Например, есть организации, которые занимаются продажей сложных продуктов – корпоративных банковских продуктов, ИT-решений или автомобилей премиального сегмента (Mercedes, BMW, Range Rover, Ferrari). Что главное в таких продажах? Главное – каждый продавец должен иметь достаточно свободы и быть мастером своего дела. Иначе он ничего не продаст.
Продавцы сложных продуктов должны устанавливать индивидуальный контакт с каждым клиентом, понимать, что ему нужно, подбирать услуги или товары под него. Девушке на красных каблуках даже на тест-драйве должны показывать не черного цвета машину, а красного, поскольку тогда вероятность продажи увеличивается в десять раз.
Все работает иначе в массовом сегменте. Например, автомобилей компании Hyundai продается гораздо больше, чем компании Mercedes, и людей, которые продают и обслуживают южнокорейский бренд, гораздо больше, чем у немецкого авто. Но маржа на продажах корейской марки намного ниже, а потому дилер Hyundai не может допустить, чтобы продавец тратил три-четыре часа на общение с потенциальным покупателем. А для дилеров Mercedes такое время – норма.
Задача массового сегмента – отгрузить определенное количество машин в смену. Не тратить время на то, что не нужно, особенно когда выходит хитовая модель вроде кроссовера Hyundai Creta. Задача – отгружать и отгружать, не тратить времени больше необходимого, все четко по технологии. При этом штат обновляется, сеть салонов растет, но все должно работать как часы.
С принципиальной разницей в продажах мы сталкиваемся ежедневно – каждый покупает продукты. С одной стороны, мы можем отправиться на рынок, где продавец нас персонально обслужит, даст попробовать и объяснит, чем одни помидоры лучше, а другие хуже. И там можно даже выбрать любимого продавца, который все делает лучше остальных. Но, с другой стороны, в сетевом магазине продукты будут, скорее всего, дешевле. При этом в крупнейшей сетевой структуре Walmart работает почти 3 млн человек. И понятно, что сети Walmart приходится организовывать этих людей совершенно по-другому, чем тем, кто продает что-то премиальное, и действовать быстро – человек в сетевом магазине работает в среднем три-четыре месяца.
Продажи в культуре силы – это чаще всего крупные корпоративные продажи, где сотрудник не в состоянии справиться со всеми задачами в одиночку. И тогда квалифицированный продавец-лидер, который отвечает за отношения с условными «Газпромом» или «РЖД», руководит десятком помощников. Рядовые сотрудники пишут коммерческие предложения, отслеживают поставки или делают что-то вспомогательное. Но в любой момент кто-то из «Газпрома» может позвонить продавцу-лидеру, а он переведет задачу в простой приказ: «Мухой лети туда-то и сделай то-то. И незачем тебе думать и сомневаться: я пообщался с Василием Ивановичем, все уже обсудили. Езжай и делай».
В такой же ситуации существует другое решение – демократия. Если клиент очень значительный, бывает, что один человек даже «единым окном» не в состоянии оставаться, и помощники-исполнители не решат проблему – требуется сыгранная команда квалифицированных специалистов, которые совместно обслуживают клиента. Один проконсультирует его о финансовых условиях, с двумя другими разные представители клиента поделятся своими потребностями, еще один член команды лучше всего пишет предложения. И они обеспечивают большие стратегические продажи. Не один человек «царь и бог», а несколько квалифицированных работников вместе обеспечивают то, что продажи и отношения с крупным клиентом продолжаются.
Почему же в России более распространен первый, автократический, метод, а не второй? Потому что в России, особенно в области отношений с клиентами, очень важен вопрос личного доверия: «Если я доверяю конкретному Васе, то только с ним готов говорить». И крайне тяжело ввести в круг доверенных лиц условных Петю, Колю и Сережу: «А вдруг им нельзя доверять?»
Впрочем, и на Западе встречаются продавцы-автократы, яркий пример – Дональд Трамп. Но людей, которые способны держать в голове все потребности крупного клиента и все координировать в одиночку, очень мало. Отсюда ограничение в ресурсах – не найти такого еще одного специалиста, если очень надо. А потом еще одного. С другой стороны, если вопрос не в личном доверии, а в квалификации, то вполне возможно набрать людей достаточной квалификации, каждый из которых будет решать свою часть задач клиента. Но это требует от них готовности слышать друг друга – что и есть в демократии.
3.6. Четыре квадрата конкурентных условий
Матрица структур дает нам четыре варианта конкурентных условий – четыре квадрата. Когда внешняя среда очень изменчива, а мы конкурируем за счет того, что хорошо организуем в этой среде не очень квалифицированных людей «тушение пожаров». Например, так часто живет строительство и девелопмент. Если внешняя среда довольно стабильна, а мы организуем не очень квалифицированных людей – это «конвейер», классическая индустриальная модель.
Когда внешняя среда стабильна, а мы конкурируем за счет высокой квалификации работников – это «конструкторское бюро». Такого много в продажах и, например, в модельных домах haute couture. А хаос квалифицированных людей, где очень нестабильно и требуется высокая квалификация, – это киностудия, производство продюсерского кино. Таких организаций пока немного, это «сетевые организации будущего» и компании, которые можно отнести к «гиг-экономике», то есть к некой гибкой конфедерации квалифицированных людей.
Киностудии работают как экосистема: одни артисты, сценаристы и режиссеры подключаются к работе, другие отключаются, и так постоянно. К этой же категории можно отнести тайваньский научный парк Синьчжу или американскую Кремниевую долину как единый агрегат. А конкретная фирма в Кремниевой долине чаще всего работает как конструкторское бюро.
Матрица подсказывает, к какому типу должна относиться организация, чтобы быть эффективной в конкретных конкурентных условиях. Например, компания родилась в ситуации «тушения пожара», некоторое время помыкалась между гигантами, но выжила, окрепла и научилась быть очень оборотистой – способной ухватить одно, другое, третье…
И постепенно выросла настолько, что смогла стабилизировать мир вокруг себя – незаметно переместилась в другой квадрат. И теперь ее размер уже не позволяет ей быть гибкой и быстрой. При этом компания еще не умеет пользоваться конкурентными преимуществами другого типа компаний – стабильных и организованных. Она не научилась производить товар дешево и качественно. И конечно, у нее возникает запрос – стать более эффективной.
Замечу, что этот запрос уместен только тогда, когда внешняя среда действительно изменилась навсегда и эффективность вышла на первый план. Правильно ли стремиться к росту рентабельности и не предполагать «тушения пожаров», если они еще возможны? Можно попробовать, но вряд ли получится. Потому что вы сразу же бросите заниматься эффективностью, когда пожар все же начнется.
Типичный пример неправильной оценки ситуации и ошибочной постановки задачи на повышение эффективности – состояние европейской медицины за последние 20 лет. Ее поджимали и сокращали, непрерывно искали, как можно поджать, что сократить, где подрезать. Но упустили из виду, что, кроме функции справляться с обычным состоянием, у медицины есть еще одна, не менее важная – бороться с эпидемиями и другими чрезвычайными ситуациями. А пандемия коронавируса COVID-19 показала, что эффективная в обычных условиях европейская медицина разучилась справляться с эпидемиями, она отвыкла «тушить пожары».
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
