли в приемную начальства и сидели, пока вопрос не решался, и руководство обычно уступало их требованиям. Казалось, что Полсон тоже уступит – он не пользовался популярностью у рабочих. Ковбойские сапоги, инспекции в военном духе, манера будить людей и напрягать их утром в субботу – за это сотрудники его невзлюбили. Хэммершмидт вспоминает, как услышал, что члены профсоюза говорят у него за спиной: «Они собираются засунуть эти сапоги в задницу Полсону и отправить его обратно в Техас».
Когда пасхальная смена началась и Хэммершмидт не явился на работу, Полсон немедленно его уволил. С точки зрения OCAW, Полсон только что объявил войну.
В конце осени и начале зимы 1972 г.[125 - Интервью автора с Куинном, Пейтоном, Тромбергом, Полсоном, 2015; «Oil Refinery Workers Walk Out of Refinery to Defend Seniority,» Bulletin: Weekly Organ of the Workers League, January 22, 1973.] Koch Refining Company и OCAW необходимо было заключить новое трудовое соглашение.
Существовал установленный порядок действий и множество традиций, связанных с ведением переговоров по поводу соглашения. Коллективное трудовое соглашение – взаимная договоренность между профсоюзом и компанией, в которой обозначаются условия труда на рабочем месте: от уровня заработной платы до размера дополнительных льгот, таких как медицинская страховка. В соглашении также перечислены правила трудового режима предприятия, такие как процедура увольнения работника или способы, которыми работник может подать жалобу на злоупотребления со стороны руководства. Трудовые договоры обычно заключались на срок около трех лет. Когда срок действия истекал, группа юристов Koch Refining входила в зал заседаний и садилась за стол напротив группы переговорщиков, выбранных OCAW. Переговорщики от профсоюза почти всегда были рабочими нефтеперерабатывающего завода, а не юристами и экспертами по ведению переговоров. В переговорах с компанией члены профсоюза полагались на свои личные знания о том, как работает завод. Они знали, о чем просить, и знали, что могут предложить взамен. Получить желаемое профсоюзные деятели рассчитывали с помощью коллективной силы воли. Они держались вместе и были готовы вместе уйти с работы, если руководство не удовлетворит их требования.
Во время первой встречи с представителями OCAW Полсон сидел в конференц-зале в окружении юристов компании. За столом напротив него был Джозеф Хэммершмидт, президент профсоюза. Хотя Хэммершмидта уволили, профсоюз настоял на его участии в переговорах. Профсоюз уже подал официальную жалобу об увольнении Хэммершмидта, к тому же он все еще оставался его членом.
После того как все заняли места, Полсон озвучил свое предложение.
Koch в одностороннем порядке переписывает все правила работы на заводе. Система субординации, которую использовал профсоюз, исчезнет. Правила, которые запрещали сотрудникам выполнять работу других «профессий», устраняются. Водитель пикапа? Его не будет. Правило о бонусных выплатах за сверхурочную работу без получения предварительного уведомления за два часа? Устраняется. Затем Полсон дал понять профсоюзным деятелям, что для обсуждений мало возможностей. Это новые правила. Вот как все будет устроено на заводе. И точка.
Это могло показаться блефом; просто манерой Полсона начинать переговоры о трудовом соглашении с техасским нахальством. Но после Рождества и в первые холодные дни нового года профсоюзу стало ясно, что Полсон не блефовал. Он не собирался вести переговоры.
С точки зрения членов OCAW, им не оставили выбора для дальнейших действий.
9 января 1973 г. в четыре часа дня[126 - «300 Workers Strike at Area Fuel-Oil Firm,» Star Tribune, Minneapolis, January 10, 1973; «Plant Struck at Pine Bend,» Pioneer Press, St. Paul (MN), January 10, 1973; интервью автора с Куинном, Пейтоном, Тромбергом, Полсоном, 2015 г.] все профсоюзные рабочие покинули свои места и территорию завода. Они прошли через парковку, а затем через широкие ворота вышли за пределы завода. Когда они вышли за ворота, те приобрели новую функцию. Они стали пикетной линией. Пересечение этой линии означало точку невозврата. После того как члены OCAW вышли за ворота, территория завода оказалась для них закрытой. Они лишились доступа на рабочие места. Они стали безработными.
