Сравните эти два рисунка. Какие отличия вы увидели? Какие мысли, выводы или вопросы у вас появились?
В следующих главах вы подробно познакомитесь с каждым из блоков. Узнаете, какие ошибки и ловушки подстерегают руководителя и как их избежать. Получите эффективные инструменты, чтобы построить свою систему найма.
1.4. Усилитель найма
1.4.1. Зачем нужен помощник по найму?
Однажды, когда в нашей консалтинговой компании еще не было эйчар-подразделения, меня спросили:
– Зачем вам нужен помощник по найму, если вы сами все умеете?
– Да, – ответила я, – умею. Я много чего могу делать отлично, но увы! Я не могу делать все одновременно.
У меня есть как минимум две причины, чтобы сотрудничать с помощником по найму.
Первая: выбрать хорошего сотрудника можно только из большого количества соискателей. Иначе я не смогу увидеть возможности рынка и пропущу сильных кандидатов. Для этого необходимо провести сотни телефонных интервью, посвятить этому несколько рабочих дней. Такую роскошь я себе позволить не могу. Времени на это, к сожалению, нет. Море других важнейших задач, как и у большинства руководителей, уже стоят в очереди, и все срочные. А у вас?
Вторая причина: когда у меня есть помощник, я не опущу планку требований к соискателю, которую наметила изначально. Я смогу с ним обсудить кандидата, внимательно отнестись к его сильным и слабым сторонам, к факторам риска и конкретным недостаткам. Как думаете, эта причина для вас имеет смысл?
Наверняка вы сталкивались с ситуацией, когда наем сотрудников съедает ваше ценное время? Вы прождали одного, другого, кто-то опоздал, вместо намеченных десяти кандидатов пришли только три… Или, наоборот, соискателей пришло много, а выбрать не из кого, все не те… В такие моменты хочется все бросить, не так ли?
Когда вы работаете с помощником, такого не происходит. К вам соискатели идут один за другим, предварительно уже отобранные интервьюером по стоп-факторам, то есть совсем неподходящие к вам не придут. И это третья причина, чтобы сотрудничать с помощником по найму.
1.4.2. Каким должен быть помощник по найму?
Для того чтобы работа с помощником была максимально плодотворной, выбирать на это место нужно правильного человека или команду. Вы можете возложить эту обязанность на кого-то из нынешних сотрудников или нанять ассистента по найму. В некоторых случаях целесообразно обратиться в кадровое агентство или к консультанту, и это тоже помощники по найму.
Часто руководители думают, что проводить телефонные интервью – легкая задача, и ставят на нее слабого сотрудника, который меньше всего задействован в текущих делах. Чем это опасно?
Работая с наймом, я поняла, что сотрудники приглашают на собеседования людей, похожих на себя самих. Если вы поставите на первоначальный этап отбора личностно, профессионально или энергетически слабого человека, он приведет вам слабых кандидатов.
Что значит «слабый»? Есть такие люди, которые ориентированы на теплые и добрые отношения. Они хотят, чтобы их все любили, и готовы ради этого отдать последнюю рубашку. Каждого, кто доброжелательно настроен, такой человек воспримет как хорошего кандидата. При этом ваш слабый сотрудник может быть достаточно требователен к себе. Слаб он в том, что не предъявляет требования к другим. Желание помочь понравившимся соискателям для такого сотрудника больше, чем желание получить сильного человека в команду, благодарность руководства и признание коллектива.
Почему слабый человек выдает низкие результаты? Он стесняется задавать неудобные вопросы, которые проявят те или иные черты и навыки соискателя. Слабый человек не управляет диалогом, предпочитая отдавать инициативу собеседнику, даже если по контексту должен этот диалог вести сам.
Причина может быть в том, что сотрудник – новичок на этом рабочем месте. Он слаб в части компетенций в области найма. Возможно, ему не хватает следующих навыков:
• снять запрос руководителя по критериям, которым должен соответствовать кандидат;
• подобрать и сформулировать вопросы и задания, которые позволяют отделить подходящих кандидатов от неподходящих;
• читать жесты, мимику, паузы, подтексты, которые выдает соискатель;
• видеть поведенческие сигналы соискателя и оценивать, что значит каждый из них;
• задавать уточняющие вопросы по ходу интервью.
Как я сделала такие выводы? У меня в компании работал помощник по найму, который был склонен всех жалеть. Компания тогда была настолько маленькой, что больше поставить на наем было некого. Кроме него наймом занималась еще одна сотрудница, которая работала по совместительству. Она была студенткой и приходила на разовые задачи. Эта девушка восхищала меня своей продуктивностью и тем, как ей удавалось организовать рабочий процесс.
Однажды мой основной сотрудник заболел, а на этот день у нас было назначено собеседование с соискателем, которого мой помощник по найму с жаром рекомендовал. У меня в плане стояла консультация, и провести встречу сама я не могла. Я вызвала помощницу по совместительству.
В последний момент у моего клиента случился форс-мажор, нам пришлось перенести консультацию, и я присоединилась к собеседованиям. Я задавала вопросы, сотрудница слушала ответы, после интервью я спросила ее мнение о кандидате.
«Да он же никакой! – воскликнула сотрудница. – Он совершенно не подходит на должность менеджера по продажам». Я хитро улыбнулась: «Почему?». Она назвала несколько причин, почему так считает. Я согласилась с ней и добавила: «Этот человек оценивает себя намного дороже, чем в действительности стоит».
В течение нескольких лет я наблюдала за тем, каких сотрудников приглашают HR-специалисты, и обнаружила закономерность: слабый сотрудник на телефонном отборе приводит слабых кандидатов на очное или онлайн-собеседование. Не попадайтесь в эту ловушку!
Чем плохо ставить слабого сотрудника на наем? Он будет сочувствовать неподходящим соискателям и приглашать их на собеседования из жалости. Процесс найма растягивается, руководитель устает от собеседований, разочаровывается в рынке и в людях. «Нет нормальных сотрудников!» – так рождается пессимизм, выгорание, желание все бросить.
1.4.3. Что делать, чтобы избежать ошибок и не получить очередь из слабых кандидатов?
Поручать даже первичный отбор сильным продуктивным сотрудникам, этаким «героям труда». И пусть в вашу компанию приходят только лучшие! Что, жалко таких на наем поставить? Тогда мучайтесь со слабыми… Или приглашайте нашу команду.
1.4.4. Какими бывают помощники по найму? (Классификация специалистов)
В разных компаниях помощник по найму может выполнять разные функции и обладать разной степенью ответственности. В небольших компаниях помощник, как правило, выполняет поручения руководителя и осуществляет отбор до очного собеседования. По мере того как компания растет, объем задач и количество помощников по найму увеличивается, функции разделяются. Специалисты уже не только приводят соискателей, но и проводят очные и онлайн-собеседования.
В крупных организациях наймом занимаются HR-подразделения, которые также курируют сотрудников после трудоустройства, обучают или организуют внешнее обучение, помогают разрешать внутренние конфликты, создают условия для профессионального роста, проводят оценку навыков и качеств, создают систему грейдов…
HR-ассистент – помощник в самом начале карьерной лестницы. Как правило, у него нет опыта отбора сотрудников или он минимален. Ассистенту обычно доверяют привлечение соискателей и телефонные интервью по готовому скрипту. Дальнейшие этапы отбора ложатся на плечи руководителя или других сотрудников отдела по работе с персоналом.
Ассистента берут в помощники руководители, которые четко понимают, кого будут искать, а процесс найма в организации прописан и отлажен. На такую должность подойдет студент старшего курса или выпускник, мама, которая выходит из декрета на неполный день, сотрудник, который решил кардинально поменять сферу деятельности.
На вакансию HR-ассистента ищите инициативного, обучаемого, стрессоустойчивого, гибкого человека, который не испугается телефонных звонков соискателям и их манеры общения (она не всегда бывает приятной!).
HR-ассистент похож на слабого из примера выше, но, в отличие от героя истории, хороший ассистент уверен в себе, нацелен на результат и ориентирован на одобрение руководителя.
HR-специалист наделен большим спектром обязанностей и полномочий. HR-специалиста также часто называют специалистом по подбору персонала. Этот сотрудник может проводить телефонные интервью и первые собеседования и передает руководителю самые «сливки» кандидатов.
HR-специалист имеет опыт работы с персоналом, может самостоятельно определить подход и содержание работы, выбирать инструменты, предлагать решения возникающих проблем.
Когда компания построила систему найма и выросла настолько, что требуется разделение функций, в HR-отделе выделяют ресечеров и рекрутеров.
Ресечер занимается поиском и первичным подбором соискателей. Чаще всего через соцсети, профессиональные сообщества, мессенджеры. Его задача – познакомить потенциального кандидата с вакансией и заинтересовать. Он может предлагать способы и каналы привлечения соискателей и администрировать процесс их привлечения, контролировать рекламу. Он переводит кандидата из потенциального в реального.
Рекрутер общается с кандидатами, дает тестовые задания, проводит собеседования, оценивает кандидатов. Рекрутер также отвечает за административные задачи: публикует вакансии на досках объявлений, рассматривает заявки, координирует расписание интервью. Рекрутер выполняет, казалось бы, противоречивые задачи: с одной стороны, он оценивает соискателей, отсеивая неподходящих, с другой – «продает» потенциальным кандидатам свою вакансию.
Организационный консультант, или HR BP (HR-бизнес-партнер), помогает выстроить, настроить или изменить организационную структуру под стратегию развития или модель бизнеса. Помогает понять, кого будет лучше нанять для целей развития бизнеса. С его помощью руководитель создает концепцию рабочего места для вакансии, разрабатывает профиль должности и должностную инструкцию, помогает определиться с критериями отбора.
HR-бизнес-партнер создает методику оценки соискателей и помогает разработать систему оплаты труда. Он связующее звено между отдельными сотрудниками, командами и руководством. Ориентирован на решение проблем бизнеса.
Организационный консультант, или HR-бизнес-партнер, помогает составить ТЗ (техническое задание) для HR-ассистента или специалиста, разработать программу адаптационного обучения для новичков.
Организационный консультант отличается от HR BP тем, что консультант – это не сотрудник компании, он работает с компанией по договору. HR BP, как правило, находится в штате компании.
HR-менеджер управляет наймом сотрудника как проектом. Менеджер получает задачу найти сотрудника, самостоятельно выбирает каналы и инструменты поиска, обсуждает бюджет на проект, назначает и контролирует исполнителей, отвечает за результат.
HR-менеджер отличается от HR-специалиста более широким опытом, пониманием финансовой составляющей проекта и ответственностью за результат. HR-менеджер заранее может спрогнозировать, какой канал сработает, в какие сроки, какие будут затраты, сколько потребуется ресурсов, какого результата можно ожидать.
