3. Если мы размещаем хороший текст премиум-вакансии на HeadHunter, то обычно приходит более ста резюме за неделю. Из них половина не подходит. Еще половина отсеется при прозвоне, исходя из стиля общения и детализации опыта. Из тех, кого пригласили на собеседование, примерно треть не доходит. На старте отдела продаж нам нужно от трех до восьми менеджеров. Берите людей в расчете, что один из трех «сольется» из компании достаточно быстро. В целом, этот процент сильно зависит от атмосферы в коллективе;
4. Понятно, что нужно учитывать опыт продаж, словарный запас, коммуникабельность, ответственность соискателя. Но важно еще примерять претендента на вакансию к коллективу и начальнику. Сработаются ли они? Пример из моей практики. Меня пригласили в компанию, в которой не был сформирован отдел продаж, а начальник отдела уже был назначен, и в продажах он не разбирался. Моя задача была подобрать ему сотрудников в отдел. Мне пришлось отсеивать часть соискателей, которые были слишком шустрые. Они бы подмяли под себя неопытного в продажах руководителя и, как следствие, работали бы тяп-ляп или даже воровали;
5. Я часто беру менее опытных, но со способностями к обучению и желанием продавать, перспективных продавцов. Далее обучаю их. Они не такие наглые по зарплатным ожиданиям и намного дольше остаются в компании. Если вы сами не умеете продавать или учить этому, то есть множество курсов и тренеров, куда вы могли бы отправить своих новобранцев;
6. На вакансию с маленьким окладом и большим процентом придут более работящие. Такие на собеседовании могут спросить: «Что мне нужно сделать, чтобы больше зарабатывать?». Другой тип менеджеров, коих большинство, не уточняя специфику компании и продаж, говорят: «У меня ипотека, вы мне должны платить минимум 50 тыс.». Со вторыми я не работаю.
7. Часто я беру людей с сильной потребностью в финансах, приезжих: они более активны и готовы работать больше.
Михаил Яненко-Базанов – внешне мистер Грей. Но его безоблачное прошлое не дает навесить на него этот ярлык. А так да. Он самый. Соучредитель колл-центра Сreative Сall Project, член делового клуба «Эталон», серьезно занимается кроссфитом, и по размеру обуви думается… Короче, идеальный. Страшно представить, сколько сердец разбил он вместе со своим партнером по бизнесу, разъезжая по конференциям. Какое счастье, что это не моя забота. Тогда какого фига я об этом пишу? Чемарина, давай по делу! Интервью с Михаилом было очень содержательным, честно сказать, это просто бомба. Основные рекомендации помещены в другой параграф этой главы, а здесь я оставлю интересный лайфхак от него.
Во время интервью Михаил дал мне «Уникуб» – головоломку в виде куба из множества мелких трехцветных кубиков. У них в колл-центре его используют для тестирования соискателей на должность менеджеров и руководителей подразделений. С помощью «Уникуба» там проверяют стрессоустойчивость, упорство, интеллект человека и т. п. «Обычно это происходит так. Я говорю, Наталия, вот посмотрите на этот куб внимательно. Можете его покрутить. Ваша задача – пересобрать куб в другом цвете. Сейчас он синий, вам нужно собрать его в красном варианте. Сколько времени вам на это понадобится? Менеджер смотрит, оценивает и говорит, например – 20 минут. Хорошо, время пошло. Мы не говорим ему ничего про вакансию, не спрашиваем про опыт, а сразу даем тест на ”Уникубе“.
Во-первых, вопросом, за какое время он соберет куб, мы хотим выяснить, насколько трезво человек оценивает свои возможности. Если он сказал за 30 секунд, а собрал за 10 минут, то мы понимаем, что если возьмем этого человека, то в будущем нам нужно будет умножать все его прогнозы на столько-то. Во-вторых, мы смотрим, каков он в процессе сборки: структурировано или хаотично собирает, все разнеся. Многие вообще отказываются собирать, и собеседование на этом заканчивается. Потому что если такого сотрудника взять, то он может оспорить потом любое твое решение. Бывают еще соискатели, которые не верят, что куб можно собрать. Ищут подвох. Это те люди, которые будут себя очень неуверенно показывать в будущем на рабочем месте.
Мы заметили по опыту, что хороший топовый сотрудник собирает этот куб за 4–6 минут. Это показатель, что голова варит хорошо. Если человек собирает быстро, то мы начинаем ”подливать масло в огонь“: ты сказал, что за 4 минуты соберешь, у тебя осталась одна минута, 30 секунд. Начинает ли он нервничать в этот момент или остается спокоен? Многие забывают, что снизу ”Уникуб“ тоже должен быть другого цвета. Они могут не спросить об этом в начале, а заметить в последний момент. Когда спрашивают, нужно ли пересобирать, чтобы и снизу был другой цвет, я отвечаю, мол, не знаю, сами решайте. И тут очень важный момент, что он решит: собирать по новой или оставить. Это показатель, любит ли человек доводить до конца начатое».
Помните Кларка Кента – супермена из фильма 80?х? Вот Евгений Орлан так же красив. А еще он один из лучших бизнес-тренеров-практиков в России, с 17?летним опытом в управлении продажами и переговорах. По крайней мере, так пишут СМИ. Евгений дал много рекомендаций по технике продаж в другой части главы, а насчет соискателей сказал одно: «Если на собеседование приходит человек, который не уверен в себе, я такого не беру на должность менеджера по продажам. Потому что гораздо легче какие-то технические моменты подтянуть, само умение продавать. А вот уверенность в себе – это то, что складывается годами».
Более подробно методы собеседования описаны мной в другой главе – «Подбор персонала». Они общие для всех видов должностей, в том числе менеджеров по продажам. Если вы задались вопросом найма, то эта информация будет вам большим подспорьем.
4.2. Организация и управление отделом продаж
Помните, я знакомила вас с Сергеем Гурником в прошлом параграфе? Его рекомендации легли в основу и этой части главы.
Когда речь идет об управлении продажами, то все вспоминают такие CRM-системы, как «Битрикс24» и amoCRM. Сергей Гурник и Мария Славянская рекомендуют именно «Битрикс24», так как он вмещает большое количество возможностей и частично бесплатен. Итак, для управления отделом продаж вам понадобится IP-телефония, CRM-система и знания, которыми поделился с нами Гурник ниже.
1. Для того чтобы составить скрипты продаж[8 - Скрипт продаж – это алгоритм беседы с клиентом, где на любые его вопросы или тезисы заранее приготовлены ответы. По сути, это набор речевых шаблонов или заготовок, учитывающий различные варианты поведения потенциального клиента и позволяющий менеджеру по продажам быстро ориентироваться в ситуации. Правильно составленные скрипты или сценарии продаж на 80 % повышают эффективность переговоров и ведут к заключению сделки.], я изучаю звонки лучших продажников компании. Если отдела до этого не существовало и изучать некого, то сажу новобранцев за звонки, и они делают их по максимуму в течение двух дней. За это время они выписывают все сложные ситуации, на каком вопросе клиент начал «сливаться» или где они сами теряются. Далее я пишу скрипт: на какой вопрос что нужно ответить и какие вопросы в какой момент задавать самому. Зазубривать скрипт я не рекомендую (хотя есть те, кто умеет говорить так, будто это не по скрипту). Обычно он просто много раз перечитывается, а затем главное – вести нить разговора в нужном направлении и лучше своими словами. Исключением являются отдельные самые мощные фразы, которые надо научиться говорить так, чтобы работало безотказно. Полезно самому сделать десяток-другой звонков, чтобы оценить реальную ситуацию.
2. Часто менеджеры пишут с грамматическими ошибками. Поэтому я советую делать шаблоны коммерческих предложений и писем клиентам для ответов на типовые возражения.
3. Кроме скрипта я разрабатываю «дорожную карту менеджера», как я ее называю. Если скрипт может занимать 3–10 страниц, то «дорожная карта» – это одна страница формата А4 (табл. 1). На ней схематично изображены наши действия при общении с секретарем и ЛПР. Это удобная напоминалочка про скрипт.
4. Поскольку у хороших менеджеров по продажам есть соблазн уйти потом с вашей базой и составить вам конкуренцию, то нужно обезопасить себя заранее. Во-первых, вся база клиентов должна быть только в CRM, оттуда ее своровать сложнее, нежели из Excel: у менеджеров закрыты права на выгрузку и удаление. Во-вторых, когда менеджер увольняется, срочно меняйте пароль на его почте и производите массовую рассылку по всем клиентам типа «я больше не работаю в этой компании, дальше вам нужно иметь дело с менеджером таким-то». В?третьих, закрывайте доступ к CRM при увольнении. В?четвертых, новый менеджер обязан в течение недели обзвонить всех ключевых клиентов, которых принял от старого, и познакомиться. В?пятых, уходящий менеджер должен получить расчет только после передачи дел. Принимающий дела менеджер должен задать все вопросы до расчета уходящего, и если вовремя вопросы не были заданы, то это его ошибка. Растолкуйте принимающему это заранее. При нормальном прощании мы делаем так: разрешаем недорабатывать две последние недели уходящему менеджеру, но в табеле их проставляем и оплачиваем, а он за это качественно и подробно передает все дела и отвечает на все вопросы.
5. Если говорить о мотивации отдела продаж, то скажу точно, что одна только материальная мотивация не работает. Очень важны здоровые отношения в коллективе, а организовать их помогает харизматичный лидер. Начальник отдела должен быть таким человеком, которому верят, уважают и готовы идти за ним. Каким образом это достигается? Я приучаю работников к умеренной демократии. Ко мне можно прийти с любой инициативой, я выслушаю и, если идеи разумные, то поддержу предложения работника. Им очень важно, чтобы их предложения услышали. Но не давайте садиться себе на шею, все же последнее слово за вами. Будьте объективным и адекватным руководителем. Я часто напоминаю своим: «Моя задача, чтобы вы начали максимально быстро зарабатывать себе и компании. Если вам что-то для этого нужно, подходите и говорите». Это сильно их психологически привязывает. Для многих хорошие отношения в коллективе являются гораздо большей мотивацией, нежели деньги, и они готовы работать именно у вас, даже если конкуренты предлагают условия немного лучше.
6. Я с новобранцами очень лоялен, первые два дня прям нянчусь. Слушаю его разговоры с клиентами, разбираю; вместе можем написать письмо, если у него не получается. Считаю, что вначале нужно объяснить, а потом уже требовать результат.
7. Ознакамливаем новичков с регламентами поэтапно, а не все в один день. Например, график работы мы выдаем только через три дня, когда они уже немного освоились. Там должна быть прописана ответственность за опоздание, пропуск без предупреждения и так далее. Но ключевые моменты по задачам и ответственности лучше упомянуть при общении на собеседовании, чтобы сотрудник был к ним предварительно готов, хотя и без детализации.
Помните бизнес-тренера Даниила Гуджева из главы по бизнес-процессам? Я продолжу этот параграф его рекомендациями.
1. Средний срок воспитания хорошего сотрудника внутри компании – полгода.
2. Не давайте сразу большую задачу, делите ее на мелкие подзадачи и проверяйте поэтапно. Иначе у человека может начаться паника, и тогда не ждите хорошего результата работы.
3. Помните про семь ключевых принципов работы любого сотрудника: правильно отобранный сотрудник при правильном обучении и правильной мотивации с правильно поставленной задачей, с правильным инструментом и правильной инструкцией при правильном контроле выполняет работу хорошо.
4. Текучка менеджеров по продажам – очень болезненный кадровый вопрос: на их обучение уходит много времени, они могут уйти с базой и прочее. Причин ухода много, но есть три ключевых разрушительных убеждения сотрудников, способствующих этому. Первое: «Моя заработная плата не зависит от количества выполненной работы». Здесь вам в помощь KPI. Они должны быть для всех сотрудников. Второе: «Мой руководитель меня не знает, ему не интересно, чем я живу, ему на меня наплевать». Когда вы взаимодействуете с сотрудником, учитывайте его психическое состояние и настроение в этот момент. По-хорошему, руководитель и сотрудник – это как отец и сын: интересуемся его успехами/провалами и помогаем ему достичь результата. Тогда он будет отдавать вам еще больше. Третье: «Компания коррумпирована». Это когда в компании есть любимчики начальника (родственники и прочие) и к ним особенное отношение. Правила, естественно, для всех должны быть одинаковые: ругаем и поощряем всех по заслугам.
5. Лучший руководитель не тот, кто жесткий или мягкий, а тот, кто выбирает разную тактику в зависимости от обстоятельств и поведения работника. Советую по этому поводу почитать книгу о системе ситуационного лидерства «Менеджмент организационного поведения» Пола Херси и Кена Бланшара.
6. Когда бывает вражда между отделами или между сотрудниками внутри отдела, руководитель делает вывод, что нужно их подружить, устроив корпоратив. На самом деле вражда возникает зачастую из-за того, что бизнес-процессы не налажены, нет нужных регламентов или они не соблюдаются. В этом нужно в первую очередь разобраться.
7. Насчет мотивации сотрудников пышными корпоративами скажу, что важен не сам масштаб праздника и подарок, а то, как он преподнесен. Важно отметить каждого и сказать пару добрых слов каждому сотруднику.
8. Когда ваш сотрудник с чем-то не справился, не спешите ругать его. Человек делает свою работу наилучшим образом, учитывая обстоятельства. Он не делает ее плохо специально. Помним семь принципов работы сотрудника? Так что ответственность за результат его работы лежит отчасти и на вас. Он в любом случае старался, поэтому вначале похвалите его за ту часть работы, которую он сделал хорошо. А после, указывая на ошибку, объясните, как он должен будет сделать в следующий раз.
Напоследок парочка рекомендаций от Кларка Кента в продажах – Евгения Орлана.
1. Если у руководителя нет навыков продаж, то он ими не должен заниматься. Нужно нанять менеджера или найти партнера, сильного в продажах. Понятно, что для микробизнеса всегда проблема в бюджетах на зарплату в том числе, а менеджера хочется хорошего. Поэтому можно заинтересовать менеджера не только зарплатой, но и опционами. Таким образом он получает и зарплату, и перспективу выйти в соучредители.
2. Момент разработки скрипта – основной, его нельзя сделать как-нибудь. Если вы не являетесь прокаченным в сфере продаж, то доверьте разработку скрипта профессионалам. Такие услуги предоставляют школы и коучи по продажам.
Таблица 1. Дорожная карта менеджера
4.3. Техники продаж
Для любителей практики этот параграф покажется самым интересным. В нем описаны рабочие приемы продаж от пяти экспертов. Начну с рекомендаций супермена Евгения Орлана. Если вы не поняли, почему я так называю эксперта по продажам, то вы не читали предыдущие параграфы главы. А надо было.
1. Клиентам нравится, когда вы задаете вопросы и готовы внимательно и по долгу их выслушивать.
2. Считается, чтобы стать профессионалом в какой-либо сфере, тебе нужно пройти 10 тысяч часов практики. Так и в продажах.
3. Чтобы что-то продать кому-то, нужно вначале «продать» это себе. К примеру, пылесос. Ты веришь, что он классный? Ты бы его купил? Если нет, то как ты его собираешься продавать? Продавайте тот продукт, к которому лежит душа и в пользу которого верите.
4. Если у вас розничный магазин, то я советую прочесть книгу «Нет, спасибо, я просто смотрю».
5. Для продаж, где предполагается время на переговоры, нужно обязательно прочесть книгу Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Это американский исследователь, который вывел закономерности, в какой последовательности нужно задавать вопросы клиенту, чтобы привести его к покупке. Вначале задаем ситуационные вопросы, чтобы понять, какая ситуация. Потом проблемные, чтобы понять, какие боли у клиента. Потом извлекающие, чтобы понять, насколько это важно для него и насколько он готов сейчас решить эту проблему. И в конце направляющие вопросы, чтобы направить его к возможному решению проблемы в виде покупки.
Отвлеку вас от рекомендаций Орлана на этом важном моменте. СПИН-продажи обсуждают все, кто занимается продажами, и чуть ли не у каждого эксперта есть свое видение того, что под ними подразумевается. По моему мнению, лучшее объяснение дал Евгений Колотилов – бизнес-тренер № 1 по продажам в России. Пример ситуационных вопросов: сколько лет на рынке? что продаете? с кем работаете? кто принимает решение? какой бюджет и т. п.? Многие менеджеры сразу после ситуационных вопросов начинают продавать. Но от этих вопросов клиент не получил никакой пользы, поэтому не готов купить. Второй этап – проблемные вопросы: с какой проблемой вы часто сталкиваетесь в бизнесе? в вашей отрасли часто возникают такие-то проблемы. Характерно ли это для вашей компании? Эти вопросы уже заставляют задуматься клиента. Пример: «Бывало ли такое, что ваши нынешние поставщики задерживали поставку оборудования?» Многие менеджеры начинают презентовать товар после этих вопросов. Но если клиент уже работает с кем-то длительное время, то, видимо, он готов мириться с этой проблемой. На этом этапе продавать рано. Следующий этап – извлекающие вопросы. Колотилов называет их вопросами о последствиях. Они нужны, чтобы сделать проблему для клиента более явной и требующей срочного решения. Вы начинаете рассуждать с клиентом, что будет, если он продолжит сотрудничать с вашим конкурентом. Пример: «А может быть такое, что ваши поставщики не привезут вам вовремя оборудование к мероприятию, которое будет 20?го числа? Что тогда будет? Мероприятие состоится?» Последний этап вопросов – направляющие. Пример: «Как бы вы себя ощущали, если бы все оборудование всегда приходило заблаговременно?» И только после этого этапа, когда клиент ответит что-то типа: «Мне было бы намного спокойнее и удобнее, если бы оборудование приходило заранее», – вы презентуете свой продукт.
6. Каждому менеджеру по продажам нужно прочесть книги «Сначала скажите ”нет“» Джима Кэмпа и «Продай себя дорого» Джо Джирарда. Последний пишет о том, как важно оставить о себе положительное впечатление, даже если покупка не произошла. Тогда в следующий раз, когда клиент будет готов купить, он купит именно у вас. Джо рассылал всем клиентам открытки на Новый год с напоминанием, что тем причитается бонус, если они его порекомендуют.
7. Когда начинаете продавать и уже выяснили проблемы и потребности клиента, полезно задать вопрос, на который нелогично было бы ответить «нет». Пример: «А интересно посмотреть такой инструмент, который позволил бы вам вместо месяца за две недели закрывать вакансию, причем сэкономит 20 % бюджета?»
Кстати, Владимир Маринович пользуется техникой «Три да». Задаете подряд три вопроса, на которые клиент точно ответит «да», и дальше делаете предложение, связанное с этими вопросами. Например, вы хотите, чтобы ваши менеджеры продавали на 300 % больше? Да. Вы хотите, чтобы ваша реклама приносила вам в несколько раз больше прибыли? Да. Вы хотите наладить работу в компании так, чтобы все работало исправно без вас? Да. Тогда вам нужно прочесть книгу Наталии Чемариной «Продвижение бизнеса в России».
8. Во время холодных продаж по телефону, когда время ограничено и нужно быстро прийти к какому-то результату, мы ставим клиента перед «выбором без выбора». Например: «Вам завтра перезвонить или в среду?», «Вы сами передадите письмо директору или мне выслать ему напрямую?» Здесь не предполагается вариант ответа, который был бы невыгоден вам.
9. Есть пять ключевых этапов продажи: установление контакта, выяснение потребности, презентация решения, работа с возражениями и закрытие. Для первого этапа используют прием ice-breaking (от англ. разбить лед). Во-первых, ты при встрече должен обязательно улыбнуться, во?вторых, начать общение с какой-либо простой темы, не сразу о делах. Некоторые делают ice-breaking очень наигранно, притянуто за уши. Поэтому продумайте и отрепетируйте свой прием заранее. Что вы скажите? Например: «Знаете, я пока к вам шел, заметил…», «Так здорово, что мы именно сегодня смогли встретиться, потому что…». Важно наладить личный контакт, достаточно 2–3 минуты.
10. Продавец как актер: у него должен быть сценарий, но он не должен читать по бумажке. Когда вам читают по бумажке скрипт, это заметно. Вы не купите у такого продавца. Нужно вживаться в роль.
11. Обычно на входящих звонках сидят менеджеры, которые вообще не продают. Они привыкли просто отвечать на вопросы клиентов и спокойно их отпускают, не доводя до продажи. Задача же хорошего менеджера самому задавать побольше вопросов, чтобы выяснить истинную потребность клиента и порекомендовать ему самый подходящий для него вариант. Так он покажет себя экспертом, а люди хотят покупать у экспертов.
12. Когда вы выяснили потребности, узнаете, на какую сумму ориентируется клиент. Например, он отвечает, что на 15 тыс. рублей. Тогда вы предлагаете ему два товара на выбор: за 15 и за 17 тыс. рублей. Второй немного дороже, но лучше. Не предлагайте альтернативный вариант, который гораздо дороже, пусть это будет разница в 10–15 %.
