Обобщать, может быть, нечестно, но многие специалисты в области кадров очень хороши в построении отношений, однако при этом им не хватает деловой сметки, необходимой для завоевания доверия клиентов. «Новый» специалист HR должен развивать свои способности в деловой и финансовой сфере, разбираться в современных технологиях, а также уметь взвешивать риски, которые иногда неизбежны при решении бизнес-задач.
Помимо всего прочего, кадровые специалисты должны иметь четкое представление о мире бизнеса, в котором они работают. Не забывайте, что все кажутся специалистами по работе с персоналом, пока не столкнутся с трудностями. Так почему бы и нам не делиться своими взглядами на маркетинг, операционную деятельность и т. д.? К тому же это демонстрирует и укрепляет взаимное доверие.
Как мы видим, кадровая сфера как направление профессиональной деятельности, безусловно, идет по верному пути. А как оценивают достигнутый прогресс руководители? Вот мнение Грега Риддера, топ-менеджера мирового уровня.
МНЕНИЕ ИДЕЙНОГО ЛИДЕРА
Взгляд из зала заседаний совета директоров
Грег Риддер, председатель совета директоровKogan.com (https://www.kogan.com/), член правления различных международных компаний, Австралия
На протяжении 20 лет Грег Риддер работал на различных руководящих должностях в международных корпорациях. Он был генеральным директором, финансовым директором, президентом компании, а в последнее время, благодаря солидному послужному списку, – председателем и членом совета директоров. Его опыт работы в международных компаниях, в частности, в Азиатско-Тихоокеанском регионе дает ему возможность поделиться своими мыслями о важности делового подхода к работе и использования данных в стремительно меняющемся современном мире.
Современная деловая обстановка и ожидания топ-менеджеров
Существуют вещи, от которых никуда не деться: плановые задания, различные показатели. Я еще не встречал компаний, которые бы не вели счета прибылей и убытков, не составляли балансов, отчетов о движении денежных средств и т. д. Это основы, принятые во всем мире, так что без них не обойтись, но стандартным отчетным и оценочным показателям в большинстве случаев свойственно отставание. Нам нужны более качественные способы оценки и опережающие индикаторы, которые, как известно, получить гораздо труднее.
Практически у каждой организации есть стратегическая программа, и умение количественно оценивать достигнутый прогресс – или его отсутствие – крайне важно. Сложности часто бывают связаны с деловой обстановкой, поэтому нам нужны те, кто заводит разговоры о причинах происходящего, о том, что мы контролируем, на что можем повлиять, а что напрямую зависит от рыночной ситуации, и т. д.
Если стратегический контекст понятен, то все сводится к тому, что вы делаете и как собираетесь двигаться по этому пути. Ведь на нем вы можете столкнуться с лежачими полицейскими, дорожными работами и необходимостью искать объезд – то есть с множеством ситуаций, влияющих на результат. Вопрос в том, как мы с этим справляемся, как перестраиваем маршрут, чтобы продолжить движение.
Это значит, что руководители высшего звена должны быть в состоянии учитывать риски, прояснять ситуацию, прогнозировать, как она может развиваться, и предлагать различные варианты действий. Такие моменты говорят о том, что они правильно оценивают обстоятельства и понимают: до одного и того же места можно добраться разными путями. Кроме того, важно, чтобы топ-менеджеры компании обладали знаниями и навыками в своей области, достаточными для уверенной работы при любых корректировках планов. Некоторые руководители обладают более широким набором компетенций, но искать нужно именно тех, кто способен правильно интерпретировать контекст. От них не требуется знать ответы на все вопросы, однако они должны разбираться в деловой обстановке, в которой работают, знать, где найти ответы на актуальные вопросы и как применить полученную информацию.
Говоря о руководителях, я часто привожу в пример стрелу. Начав движение, она летит туда, куда ее направили. Генеральный директор и топ-менеджеры находятся на наконечнике стрелы, они лучше других видят цель и понимают, куда движутся. Но они часто забывают, что остальная организация располагается за ними, ближе к оперению. Куда бы ни летел наконечник, древко и оперение должны следовать за ним. Поэтому очень важно найти способ донести до сотрудников, как выглядит цель, к которой вы стремитесь, в противном случае они могут потерять с ней связь.
Ожидания руководителей кадровой сферы
Основными вопросами в области HR 20 лет назад считались требования к «мягким навыкам» (soft skills), подбор сотрудников и информирование руководителей об их найме, а также внедрение нескольких базовых показателей текучести кадров. Проблемой было то, что люди не привыкли быть объектом оценки и анализа на основе данных.
Более динамичный подход пришлось использовать тем организациям, чья деятельность связана с привлечением большого числа работников – ресторанам быстрого обслуживания, сетям фастфуда и т. д. Я разговаривал с одним директором по персоналу, в чьи задачи входил подбор определенного количества кандидатов из Австралии на управленческие должности в Китае. Они планировали открывать там чуть ли не по магазину в день, и каждому из них требовалось по сотне сотрудников для работы в разные смены! Причем этих людей нужно было не только найти, но и обучить методам работы, принятым в компании.
Этот человек был правой рукой генерального директора, потому что в этой сфере выигрывает тот, кто первым выведет продукт на рынок, а для этого нужен многочисленный, хорошо обученный и четко структурированный штат сотрудников.
Возможно, ваша организация работает не в столь динамичной отрасли, как розничная торговля, но это не имеет значения – специалистам в области HR все равно необходимо знать потребности своего бизнеса, как сегодняшние, так и завтрашние. Если они не осознают эту стратегическую установку, то не смогут повлиять ни на то, ни на другое. Речь об ответе на вопросы:
? Как обеспечить отличные результаты сегодня?
? Как выстраивать организацию с расчетом на перспективу? При этом не все организации динамично развиваются – некоторые из них переживают кризис, и для них этот вопрос может заключаться в том, как перестроить организацию и перераспределить ресурсы в условиях технологического перелома.
Руководители кадровых служб, которые учитывают стратегический замысел и предвидят будущие потребности бизнеса, обладают огромной ценностью, поскольку они всегда держат в поле зрения внешнюю экономическую среду, в частности динамику развития отрасли, изменения в законодательстве и стремительные технологические сдвиги. Им не обязательно быть специалистами по стратегическому планированию, но они должны быть в курсе внешних изменений и их возможного влияния на рабочую силу, а также на профессиональные навыки сотрудников, необходимые для дальнейшего прогресса.
Есть и другой аспект, который мне по-настоящему интересен, – давайте назовем его социальной проницательностью. Я говорю о способности видеть и понимать поступки людей, а также влиять на их поведение. Именно это создает фирменный образ и способствует сплоченности сотрудников, и кадровым специалистам нужно уметь распознавать тех, кто угрожает этой гармонии. Существуют настоящие «разрушители ценностей», которые могут затаиться где угодно, и мы должны быть уверены, что узнаем их. Не думаю, что хоть одна организация может и дальше игнорировать внешние факторы, заявляя, что надежно защищена от них в своих четырех стенах.
Я работаю в нескольких компаниях как член совета директоров и председатель правления. Одна из них в основном ведет свою деятельность в мире данных – это крупный розничный интернет-магазин. В ней мы считаем себя статистиками и аналитиками, которые лишь притворяются продавцами, поскольку не опираемся на личные мнения и суждения типа «звучит неплохо» или «поверьте мне». Мы используем алгоритмы, основанные на том, что происходит в мире, и говорим: «Если это происходит в мире, значит, некоторые элементы можно применить и к нашему бизнесу». Например, мы заявляем, что «продаем товары, уже пользующиеся спросом», потому что у нас есть данные о наличии спроса и мы закупаем именно те товары, которые соответствуют этим характеристикам.
Каждый член этой организации чувствует себя комфортно, используя объективный подход, основанный на данных. В итоге на совещаниях обсуждается гораздо больше вопросов, направленных на взвешенную оценку того, что происходит на самом деле. Корпоративная культура в этой компании во многом ориентирована на анализ данных, внедренный в работу всех подразделений. В ряде других организаций, с которыми я работаю на уровне совета директоров, используют иной, более «мягкий» подход – и в стратегических дискуссиях там практически не участвуют представители кадровой службы.
HR, данные и ожидания
Так случилось, что лучшие специалисты по персоналу, с которыми мне довелось работать, впоследствии сами стали генеральными директорами. Ведь они руководствовались деловыми соображениями и понимали, как следует менять структуру организации и рабочей силы, когда этого требует бизнес.
На сегодняшний день данные и аналитика необходимы для того, чтобы подкрепить наши суждения фактами. Ключевым в кадровой сфере должен стать вопрос «Чем это подтверждается?». Мы оперируем показателями эффективности в различных областях: отслеживаем данные, производительность, коэффициент конверсии, оцениваем воронку развития бизнеса, разработку и успешность новых продуктов. Так почему же в нашем стремлении к совершенствованию бизнеса отдел по работе с персоналом должен отличаться от других?
Важно подобрать такое сочетание абсолютных и относительных показателей эффективности, которое позволит постоянно совершенствоваться. Можно также рассмотреть целый ряд других параметров: вовлеченность, коэффициент лояльности клиентов (NPS), удовлетворенность потребителей, соотношение навыков, которыми обладают сотрудники, и тех, которые они применяют в работе, и т. д. Измеряя их в определенные моменты времени в разных подразделениях, мы сможем совместно с ними отслеживать прогресс или ухудшение.
Работа с персоналом – непростая задача, но мне бы хотелось обратиться к HR-сообществу с такими пожеланиями:
? Мыслить стратегически. Будьте в курсе стратегической повестки дня своей организации. Необходимо понять общую картину, и тогда у вас появится возможность влиять на ее составляющие. В противном случае вы всегда будете лишь реагировать на действия и суждения других. От руководителей я жду проявления инициативы – мне нужно, чтобы они постоянно продвигали нашу стратегическую программу. Я хочу дать им возможность проявлять свои умения, демонстрировать мастерство, а также задавать вопросы и ставить перед компанией сложные задачи.
? Быть надежным партнером. HR должен уверенно действовать и добиваться результатов. Я хотел бы видеть руководителя кадровой службы партнером генерального директора. Речь не о партнерстве один на один, ведь схожие отношения будут и с финансовым директором, но они должны стать, по крайней мере, равными коллегами в команде руководителей. Если же кадровую службу будут воспринимать просто как довесок, коллеги не будут испытывать к ее сотрудникам доверия и, соответственно, уважать ее как партнера, который вносит ценный вклад в любое дело, а не только в то, что связано с персоналом.
? Вникать во все вопросы. Специалисты по управлению персоналом должны разбираться в самых разных вопросах. Они должны быть дальновидными, проницательными и проактивными, а данные и аналитика – это ключ к завоеванию авторитета, важного для всех, кто работает с советом директоров или входит в его состав.
? Принять необходимость оценивания. Будьте готовы к оценке своей работы, оценивайте работу других и свой собственный вклад в достижение стратегических целей; именно в этой области данные имеют решающее значение.
Взгляды Грега основаны на важности делового подхода в сочетании с более проактивной позицией, подкрепленного всеми доступными данными и фактами. С точки зрения ожиданий, убедительности и возможностей Грег не видит разницы между кадровой службой и другими структурами, так что на необходимость перемен нельзя закрывать глаза.
Отдельные значимые преобразования уже были произведены, но некоторые утверждают, что управление персоналом в целом должно стать более стратегическим. Мы считаем, что кадровая служба может разделиться на два самостоятельных отдела, как, например, произошло с финансами и бухгалтерией, а также с маркетингом и продажами. И финансы, и маркетинг – это стратегические подразделения бухгалтерии и отдела продаж соответственно. Мы полагаем, что стоит рассмотреть возможность подобного разделения, чтобы управление персоналом стало тем коммерческим партнером, которым оно стремится быть. Для этого необходимы более глубокие преобразования, поскольку за долгие годы сложилось мнение, что наша деятельность нуждается в коренном пересмотре, и изменение нашего поведения, направленное на достижение более ощутимых результатов в бизнесе, это тот рычаг, который поможет нам добиться этих перемен!
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
