Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности

Как и многим из вас, мне довелось работать на ужасного руководителя: человека, который думал, будто унижать людей, – хороший способ их мотивировать. Однажды коллега по ошибке отправил мне переписку, в которой босс потешался надо мной. Когда я подошла к начальнику, желая выяснить, что это значит, тот сказал, чтобы я «не забивала подобным свою головушку». Вот.

В результате – отчасти благодаря этому опыту – я открыла собственную компанию – Juice Software. Мне хотелось создать атмосферу, позволяющую сотрудникам любить свою работу и выстраивать хорошие отношения друг с другом. Друзья часто смеялись, когда я говорила об этом, будто вместо фирмы я собиралась основать коммуну. Но я была настроена серьезно и проводила в офисе больше восьми часов в день. Если бы мне не нравились ни собственная деятельность, ни коллеги, большая часть прожитого времени показалась бы настоящим мучением.

К сожалению, хоть мне и удалось избежать ошибок моего босса (это было легко), я наделала много собственных. В попытках создать позитивную, свободную от стресса обстановку, я пренебрегла одним сложным, но важным нюансом: руководитель должен ясно и четко реагировать, если работа выполнена сотрудником недостаточно хорошо. Я не смогла сделать так, чтобы людям, не решившим поставленные перед ними задачи, говорили об этом вовремя, пока еще была возможность все исправить.

Когда я вспоминаю о том времени, в мыслях всегда всплывает образ одного сотрудника – назову его Бобом. Он был из тех приятных людей, кому работа доставляет удовольствие: добрый, веселый, внимательный коллега, всегда готовый поддержать. Ко мне Боб пришел с восхитительным резюме и рекомендациями. Казалось, он будет отличным сотрудником, и мне не терпелось взять его в компанию, но…

Вскоре обнаружилась одна проблема: работал Боб отвратительно. Моя уверенность в нем пропала, едва он был принят. Несколько недель Боб корпел над документом, в котором рассказывал, как с помощью Juice пользователи могут создавать автоматически обновляемые таблицы в Excel. Проверяя его отчет, я пришла в ужас, поскольку даже не смогла сообразить, о чем идет речь. Это оказался просто поток сознания. Теперь-то мне стало ясно: сам Боб понимал, что выполнил работу плохо, – стыд в его глазах и извиняющуюся улыбку в момент, когда он протягивал мне бумаги, не спутать ни с чем другим.

Давайте уточним. Если вы занимаете руководящую должность, то уже поняли: упомянутый момент стал не только переломным в наших с Бобом отношениях, но и предвещал грядущий успех или поражение всей команды. Его работу невозможно было оценить даже «на троечку». Тогда наша небольшая компания пыталась встать на ноги, и мы не могли переделывать все по несколько раз или мириться с промахами сотрудников. Я знала это с самого начала, но, встретившись с проблемой лицом к лицу, не смогла сказать Бобу правду. Заверила его, что он поработал вполне неплохо, и я помогу ему закончить задание. Он смущенно улыбнулся и вышел из кабинета.

Почему я так поступила? Во-первых, мне нравился Боб, и я не хотела слишком сильно давить на него. Во время нашей встречи он выглядел таким подавленным, что я переживала, не заплачет ли он. К тому же новый коллега нравился всем остальным. И если бы Боб все-таки заплакал, все решили бы, что я – жестокая тварь. Во-вторых, на прошлых должностях он потрудился на славу, если только его резюме и рекомендации не были поддельными. А вдруг его отвлекли какие-нибудь домашние происшествия или он не привык делать все так, как делаем мы? Как бы то ни было, я убедила себя, что его результативность вернется на тот, якобы высокий, уровень, который позволил ему получить эту должность. Наконец, в-третьих, внести правки самой гораздо быстрее, чем объяснить другому человеку, как переписать текст.

А теперь о том, как это повлияло на Боба. Он понимал, что приложил недостаточно усилий, поэтому моя снисходительность могла сбить его с толку. Из-за нее он мог обмануться и подумать, что и дальше может работать на том же уровне. Не сумев обозначить проблему, я, по сути, лишила Боба мотивации прилагать больше усилий и позволила ему думать, что у него и так все хорошо сложится.

Когда люди что-то делают неправильно, сказать им об этом зверски трудно. Вы ведь не хотите задеть их чувства. Не желаете, чтобы члены команды считали вас придирающимся уродом. Плюс, с того момента, как вы научились говорить, вам твердили: «Если не можешь сказать ничего приятного, лучше промолчи». А сейчас необходимость говорить такие вещи – ваша работа. Поэтому выбросьте из головы все, чему научились за свою жизнь. Менеджмент – это трудно.

Дальше я поступила еще хуже: продолжила повторять ту же ошибку – снова и снова – на протяжении десяти месяцев. Вы наверняка знаете: каждая принятая некачественная работа, каждый пропущенный дедлайн вызывает раздражение и злость. Вы начинаете думать, что плоха не только работа, но и выполнивший ее человек. И все труднее становится вести с ним конструктивный диалог. Вы вообще стараетесь избегать разговоров с этим сотрудником.

Разумеется, мои отношения с Бобом повлияли не только на него одного: остальные коллеги недоумевали, как я принимаю такую плохую работу. Последовав моему примеру, они тоже стали прикрывать Боба: исправляли его ошибки, делали или переделывали его работу (обычно в то время, когда им следовало отдыхать). Прикрывать кого-то иногда необходимо – например, если человек оказался в трудном положении, – но делать это следует недолго. Когда такое происходит на протяжении длительного времени, возникает высокий риск нанести тяжелый урон всему делу. Люди, прежде выполнявшие свою работу исключительно хорошо, становятся невнимательными, пропускают дедлайны…

Понимая, почему коллеги Боба опаздывают, я не стала слишком строго их отчитывать. Позже им стало интересно, способна ли я в принципе отличать хорошее от посредственного. Может, я перестала воспринимать пропущенные сроки всерьез? А когда люди не уверены в том, что качество выполненной работы оценят, это отрицательно сказывается на их результативности и моральном состоянии.

Как только я признала, что могу потерять команду, то поняла – дальше тянуть нельзя, и пригласила Боба на чашку кофе. Он, видимо, ожидал, что мы мило поболтаем, но после нескольких неудачных попыток обсудить ситуацию я сказала, что увольняю его.

Мы оба печально съежились над латте и маффинами, и после недолгого, но мучительного молчания Боб отодвинулся на стуле, царапнув его металлическими ножками мраморный пол, заглянул мне в глаза и спросил:

– Почему вы раньше мне ничего не говорили?

Пока я прокручивала его вопрос в голове, он уже задал второй:

– Почему никто ничего не говорил? Я думал, что важен для вас!

Это был самый крупный провал в моей карьере. Я допустила ряд ошибок, а поплатился за них Боб. Промахом оказалась не только моя снисходительность, но и то, что я не давала обратной связи и никогда не просила о ней его самого. Поступи я иначе, Боб, вероятно, смог бы обозначить некоторые проблемы и найти их решение. Хуже всего, что я не создала в коллективе атмосферу, в которой коллеги естественным образом дали бы ему понять: он движется не в ту сторону. Сплоченность команды дала трещину, и это отразилось на результатах. Отсутствие критики и похвалы оказалось катастрофичным.

Существует прямая связь между отсутствием методики руководства и нарушением функциональности команды, что в итоге приводит к негативным последствиям. А в случае с Бобом что-то исправлять было уже слишком поздно, как и в работе всей компании в целом: спустя какое-то время после увольнения Боба фирма Juice закрылась.

Google: свобода на работе

Шел 2004 год. Находясь в поисках работы, я позвонила однокласснице по бизнес-школе Шерил Сэндберг. Три года назад она устроилась в Google, а недавно мы сидели рядом на свадьбе общих друзей. Меня поразило, что Шерил ясно дала понять, как заботится о людях из своей команды. У меня возникло чувство, что она не совершила бы ту же ошибку, что я с Бобом. А спустя некоторое время я убедилась, что она действительно не допустила бы ничего подобного.

После двадцати семи собеседований мне предложили работать с Шерил: возглавить команду из ста человек, отвечающих за продажи и сервис малых и средних групп пользователей AdSense[1]. Я даже представления не имела, что такое AdSense, но зато корпоративная культура Google воскресила мою мечту о создании обстановки, позволяющей коллегам любить работу и друг друга. К тому же я обнаружила, что Шерил – поразительно хороший руководитель.

Как пошутил один мой друг, «в Кремниевой долине ты падаешь не вниз, а вверх» (будьте уверены, Боб тоже приземлился на ноги).

Присоединившись к команде Google, я сразу же отметила солидные показатели продуктивности и прямую обратную связь. В частности, она была продемонстрирована мне на встрече с Ларри Пейджем, сооснователем Google, и Мэттом Каттсом, возглавлявшим команду по борьбе с Webspam[2].

Сначала мы обсуждали предложение Мэтта. У Ларри был другой, более изящный план, в котором я поначалу не разобралась. Зато Мэтт его прекрасно понял, и ему он абсолютно не понравился. Мэтт – в целом приятный, легкий на подъем парень – возразил, причем выразил несогласие очень эмоционально. Ларри продолжал настаивать, и Мэтт закричал, что идея Ларри принесет ему «столько дерьма», сколько он не сможет разгрести.

Подобная реакция выбила меня из колеи. Мэтт был мне симпатичен, и я испугалась, что его уволят за слишком резкую критику чужого мнения. Но Ларри лишь ухмыльнулся, то есть не только разрешил Мэтту бросить ему вызов, но и наслаждался происходящим. По тому, как открыто и с какой радостью Ларри ответил, я поняла: он хочет, чтобы не только Мэтт, но и все сотрудники Google без опаски критиковали начальство и в особенности его самого. Неважно, как можно охарактеризовать тот разговор: милый или на повышенных тонах, грубый или вежливый. Главное, он оказался продуктивным и коллегиальным, проходил в свободной форме и привел к оптимальному решению.

Как же Ларри достиг подобного?

Я решила последовать совету из книги Пейджа. Перестала фокусироваться на «обратной связи» с членами своей команды, подталкивала людей к тому, чтобы они прямо говорили мне, когда я не права, и делала все возможное, чтобы сотрудники критиковали меня или, по крайней мере, общались со мной. После первой неудачной попытки (подробнее о ней – позже) команда начала раскрываться. Мы открыто спорили и наслаждались общением друг с другом. Мне посчастливилось привлечь к работе нескольких выдающихся людей: в их число вошли Расс Ларавэй, с которым я открыла новую компанию Candor, Inc., и Джаред Смит, сооснователь Qualtrics (я занимаю там место в совете директоров).

О том, как стать хорошим руководителем, я узнавала от боссов и подчиненных.

Мы часто экспериментировали: например, не принимали никаких решений на собраниях, перекладывая их на специалистов, разбирающихся в вопросе лучше, и вскоре стали действовать эффективнее. Мы ввели экспериментальные «недели исправлений» и тщательно разработали «сессии обратной связи с руководством», чтобы «говорить начальству правду» стало безопасно на всех уровнях организации.

Во второй части книги я расскажу об этих приемах подробнее. Но уже сейчас хочу заявить, что руководство Google не полагается лишь на власть или авторитет. Мы ищем другие, более хорошие способы руководства.

После шести лет работы в Google я поверила, что научилась быть хорошим боссом, и больше не повторяла ошибок, подобных той, которую допустила с Бобом. Но и сволочью тоже не стала. Бизнес под моим управлением увеличил прибыль больше чем в десять раз: до нескольких миллиардов долларов. Такого роста мы достигли благодаря продукту, а не продажам, проделав огромную работу. Мы были одержимы эффективностью и смогли уменьшить общее число сотрудников в Северной Америке, а доход продолжал стремительно расти за счет масштабирования. Со временем к AdSense добавились команды по глобальным продажам YouTube и DoubleClick. Мы начали с подразделения в США, но его необычный, веселый дух в дальнейшем привлек к нам еще и Дублин, Сан-Паулу, Буэнос-Айрес, Нью-Йорк, Маунтин-Вью, Сидней, Сеул, Токио, Пекин и Сингапур.

Я стала замечать, что основные показатели (цена за один клик, доход и т. д.) волнуют меня все меньше и меньше. Сильнее всего меня интересовало, как формализовать открытый мной «способ» стать хорошим боссом и научить ему других. В большей степени все это было скорее инстинктом нежели философией. Мне понадобилось дополнительное время, чтобы сформулировать теорию.

Apple: «Мы нанимаем людей, которые говорят нам, что делать, а не наоборот»

Работая в Google, я не могла просто сесть и поразмышлять: руководящая должность не оставляла времени на спокойные раздумья. К счастью, в девяти милях к юго-западу Стив Джобс основал Университет Apple. Профессор бизнес-школы Ричард Тедлоу, который, чтобы попасть туда, ушел из Гарварда, сформулировал миссию университета так: «Мы бросаем вызов гравитационной тяге организационной посредственности».

Важной частью для достижения этой цели стала разработка курса «Менеджмент в Apple». Когда мне предложили создать и преподавать его, я с радостью приняла приглашение.

«Менеджмент в Apple» адресован начинающим руководителям, но его сочли чрезвычайно полезным и более опытные лидеры. Несмотря на то, что курс не считался обязательным к посещению, самой большой проблемой для нас оказалось – справиться со спросом. В пору моей работы в Apple там обучались тысячи людей, оставлявших восторженные отзывы, и еще больше прошли этот курс с момента моего ухода.

Я сама узнавала ничуть не меньше, чем мои ученики от меня. Разговор с женщиной – одной из руководителей Apple – помог мне разглядеть собственные недочеты в подходе к тимбилдингу на ранних этапах карьеры. Я всегда концентрировалась на людях, которые, скорее всего, получат повышение. Мне казалось, именно так и должно происходить в растущей компании. Но эта менеджер указала мне, что для надлежащего функционирования командам, помимо роста, нужна стабильность. Проще говоря, команда не сработается, если все в ней будут сломя голову гнаться за повышением.

Участников, демонстрировавших блестящие результаты, но продвигающихся по плавной траектории роста, она называла «рок-звездами», потому что они играли роль Гибралтарской скалы. Такие люди обожали свою работу и были чертовски успешны, но не стремились занять должность босса или потеснить с места Стива Джобса. Они довольствовались тем, что уже имели.

Сотрудников, двигающихся по более крутой траектории, – тех, кто сошел бы с ума, если бы через год продолжил выполнять ту же самую работу, – она называла «суперзвездами». Именно в них – источник роста любой команды. И баланс обеих категорий чрезвычайно важен. Для меня ее слова стали настоящим откровением.

Компания Apple росла быстро, опережая в масштабах Google. Но в ней нашлось место для людей с самыми разными амбициями. Ты должен безупречно выполнять свою работу и любить ее, но совершенно необязательно быть одержимым повышением, чтобы построить карьеру мечты в Apple. В Google я систематически недооценивала так называемых «рок-звезд», что принесло много неприятностей тем, кто вносил существенный вклад в общее дело.

Предвзятость Google к людям, предпочитающим стремительный рост, – реакция, характерная для традиционных компаний, где специалистам, желающим «изменить все», часто «подрезают крылья». Apple же подготовила места для сотрудников с разными типами амбиций и отчасти поэтому стала такой крупной корпорацией, бросив при этом вызов «гравитационной тяге организационной посредственности».

Google известен как компания низовых инициатив, где даже самых молодых работников привлекают к процессу принятия решений. Роль менеджера в основном заключается в том, чтобы не мешать, иногда помогать, но никогда не вмешиваться. От Apple я ожидала обратного. Я повелась на историю о контролирующем все и вся Стиве Джобсе, насаждающем свое видение с высоты, не терпящем инакомыслия и ведущем команду к цели. Но все оказалось совсем не так.

Один из коллег рассказал мне об интервью со Стивом, подтверждающем это. Он задал Джобсу несколько дельных вопросов:

– Как, по-вашему, должна строиться команда? Насколько большой она должна быть?

Стив заметил:

– Ну, если бы я знал ответы, вы вряд ли бы мне понадобились, не так ли?

Грубовато, но вдохновляет.

В более мягкой форме Джобс описал свой подход в интервью с Терри Гроссом:

– Мы берем в Apple людей, которые говорили бы, что нам делать, а не наоборот.

И действительно, именно так и оказалось.

В Apple, как и в Google, руководители добиваются результатов благодаря тому, что выслушивают и пытаются понять подчиненных, а не просто говорят им, что нужно сделать. Больше обсуждений, а не прямых указаний. Людей подталкивают к принятию решений, а не решают все за них. Лучше убеждать, чем отдавать приказы, и важно не только учить, но и самим учиться.

Взаимоотношения – основа вашей работы

Между доверием и пренебрежением существует колоссальная разница. На примере с Бобом я прочувствовала, что значит – не понимать этого. Мне пришлось многое узнать, чтобы разобраться и научиться другому подходу.

В рамках курса «Менеджмент в Apple» мы часто показывали видеоролик, в котором Стив объяснял свое отношение к критике. Он сказал кое-что очень важное:

– Нужно делать так, чтобы не ставить под сомнение вашу уверенность в их способностях, но оставлять меньше возможностей для интерпретаций. И это трудно. – А потом добавил: – Ничего страшного, если я окажусь не прав. Я не боюсь признаться в подобном. Для меня это не так важно. Главное, чтобы в итоге мы все делали правильно!

Аминь! Кто мог бы поспорить?

Но если перемотать видео немного назад, вы найдете вопрос, предшествовавший ответу Стива. У него спросили, почему он часто использует фразу: «То, что ты сделал, – дерьмо». Разве такие слова способствуют развитию доверия и вдохновляют команду рисковать? Они похожи на издевательство, и в некоторых случаях наверняка им и являются. Безусловно, я никому бы не порекомендовала говорить подобное людям, и еще в самом начале нашла изящный выход из данной ситуации.

– Помните, – говорила я, – вы – не Стив Джобс.

Студенты всегда хихикали, но подобный метод помогал им уклониться от конфликта.

Я вновь вспомнила о том споре Мэтта Каттса с Ларри Пейджем. Они кричали друг на друга, но не выходили за рамки. Почему?

Лично я бы, вне всяких сомнений, не сказала бы: «То, что ты делаешь, – дерьмо» и не стала бы повышать голос на своих коллег. Или стала бы?

Помню, как в Google мы размещали международную рекламу, и Джаред Смит, который работал со мной в Juice и также состоял в моей команде в Google, все время путал Словакию и Словению, причем вел себя так, будто нет никакой разницы. После того как он в пятый раз за тридцать минут перепутал две страны, я рявкнула: «Это – Словакия, дурак!»

Мы работали вместе достаточно долго, поэтому Джаред прекрасно знал, насколько глубоко я его уважаю (как и всех присутствовавших). Он мог и в итоге дал мне столь же резкий отпор. Однако та ремарка послужила эффективным стимулом, заставившим его сконцентрироваться – больше Джаред ни разу не ошибся. Но единственной причиной, почему такой тон оказался приемлем, являлись наши сформированные за долгие годы взаимоотношения.

Не подумайте только, будто, чтобы стать отличным боссом, нужно непременно ругаться, кричать или грубить. Более того, я настоятельно не рекомендую подобную манеру общения. Даже если ваши отношения основаны на взаимном уважении, иногда как менеджер вы можете неверно истолковать сигналы. И если вам комфортнее общаться именно таким образом, то и взаимоотношения нужно выстраивать так, чтобы вам доверяли, а на работу принимать людей, подходящих вам по стилю коммуникации.

Кремниевая долина – идеальное место для изучения отношений между боссами и их прямыми подчиненными. Двадцать лет назад навыкам менеджмента там не обучали и их не приветствовали, однако сегодня компании буквально одержимы этим. Не потому, что ими управляют новоявленные гуру, постоянно ищущие новые коммуникационные методы, и не потому, что люди в Долине в корне отличаются от всех остальных. А также не потому, что у компаний имеются огромные бюджеты, специально выделенные на тренинги или получение фундаментальных знаний о человеческой природе, открывшихся благодаря доступу к большим данным.

Нет. Причина, по которой Кремниевая долина оказалась таким хорошим местом для изучения отношений между руководителями и подчиненными, – развернувшаяся война за ценные кадры. Поскольку многим растущим компаниям требуются сотрудники, нет нужды оставаться на рабочем месте, если чувствуешь, что твой потенциал тратится впустую. И, конечно же, нет причин платить «налог на придурка». Если вам не нравится босс, вы просто уходите, зная, что есть еще десяток других фирм, желающих заполучить вас себе. Поэтому корпорации ощущают огромное давление, пытаясь успешно выстроить внутренние взаимоотношения.

Но даже в Кремниевой долине их нельзя подогнать по масштабу. Ларри Пейдж не может взаимодействовать с бо́льшим числом людей, чем, например, вы. Однако в любом случае взаимоотношения босса с прямыми подчиненными сильно влияют на результативность команды. Возглавляя крупную организацию, вы просто не в силах выстроить коммуникацию с каждым. Тем не менее, общаясь с непосредственными подчиненными, вы, в свою очередь, оказываете влияние на их контакты с их прямыми подчиненными. Волновой эффект укрепляет или разрушает позитивную культуру. Отношения измерить нельзя, а вот культуру – можно.

Однако подходит ли здесь слово «взаимоотношения»?

Да. Взаимоотношения между Эриком Шмидтом, СЕО[3] Google с 2001 по 2011 годы, и Ларри Пейджем стали одними из самых интересных в истории бизнеса. И желание Тима Кука, тогдашнего СОО[4] и нынешнего СЕО Apple, отдать часть своей печени Стиву Джобсу, и отказ Джобса принять такую жертву – примеры сугубо личных отношений.

Какова их настоящая природа? Менеджерский капитализм – относительно новый феномен, поэтому древние философы о таких связях не писали. Несмотря на то, что сегодня у каждого в определенный момент жизни точно имелся руководитель, природе данной связи до сих пор не уделяли должного внимания ни в философии, ни в литературе, ни в кино, с помощью которых мы анализируем отношения, влияющие на наши жизни. Я хочу это исправить, потому что каждый босс – в Apple, Google или в любой другой точке планеты – должен стремиться к хорошим отношениям с коллегами.