Это следствие предыдущего пункта. Если из-за поставщиков будут нарушаться технологические процессы, то клиенты не смогут получать свой товар вовремя. А это удар по репутации.
Высокие затраты
Если внедрять бережливое полностью, то может возникнуть необходимость и в реконструкции объектов, замене оборудования, что очень дорого. Кроме того, внедрение всех ритуалов и инструментов потребует долгого обучения сотрудников. Малый и средний бизнес в итоге может очень долго окупать все эти затраты.
Сопротивление сотрудников
Внедрение бережливого производства, как и цифровизация в целом, в основном вызывает стресс и жесткое сопротивление среди персонала. Как это преодолевать, мы разбирали в первой книге.
6 сигм
6 сигм – это американский подход к управлению производством, где ключевая задача – снизить количество брака до уровня 3,4 единицы на 1 млн единиц готовой продукции.
И, что свойственно американской культуре управления, этот инструмент базируется на обработке статистических данных, работы с измеримыми показателями. Здесь говорят так: «правильный процесс дает правильные результаты».
Главный эффект от применения 6 сигм – возможность выделить границы управляемого процесса. А в случае выявления проблемы понять, где системная ошибка, а где частный случай, что позволяет не лечить форс-мажор излишними мерами в отношении всей системы. Если один сотрудник пришел в обед, это не значит, что надо всем вводить штрафы за опоздание на 5 минут. А также этот инструмент позволяет выявить благоприятные события, проанализировать их и внедрить для улучшения процесса в целом.
Правило 3 сигм
Так что за «сигмы» такие, о чем речь?
Сигма (?) – буква греческого алфавита, которой в математике обозначают стандартное отклонение, то есть, когда показатели не соответствуют этому отклонению, они являются аномалией.
Правило 3 сигм гласит (в упрощенной формулировке): практически все значения и результаты, которые можно считать нормальными для этого процесса, лежат в интервале +– 3 сигм от среднего значения. Если погрузиться в расчеты, то получается, что все нормальные для процесса результаты будут в этих 3-х сигмах с вероятностью 99,73%.
Распределение отклонения по сигмам
Алгоритм расчета 6 сигм:
– Складываем все измеренные значения и рассчитываем среднее арифметическое значение.
– Считаем разность между максимальным и минимальным значением, например, за месяц.
– Считаем такую же разность за еще, например, 5 месяцев.
– Считаем среднее арифметическое этой разницы за 6 месяцев.
– В контрольных картах Шухарта (ГОСТ Р 50779.42—99) находим показатель d2, и берем значение для выборки, в нашем примере это 6 месяцев, значит d2 = 2,534.
– Берем нашу среднюю разницу между максимум и минимум и делим на d2.
– Получаем сигму.
– Теперь от среднего значения из пункта 1 откладываем 3 сигмы вверх и вниз. Получаем 6 сигм, которые показывают границы нашего управляемого процесса. Что не внутри – это отклонения. Выясняем причины и работаем с ними. А если нас не устраивают границы процесса, работаем системно.
Конечно, в жизни не всегда нужно использовать все инструменты в полном соответствии.
Вот практический пример из моей практики.
Что есть на входе: таблица с данными о бурении скважин. Записей в ней около двухсот.
И на основе этих данных необходимо понять, что вообще происходит? Какие есть проблемы? К сожалению, интервью с людьми провести нельзя.
Что ж, давайте пройдемся по простому алгоритму:
– Делаем небольшую табличку, в которой считаем продолжительность ключевых периодов
– Рассчитываем абсолютные показатели
– Дальше строим графики Парето (с некоторой очисткой от аномалий), смотрим, какое в среднем ожидание между бурением и освоением (простой).
– Расчет и построение графика 6 сигм (но это уже необязательно, все необходимые данные и так есть). Определение границ управляемого процесса и его текущее состояние. Выясняем, необходимо делать корректирование процесса или его полную перестройку?
– Определяем причины отклонений, выпадающих за границы процесса, в том числе используя методику «5 почему». Определяем необходимость внесения изменений в процессы (например, закупка ЗИП).
– Также изучаем причины лучших примеров, определяем возможность корректировки процессов и установления новых целевых значений, стандартов. Также изучаем ситуацию с самыми большими простоями, смотрим, кто реализовывал, что пошло не так, из-за чего. Вполне возможно, что тут есть одни и те же люди, и надо работать локально с ними, например, проводить их обучение.
Но какие выводы можно было сделать, даже без глубоких расчетов?
– Согласно графику Парето, мы увидели, что в более чем 75% случаев ожидание находилось в пределах до 73 дней, а в 85% случаев – до 154 дней. Конечно, лучше оптимально провести расчет сигм, но и в текущем варианте видны границы управляемости процесса. Соответственно, для первого приближения можно использовать средние арифметические.
– Мы не имеем информации о глубинах скважин и не можем оценить эффективность рабочего процесса. Однако мы можем сопоставить время простоя между окончанием бурения и началом освоения. Так, средний срок ожидания от момента окончания бурения до начала освоения – 76 дней. При этом среднее ожидание начала освоения превышает средний срок освоения более чем в 3,5 раза и сопоставим по времени со всем процессом бурения. Суммарно потери ожидания составляют 42% времени от всего цикла с момента начала бурения до окончания освоения. Это генерирует как упущенную прибыль, так и прямые потери.
– Причина – системные проблемы процесса планирования, необходим детальный аудит.
– Возможные ограничения системы:
– система контроля и оповещения о прохождении технологических этапов;
– отсутствие системы прогнозирования завершения этапов бурения;
– отсутствие регламентов и целевых значений продолжительности каждого этапа, сроков уведомления, поставки и готовности оборудования для перехода к освоению.
Вот как из одной таблицы можно с помощью расчетов и знаний прийти к определенным выводам. Как показало неформальное общение, это были верные заключения. Но в дальнейший проект я уже не пошел: ТОПы проводили согласование почти полгода, а по моим убеждениям, если не умеют быстро работать наверху, то что-то менять снизу бессмысленно. Все идет с головы. В этом я убеждаюсь в каждом проекте, поэтому и начинаю всегда работать с первого лица. Сначала готовим его, а потом работаем с командой, только такой подход дает результат.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
