Перейти в наступление. Правила лидера на пути к постоянным инновациям. Бехнам Табризи. Саммари

Оригинальное название:

Going on Offense: A Leader’s Playbook for Perpetual Innovation

Автор:

Behnam Tabrizi

www.smartreading.ru

Стэнфордское исследование

Профессор Стэнфордского университета Бехнам Табризи и его студенты в течение семи лет проводили исследование по изучению бизнес-процессов крупных компаний – лидеров рынка в разных сегментах. В итоге они сформулировали ключевые элементы, которые помогут предпринимателям по всему миру внедрить бизнесподходы и образ мышления как у мировых лидеров.

Для исследования было выбрано 26 компаний: Amazon, Apple, Tesla, Microsoft, Netfil x, Haier, Zara, Nike и др. Главные отличительные черты объектов исследования – гибкость и стремление к постоянным инновациям. Выбор основан на опросе 6873 респондентов, среди которых руководители компаний мирового уровня, ученые и потребители.

Ключевой элемент 1. Предназначение

Предназначение – это отражение глубинной самоидентификации компании и смысла ее существования. Определение предназначения станет путеводной звездой для предприятия и сотрудников, главным фактором при принятии решений и формировании корпоративной культуры.

Отсутствие или потеря предназначения приводит к упадку даже всемирно известных бизнесов.

В 2014 году Microsoft была в тупике. Некогда инновационная корпорация уже много лет не презентовала прорывных решений. Ситуация изменилась с назначением Сатьи Наделлы на пост генерального директора. Он начал с простого: постарался заново найти причину существования Microsoft. В итоге предназначение было сформулировано так: «расширение возможностей индивидуальных пользователей и организаций для достижения большего» с помощью продуктов Microsoft, которые покрывают основные потребности клиентов и делают их жизнь лучше. У компании появились новые решения, интегрирующиеся с продуктами конкурентов, а также разработки, связанные с виртуальной реальностью и искусственным интеллектом. За восемь лет рыночная капитализация Microsoft выросла с $372 млрд до почти $2 трлн.

По мнению Бехнама Табризи, глобальная составляющая, которая действительно способна изменить мир, должна быть в основе предназначения. Даже обыденные продукты, например книги или гаджеты, можно наделить таким предназначением, которое будет заряжать всю компанию и каждого сотрудника работать на развитие и эффективность. Изменение предназначения – это нормальный процесс, иногда его нужно трансформировать под современные условия и перемены.

Предназначение можно разделить на три составляющие:

1. Экзистенциальное видение – это концептуальная идея, отражающая достижения, к которым стремится компания. Та самая путеводная звезда.

Экзистенциальное видение Amazon: преодоление неудобных компромиссов в розничной торговле, создание самой клиентоориентированной компании в мире – места, где люди могут купить все, что им нужно, онлайн.

2. Экзистенциальная цель – это конкретная установка, описывающая путь к результатам. Цель, которая превращает видение в реальность.

Увеличить прибыль в определенных сегментах на X %; увеличить долю на рынке в этих же направлениях на Y%; увеличить удовлетворенность персонала на Z%.

3. Ключевые ценности – это четко сформулированные тезисы, основанные на видении и целях. У них есть внутренние качества, устойчивые к внешним влияниям и сиюминутным решениям.

Фокус на потребителях, а не конкурентах; стремление к инновациям; совершенствование производственных процессов; долгосрочное мышление.

Ключевой элемент 2. Одержимость клиентами

Знание своего предназначения – это внутренний стимул компании, а клиенты – внешний. Одержимость здесь означает истинное желание прислушиваться к потребностям покупателей, понимать их запросы и быть на одной волне с ними. Одержимость клиентами должны разделять все сотрудники компании.

Один из принципов Haier – это «нулевая дистанция»: потребитель имеет возможность связаться с сотрудниками компании в любое время. Последние, в свою очередь, выполняют задачи не просто продавцов бренда, а заслуживших доверие советчиков. «Нулевая дистанция» позволила компании получать миллионы отзывов о продуктах и оперативно принимать в работу пожелания пользователей. Отзывчивость укрепляет связь компании с потребителями, а также увеличивает вовлеченность сотрудников, которые получают шанс узнать своих клиентов лучше, чем кто-либо из конкурентов.

Изучение потребностей клиентов не может опираться только на опросы или фидбэк, компаниям нужно «оживить» покупателей. Для этого можно использовать два пути: сотворчество и чуткое воображение.

Сотворчество. Это получение обратной связи от пользователей на протяжении всего процесса производства. Например, разработчики могут найти идею для будущего продукта в соцсетях, организовать бета-тестирование или создать форум для обмена отзывами, пожеланиями и жалобами. Цель – воспринимать пользователей как экспертов, которые помогают улучшить существующий продукт или создать новый.

Амансио Ортега, основатель бренда Zara, неоднократно подчеркивал, что его вдохновляют не подиумы, а улицы. Однажды, сидя в машине, он увидел проезжающего мимо молодого мужчину на скутере, который был одет в джинсовую куртку, увешанную значками. Амансио настолько понравился этот образ, что спустя две недели подобные куртки появились в магазинах Zara и стали хитом продаж.

Чуткое воображение. Этот метод больше подходит для компаний, сфокусированных на передовых технологиях и решениях, улучшающих качество жизни. В этом случае разработчикам нужно не концентрироваться на желаниях людей «здесь и сейчас», а строить догадки, что потребителям будет необходимо в будущем.

Стив Джобс сказал однажды: «Люди не знают, чего они хотят, до тех пор, пока ты им не покажешь. Вот почему я никогда не полагаюсь на маркетинговые исследования. Наша задача – прочесть то, чего еще нет на странице».

Когда Джобс вернулся в Apple в 1997 году, вместе с креативным директором Джони Айвом он пытался создать продукты, которые объединяют технологическую мощь с простотой в использовании. Вместо того чтобы презентовать то, что, казалось бы, клиенты хотят именно сейчас, Apple сосредоточился на прорывных гаджетах, опираясь на вопросы с позиции клиента. Как этот гаджет может помочь моей жизни? Что бы я хотел с этим сделать? Дает ли мне этот продукт силу, которой я могу легко научиться пользоваться?

Одержимость клиентами работает и в обратном направлении. Пользователи готовы быть одержимы брендом, с которым у них достигнута эмоциональная привязанность. Вспомните сторонников Apple, не признающих мобильную электронику других производителей.

Ключевой элемент 3. Эффект Пигмалиона

Подобно мифологическому скульптору, сотворившему статую из слоновой кости в соответствии со своими идеалами, предприниматели создают сильные команды с помощью убедительной и мотивирующей корпоративной культуры.

Однако поддерживать ее становится сложнее, если компания растет и количество сотрудников увеличивается до нескольких тысяч.

Современные Пигмалионы вплетают нужные идеи и мысли в ДНК компании, чтобы даже те сотрудники, с которыми основатели и генеральные директора не могут встретиться вживую, знали и понимали, где и зачем они работают.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.