– УГП8: Испытана пилотная производственная линия, достигнута готовность к началу мелкосерийного производства;
– УГП9: Успешно продемонстрирована возможность мелкосерийного производства, подготовлена база для полномасштабного производства;
– УГП10: Продемонстрировано полномасштабное производство, внедрена практика бережливого производства.
Соответственно, чем критичнее влияние новой технологии, в том числе цифровой, на итоговой продукт, и чем выше требования к надежности продукта, тем выше должен быть уровень зрелости.
Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров.
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании. Во-первых, это одно из ключевых правил мотивации. Когда вы постоянно нанимаете людей со стороны, то демотивируете своих людей. Они начинают терять веру в будущее. В итоге они фокусируются на своих целях, и ожидать от них полной отдачи не приходится. Во-вторых, лидеры, которые знают свое дело, по умолчанию обладают высокой экспертной властью и знают все подводные камни вашей деятельности. А в цифровизации и автоматизации на этом держится многое.
Обучайте персонал основам бережливого производства, проектного управления, цифровизации, и собирайте обратную связь с самого начала.
Кроме того, лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми, он также должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
Вы можете быть сколь угодно цифровыми, но если ваши партнеры живут в бумаге, то эффект будет ограниченным. Тут как в теории ограничения систем – прочность цепи определяется самым слабым звеном.
Необходимо создавать партнерам условия для роста и помогать им, демонстрировать свою высокую эффективность.
Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
Как же часто я видел истории, когда ТОПы доверяли своим менеджерам и отчетам в компьютере. Вот один практический пример. Основатель компании был выходцем из производства. Еженедельно он ходил на производство. И в итоге люди понимали, что их работа важна, были мотивированы, и он обладал достоверной информацией.
Но вот его приемник имел классическое менеджерское образование. Он сформировал команду менеджеров, систему отчетов. Но что хотят наемные руководители? Чтобы они были в безопасности и получали стабильно ЗП. Это нормально. Однако с каждым этапом, от каждого руководителя информация все сильнее искажается, и в итоге на самом верху формируется искаженное видение ситуации, а значит, принимаются решения, основанные на ошибочном мнении. Это, например, одна из главных проблем государственного управления.
Если использовать это правило в сочетании с качественным, автоматизированным сбором данных, прозрачной аналитикой, то этой проблемы можно избежать.
В итоге, решая проблемы и совершенствуя процессы, необходимо увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера. В основе размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверены и в которых уверенны. Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
Еще это можно назвать «думай медленно, решай быстро». Одна из основ менеджмента – необходимость оценивать альтернативы. Принимать решения, исходя из одного мнения или альтернативы, слишком опасно и рискованно. Если для молодых компаний это порой единственный вариант развития, то чем дальше, тем чаще необходимо использовать консенсус, а для этого нужна проработка вопросаи несколько людей с различными мнениями и психотипами. На этом, в том числе, держится концепция Адизеса – один человек не может совместить все необходимые компетенции, нужна разносторонняя команда. А для этого необходимо научиться открыто обсуждать мнения и преодолевать конфликты.
В итоге нельзя принимать однозначного решения о способе действий, не взвесив все альтернативы. В таком случае меньше рисков и желания вернуться и переделать. А когда решение уже принято, необходимо действовать. Например, Тойота, когда разрабатывала свой Приус, очень долго прорабатывала возможные вариации гибридного подхода. Однако, оценив возможные альтернативы, они сфокусировались на одном варианте и продвигали только его, он стал стандартом де-факто по всему миру.
Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
Как считаете, возможно ли разом все оптимизировать? Правильно, в самом начале мы говорили, что могут меняться цели, задачи, технологии, продукция, а значит, нужно постоянно совершенствоваться.
Какие есть подходы? Можно нанимать консалтинговые агентства, можно инициировать регулярно модернизации и перестройки. Но при таком подходе люди довольно быстро разочаруются во всем этом, и начнете формировать культуру, которая инертна к любым изменениям: у людей будет в голове мысль, что и это пройдет.
Японцы предпочитают идти путем постоянного развития маленькими шагами, инициируя изменения от исполнителей. Также, например, и в цифровизации – вы можете инициировать гигантскую программу цифровой трансформации, вливать огромные ресурсы, а на выходе не получать эффекта.
Лучше сначала небольшими этапами заняться цифровизацией, а уже потом, когда будут сформированы компетенции и осознанное понимание необходимости глобальной цифровизации, начинать внедрять глобальные системы.
В первой книге я уже приводил примеры обоих случаев: неудачный опыт внедрения сразу тотальной и дорогостоящей системы управления активами и удачный опыт использования бесплатных средств от Google для организации производства. Это не обязательно самый правильный путь, но я – сторонник такой эволюции.
Чтобы реализовать этот принцип, необходимо:
– как только процесс стабилизировался, использовать инструменты непрерывного совершенствования;
– создать такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит сразу же выявлять потери времени и ресурсов и не запускать «болезнь». Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен);
– собирать и оберегать знания компании, не допускать текучки кадров (то есть надо понимать природу мотивации), следить за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта;
– при завершении проектов, в том числе по внедрению, проводить анализ недостатков (хансей) и открыто говорить о них. По итогам анализа – внедрять изменения в бизнес-процессы;
– стандартизовать лучшие приемы и методы вместо изобретения колеса каждый раз при смене менеджера, то есть описывать бизнес-процессы.
Муда, мура, мури и виды потерь
Муда, мура, мури – странные слова, неправда ли? При этом суть их проста.
Давайте разберемся с этими основными понятиями.
Муда – это потери двух видов:
1. Действия, не создающие ценность, но без которых невозможно обойтись. Например, транспортировка, оформление документов – их невозможно удалить из процесса, но необходимо стремиться сокращать, скажем, автоматизацией подготовки обязательной отчетности. В моем опыте был случай, когда с помощью обычного Экселя получилось снизить трудозатраты на обязательный и никому не нужный отчет с 8 часов в месяц до 30 минут.
2. Действия, не создающие ценности вообще, и их нужно исключать из процесса полностью. Например, ожидание, запасы, брак и т. д.
Мура – неравномерность. При неравномерном спросе образуются очереди, увеличивается время исполнения. Требуются дополнительные материалы и запасы для выполнения пикового спроса. Работа в авральном режиме утомляет людей и снижает их эффективность и качество работы.
Все это тоже порождает потери – брак, ожидание, лишние запасы, необходимость переделки.
Мури – перегрузка людей или оборудования.
Мы заставляем машины или людей работать на пределе возможностей. Перегрузка людей угрожает их безопасности и вызывает проблемы с качеством. Перегрузка оборудования ведет к авариям и дефектам, что в итоге тоже приводит к потерям.
Эти три «М» представляют собой единую систему.
Часто корень проблем – «Мура», так как неравномерность приводит к перегрузке «Мури», которая в свою очередь порождает множество других потерь («Муда»).
Иллюстрация муда, мура, мури
Напомню, что цель цифровизации, автоматизации и трансформации – снижение потерь, в основном, в работе с информацией. И, прежде чем инициировать какой-то проект, надо понять, какие потери мы хотим устранить.
1. Перепроизводство
