Agile работает наилучшим образом, когда вы идете ва-банк, но если это не ваш вариант, то вы можете добавить немного Agile в действующие процессы. Вот подходящие практики, c которых можно начать.
• Ежедневное планирование. Если вы боретесь с частыми прерываниями (interruptions), то попробуйте использовать однодневные итерации (см. раздел «Планирование задач» главы 9). Возьмите за основу игру в планирование (см. раздел «Игра в планирование» главы 8) и измеряемый потенциал (capacity) по работе вашей команды на спринте (см. раздел «Потенциал» главы 9) и проводите совместные сессии планирования в начале каждого дня, откладывая все прерывания на сессию планирования следующего дня. Обеспечьте условия, чтобы люди сами оценивали свои задачи.
Итерации. Если частые прерывания для вас не проблема, но вы все же хотели бы улучшить свое планирование, то попробуйте использовать недельные итерации (см. раздел «Планирование задач» главы 9). В этом случае вы также можете практиковать ежедневные рабочие стендап-митинги (см. раздел «Стендап-митинги» главы 9) и регулярные демо для стейкхолдеров (см. раздел «Демо для стейкхолдеров» главы 10). Со временем рассмотрите возможность использования индексных карточек для планирования и больших диаграмм, показывающих предстоящую работу, как описано в разделе «Визуальное планирование» главы 8.
Ретроспективы. Частое проведение ретроспектив (см. раздел «Ретроспективы» главы 11) – отличный способ адаптировать и улучшить рабочие процессы команды. Могут быть полезны и другие практики, перечисленные в главе 11.
Быстрая обратная связь. Быстрая автоматизированная сборка значительно улучшит вашу жизнь, а также откроет возможности для других усовершенствований (см. раздел «Нулевое трение» главы 13).
Непрерывная интеграция. Непрерывная интеграция (практика, а не инструмент) не только уменьшает проблемы интеграции, но и способствует повышению качества сборок и тестов. Более подробную информацию см. в разделе «Непрерывная интеграция» главы 13.
• Разработка через тестирование. Хотя эту практику не так легко принять, как другие, она весьма эффективна. Разработка через тестирование (см. соответствующий раздел главы 13) позволяет снизить частоту появления программных ошибок (багов), повысить скорость разработки, улучшить вашу способность к переработке кода (рефакторингу) и сократить технический долг. На ее освоение может уйти некоторое время, так что запаситесь терпением.
Другие практики, описанные в частях II–IV, также могут оказаться полезными. Agile-практики объединены множеством зависимостей друг от друга, поэтому обязательно обратите внимание на блоки «См. также» и подраздел «Предварительные требования» каждой практики.
Не расстраивайтесь, если возникнут проблемы с применением отдельных практик. Быстрее и проще выбрать соответствующую группу практик и применить ее полностью, от начала и до конца. Это мы и рассмотрим далее.
Глава 3. Выберите свою гибкость
Нет смысла использовать Agile ради него самого. Задайте себе два вопроса.
1. Поможет ли нам Agile стать более успешными?
2. Чего нам будет стоить достижение этого успеха?
Ответив на эти вопросы, вы поймете, нужен ли вам Agile.
Что ценно для организаций?
Успех определяется не только доходами. Вот только несколько составляющих успеха:
• улучшение финансовых результатов – прибыль, рост выручки, биржевая стоимость акций, снижение затрат;
• достижение целей организации – стратегические цели, оригинальные исследования, благотворительные цели;
• укрепление позиций на рынке – продвижение бренда, конкурентные различия, лояльность существующих клиентов, привлечение новых;
• обретение популярности – стратегическая информация, аналитика, отзывы клиентов;
• снижение риска – безопасность, требования законодательства, аудит;
• увеличение потенциала – наем и удержание персонала, моральный климат и развитие навыков, автоматизация.
Модель Agile Fluency
В 2014 году я сотрудничал с Дианой Ларсен, чтобы проанализировать, почему компании видят разные результаты от их Agile-команд. Мы оба работали с командами с самого начала. С годами мы заметили, что команды начинали склоняться к кардинально разным типам результатов и эти результаты имели тенденцию группироваться в разных «зонах».
Мы обобщили эти наблюдения в модели Agile Fluency™. Ее упрощенный вариант показан на рис. 3.1 [Shore2018b].
Рис. 3.1. Упрощенная модель Agile Fluency™
Каждый уровень связан с набором преимуществ. Чтобы обрести их, команде необходимо свободно (уверенно) владеть навыками, относящимися к этому уровню. Считается, что команда свободно владеет навыками, если способна применять все навыки этого уровня, не прикладывая сознательных усилий.
ПРИМЕЧАНИЕ
Несмотря на то что на рис. 3.1 представлен прямой путь от одного уровня к другому, в реальности все более беспорядочно. Команды могут достигать уверенного владения навыками на любом уровне, в любом порядке, хотя продвижение, показанное на рис. 3.1, типично.
Навыки, необходимые для свободного применения, перечислены в предисловиях к частям II–IV. Но уверенное владение навыками не достигается само по себе. Ваша организация тоже должна инвестировать в эти навыки своих команд. Это гораздо больше, чем поддерживать идеи Agile на словах. Организация должна произвести реальные, значительные изменения, которые занимают время, стоят денег и требуют вложения политического капитала.
Результат, который вы получаете от команд, зависит от того, насколько ваша организация вкладывается в идеи Agile. Компании не удается добиться результатов, которых она хочет от Agile, обычно потому, что она не сделала необходимые инвестиции. Часто организации даже не осознают, что это было нужно.
Инвестирование в Agile должно стать осознанным выбором. Тщательно изучите каждый из уровней. Каждый требует затрат, и каждый имеет свои преимущества. Выберите те уровни, которые имеют наилучшее соотношение затрат и выгоды для вашей ситуации.
Вероятнее всего, вам не удастся убедить вашу компанию инвестировать в каждый уровень. Это нормально. В отличие от моделей зрелости (maturity models), таких как интегрированная модель зрелости возможностей компании при разработке ПО (Capability Maturity Model Integration, CMMI), модель Agile Fluency™ не показывает продвижения от слабых навыков к сильным. Вместо этого она демонстрирует множество вариантов соотношения инвестиций/выгоды. Хотя диаграмма показывает наиболее распространенный вариант продвижения, каждый уровень можно выбрать независимо. Каждый имеет ценность сам по себе.
Уровень владения навыками и степени зрелости
Свободное владение навыками – это свойство, присущее команде, а не одному индивидууму. Свободное владение навыками не означает, что каждый член команды обладает каждым навыком, связанным с данным уровнем. Вместо этого им нужна способность, будучи командой, привлекать к работе правильных людей в правильное время.
Каждый уровень имеет несколько степеней зрелости.
1. Обучение – команда изучает нужные навыки.
2. Профессионализм – команда может продемонстрировать нужные навыки, когда она концентрируется на них.
3. Свободное владение – команда демонстрирует нужные навыки автоматически, не прикладывая осознанных усилий, при условии, что в команде есть коуч.
4. Самостоятельное свободное владение – команда демонстрирует нужные навыки автоматически, не нуждаясь в присутствии в команде коуча.
Уровень фокусировки (Focusing)
Уровень фокусировки – это самые основы Agile: сфокусированность на бизнес-результатах; командная работа; принятие на себя ответственности. Команды, которые свободно владеют навыками на этом уровне, фокусируют процесс разработки на основной цели команды, сначала выпускают наиболее ценные функциональности и меняют направление в ответ на меняющиеся потребности бизнеса. Они постоянно фокусируются на наиболее значимых приоритетах своей организации.
В большинстве команд и организаций для этого требуется изменить образ мышления о командах. Организации, находящиеся в состоянии «до Agile», составляют планы заранее, запрашивают смету у команды и требуют отчетов о соответствии хода работ этой смете. Команды зоны фокусировки часто корректируют свои планы (по меньшей мере ежемесячно) и демонстрируют прогресс, показывая выполненную работу.
Организации в состоянии «до Agile» разбивают свои планы на задачи, назначают членов команды ответственными за них и оценивают людей, основываясь на том, насколько хорошо те выполняют свои задачи. Команды уровня фокусировки самостоятельно делают разбивку задач, сами решают, кто над чем будет работать, и ожидают, что их будут оценивать по их способности создавать ценный продукт как команда.
Чтобы команды вашей организации достигали успеха, понадобится поддерживать перемены конкретными инвестициями в форме изменения командной структуры, системы управления и рабочей среды. (Я подробно расскажу об этом в следующей главе.) Это ситуация в стиле «хорошие новости и плохие новости»: плохие новости в том, что когда доходит до дела, у многих организаций пропадает желание инвестировать. А хорошие новости таковы: если они отказываются, то вы понимаете сразу, на начальном этапе, что на самом деле они не готовы к погружению в философию Agile. Вы просто избавили себя от долгих лет разочарований и душевной боли, которые пришлось бы испытать, следуя за карго-культом Agile.
Если же вам удастся получить поддержку, то владение навыками на уровне фокусировки может быть достигнуто каждой командой примерно за 2–6 месяцев целенаправленных усилий. При должной поддержке они превзойдут свой предыдущий уровень производительности даже в течение 1–4 месяцев[10 - Временные рамки, приведенные в этой главе, приблизительны и основаны на моем опыте. Ваш опыт может быть другим.]. В части II приведены практики, которые могут им понадобиться.
Уровень поставки (Delivering)
Agile-команды могут менять свои планы в любое время. Для большинства команд это несколько снижает качество их кода. Они постепенно теряют свою способность вносить изменения, эффективные с точки зрения затрат. В итоге команды могут сказать, что нужно выбросить ПО и переписать его заново, а это дорогое и невыгодное решение.
Команды уровня поставки предотвращают эту проблему через свое техническое превосходство. Они сразу закладывают в дизайн своих программ готовность к частым изменениям. Команды поддерживают высокое качество кода, поэтому не тратят время на поиски багов. Они совершенствуют цикл своего производства так, чтобы релизы ПО становились безболезненными, а эксплуатация – управляемой. Они способны поставить надежное программное обеспечение с низким уровнем дефектов в любой момент, когда это наиболее целесообразно для бизнеса.
Достижение таких результатов требует существенных инвестиций в навыки членов команды по разработке, а также структурных изменений, которые позволят интегрировать людей, компетентных в тестировании и эксплуатации, в каждую команду.
