Маркетинг на рынке вакансий. Часть 1. Новая сфера для маркетологов и новые функции для службы персонала и кадровых агентств

1. Творческая передача знаний из одной сферы в другую

Передача знаний из одной сферы деятельности (обычно более развитой в какой-то своей части) в другую дает хорошие (иногда удивительные) результаты не только в технике, но и в области гуманитарных наук.

Когда моей НИР1 на кафедре экономики НГЛУ (в 1994 году, в начале моей карьеры преподавателя вуза) стала тема тайм-менеджмента (ТМ), я уже пару лет преподавал общий менеджмент. Я обнаружил отставание тайм-менеджмента от менеджмента предприятий примерно на 50 лет. Результатом обогащения тайм-менеджмента знаниями из менеджмента явилась как минимум новая концепция ТМ, а, по сути, новая наука – персональный менеджмент.

Рис. 2. Второе издание книги по новому тайм-менеджменту.

Но за такую важную помощь через некоторое время новый тайм-менеджмент отплатил сторицей:

персональный менеджмент оказалось возможным использовать в трех назначениях:

– как менеджмент-тренажер, а это значит – в помощь руководителю в освоении практики управления,

– как персональный менеджмент, руководителю он особенно полезен,

– и, вишенка на торте, – как лабораторию для испытания большого ряда новых инструментов управления.

Рис. 3. Третье издание книги по новому тайм-менеджменту.

2 Стратегическое управление персоналом

Следующим экспериментом по творческому переносу знаний из одной сферы деятельности в другую была разработка технологии стратегического управления персоналом. Нами была использована методика разработки стратегии со всеми нашими ноу-хау, которую мы применяли в отношении обычного рынка.

Рис. 4. Теория по стратегическому управлению персоналом.

Первая часть практикума по разработке стратегии для победы в войне на рынке вакансий представлена в третьей главе.

Однако возникли некоторые проблемы в описании примера такой разработки – коммерческих компаний, для кого бы мы выполняли такую работу, еще не было.

И тогда было принято решение в качестве примера представить художественное произведение – фантастическую бизнес повесть —

Рис. 5. Фантастическая бизнес-повесть.

В Приложении начато размещение отрывков из этой бизнес-повести.

Такое обогащение также оказалось продуктивным – не только для новой сферы (стратегического управления персоналом), но и для менеджмента в целом. Известно, что если у системы мы серьезно изменим хотя бы одну из подсистем – изменения коснуться и самой системы и других ее подсистем.

Рис. 6. Первая часть книги о новом менеджменте.

3. Стратегия карьеры

После того, как технология переноса знаний из сферы стратегического менеджмента в сферу управления персоналом была успешно выполнена (результатом чего явилась новая дисциплина – стратегическое управление персоналом), такой перенос стал своего рода инструментом формирования новых концепций, управленческих технологий и дисциплин:

1. Следом была разработана концепция и технология стратегии стартапа

Рис. 7. Серия практикумов по стратегии стартапа.

Здесь целью являлась задача увеличить вероятность успеха любого стартапа.

А поскольку издание новой книги – это тоже своего рода стартап, предложенную технологию стало возможным использовать авторам книг.

2. Для отдельного человека была предложена серия практикумов по разработке стратегии карьеры. При этом сама технология разработки стратегии осталась прежней —

Рис. 8. Одна из книг серии практикумов по стратегии новой карьеры.

Изменился только объект управления.

Следует отметить, что для маркетинга на рынке вакансий эта серия практикумов имеет большое значение.

Чем коммерческая компания может привлечь покупателей своих вакансий? В первую очередь, лучшей перспективой в построении карьеры. Вот тут-то предложенный инструмент (по разработке стратегии карьеры) будет как нельзя кстати.

4. «Каникулы Бонифация»

Этой весной я несколько притомился, когда готовил серию книг по менеджменту эмоций. И в летние каникулы решил недельку отдохнуть у воды, не планируя ни писать, ни что-то новое изучать.

В месте, где я отдыхал с семьей (в пределах России), был вполне приемлемый сервис и питание. Из развлечений мы предпочитали пешие прогулки. С неустойчивой погодой в это лето нам вполне повезло – наш отдых попал на теплую недельку.

Была на базе нашего отдыха забавная библиотечка – можно было взять любую книгу, вернуть на место или заменить ее на свою – библиотекаря там не было, полное самообслуживание. Меня удивило приличное количество книг по бухгалтерии и уголовному и административному праву – вероятно здесь отдыхали представители бухгалтерии, приготовляясь к худшему для себя сценарию.

Я взял почитать «Колеса» Артура Хейли (классики в библиотечке было вполне достаточно, чтобы что-то выбрать). Я не читал эту книгу раньше. Она мне напомнила моего любимого автора бизнес-романов Э. Голдратта, который умудрился прямо в этих романах представить новые для руководителей инструменты управления.

Мысли потекли в противоположную от отдыха на воде сторону – так появились идеи двух новых книг – продолжения фантастической бизнес-повести про Алёну (но уже в форме романа – ФБР) и новой книги про маркетинг на рынке вакансий.

Но по прошлому опыту я понимал, что книги я не напишу, если не начну их выпускать короткими частями. Так появилась идея двух журналов – ФБР и Маркетинг на рынке вакансий.

Вот как родилась идея второй книги.

Я отметил, что на базе нашего отдыха была забавная библиотечка – можно было взять любую книгу, вернуть на место или заменить ее на свою – библиотекаря там не было.

И вот я обнаружил в этой библиотеке первое издание на русском языке известной книги Ф. Котлера «Основы маркетинга» 1992 года издания, я ее использовал, когда работал преподавателем управленческих дисциплин на кафедре экономики (в 1992 – 2000 гг.) нижегородского иняза. Вероятно ее оставил счастливый студент (или студентка) 1 курса, сдавший успешно экзамен по маркетингу, заменив этот добротный учебник на детектив, скажем, Донцовой или Устиновой.

А дальше каникулы Бонифация интенсивно продолжились – я начал готовить структуру книги про маркетинг на рынке вакансий. Собственно структура была уже готова – это учебник Котлера, осталось только описать все разделы применительно в такому специфическому продукту, как вакансия.

1.Стратегическое управление персоналом

КАК СВАРИТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ СУП

Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.

Однако – что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.

Другая проблема, тесно связанная с первой – это текущее управление персоналом. Здесь, казалось бы, все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более, что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.

1. Сущность стратегического управления персоналом

Классический рецепт

В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).

Классическая технология разработки стратегии компании в отношении рынка покупателя предполагает такие шаги3:

• Анализ потенциала компании (обычно завершается выведением списка сильных и слабых сторон).

• Анализ внешнего окружения (обычно завершается выведением списка опасностей и возможностей на рынке).

• Приведение в соответствие потенциала фирмы и рынка (обычно через SWOT-анализ), где результатом является группа стратегических решений.

• Приведение группы стратегических решений в систему – выведение стратегии.

• Проведение «стратегического аудита» – проверки стратегических решений на достижение долговременных конкурентных преимуществ.

• Разработка мероприятий по реализации стратегии.

При этом, строится пирамида стратегий: из корпоративной стратегии выводятся стратегии бизнес-направлений (если они есть). Затем для каждого бизнес-направления (БН) выводятся соответствующие функциональные стратегии – ФС (хотя часто стратегия БН и ФС выводятся одновременно, по уровню ФС могут быть даже выше стратегий бизнес-направлений).

Среди ФС особое значение имеют стратегии в отношении персонала, стратегия маркетинга, стратегия НИОКР и стратегия производства, которые в свою очередь подвергаются дальнейшей детализации (например – из стратегии маркетинга (стратегии позиционирования) вытекают стратегии 4Р – продукта, продвижения, распределения, ценообразования) и т. д.

Итак, в классическом подходе, когда объектом действий являются потребители, функциональная стратегия в отношении к персоналу выводится из стратегии корпоративной (либо стратегии БН).

Новая точка зрения на СУП

Во время выполнения одного из упражнений цикла тренингов «Формирование творческой команды» (который я проводил для регионального лидера – поставщика металла на промышленные предприятия) участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, – сказала она, – не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».

Новый подход – это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала»4, в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию5.

Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору.

Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы6.

Примерно также революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала». В общепринятой системе – центр «внутренней вселенной компании» – менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе – главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность – работник компании7 (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности.

Рис. 9. Все крутятся вокруг работника – он «центр вселенной» в организации.

2. Рецепт разработки стратегии управления персоналом

То, как вижу разработку стратегии управления персоналом – СУП, я частично описал ранее. Однако каюсь – в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.

Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной?

Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная (см. представленный выше алгоритм) – она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т. д. С одной особенностью – объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет за персонал – за привлечение и удержание лучших.

И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекают ФС. Например, стратегия НИОКР.

Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.

Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т. п.

Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.

Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.

Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу), в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.

Спрашивается, как в приведенном примере зам. директора по персоналу добиться поставленной цели? – Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении «среды персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке.

Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры

При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек, составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.

Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация8, вышедшая относительно недавно в международном сообществе менеджеров Е-хеcutive, за что я благодарен ее автору – Светлане Бергер.

Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.

Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.

Вопрос – как этого добиться?

В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями – с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.

С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании. Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя – использовать весь существующий инструментарий стратегического управления своей карьерой (включая умения анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проводить соответствующий SWOT-анализ и т.д.)

При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания персонального менеджмента.

И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции ЖСТЛ Г. Альтшуллера9: личность10 должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных «боевых» качеств.

Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель – хорошая к тому иллюстрация.

3. Текущее управление персоналом

Здесь точек зрения значительно больше, чем в стратегическом управлении персоналом.

ИГРАЕМ В КЛАССИКИ – классические подходы и шокирующее мнение известного гуру

Отмечу три особенно важные:

Теория «Х» Дугласа МакГрегора (она до сих пор активно применяется в большом количестве российских компаний),

Его же неотделимая от первой Теория «У» (теории «Х» и «У» отличаются результатом, обусловленным разным отношением руководителя к подчиненным).

«ШОК – ЭТО ПО НАШЕМУ»

Чтобы переплюнуть гуру по части шокирования публики, я решил предложить нечто, что организм современного менеджера принимает с большим с трудом, даже если запить это нечто хорошим напитком. Но обо всем по порядку.

Когда мной была разработана новая концепция стратегического управления персоналом, я использовал проверенный инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT – анализ. Однако разработка и реализация стратегии в отношении к персоналу предполагалась с использованием существующих инструментов. Ну, как если бы был изобретен автомобиль с принципиально новой конструкцией двигателя, требующего другого топлива, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы топливо старое – то, что есть.

С первой публикации новой концепции СУП прошло 10 лет. В период нынешнего экономического кризиса нами была выполнена НИОКР, завершившаяся подготовкой годовой тренинговой программы по личным продажам, в составе этой программы была и новая разработка – техника «Менеджмент-продажи». Представляется, что инструментарий не только новой техники продаж, но и классических и других техник личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и реализации СУП.

Итак, я предлагаю ни много ни мало – использовать в управлении персоналом современные техники продаж.

Когда на вопрос – в чем суть новой концепции управления персоналом, я рассказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании техники продаж в общении с подчиненными, реакция была примерно такая: «Ну, если, за каждый чих подчиненного нужно торговаться, это несерьезно». Мне показался такой ответ наиболее емко описывает ошибочные (и при этом широко распространенные) представления о современных продажах.

На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, – это очень далекая от манипулирования деятельность. Задача продавца – понять проблемы покупателя и, если это возможно, помочь решить выявленные проблемы своими продуктами.

Например, когда в перечне проблем потенциальный клиент (ген. дир.) мне сказал, что он хотел бы повысить мотивацию и творческий подход своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему проведение цикла тренингов «Формирование творческой команды», где эти проблемы решались, как мне представлялось, лучшим образом. Отмечу, что я не продавал тренинг по командообразованию – да его и не было на момент выяснения проблем клиента. Я предложил то решение проблем, озвученных ген. директором, которое считал на тот момент наилучшим.

Если мы рассмотрим в рамках новой концепции управления персоналом (СУП) текущее взаимодействие с подчиненным, то оно будет выглядеть примерно следующим образом.

Руководитель не просто поручает задание подчиненному, а сначала, как и положено в классических техниках продаж, выясняет проблемы подчиненного. Продолжу условный пример.

Предположим, выясняется, что подчиненному хотелось бы увеличить творческую составляющую в своей работе специалиста, или он мечтает о карьере управленца.

Увидев, какая проблема для подчиненного актуальна, руководитель «продает» то решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как наилучшее. Он может предложить своему подчиненному поработать в проектной группе, если есть такая возможность, по разработке нового продукта компании. А если нужно удовлетворить запросы по продвижению в карьере управленца, может дать возможность специалисту поработать координатором соответствующей проектной группы (не забывая, разумеется, о рисках таких решений).

Применяя техники продаж в отношениях с подчиненными (специалистами и руководителями) появляется возможность постоянно держать руку на пульсе – собирать важную информацию, которая требуется как для текущей работы по новому, так и для разработки стратегии управления персоналом. На пример «продажи вакансии» я ссылался чуть ранее.