Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы

Поставьте себе задачу искать лучших и учиться у них.

Это общий принцип при отборе людей, технических или организационных решений.

Даже если очень хочется. Даже если кажется, что выбора нет, – выбор есть всегда, просто иногда надо приложить усилия, чтобы его увидеть. Интересуйтесь мнением членов команды.

Многие лидеры, предлагающие идеи развития, тяжело принимают альтернативное мнение, особенно высказанное подчиненными не тет-а-тет, а публично. Руководителям кажется, что иная точка зрения указывает на их слабость, некомпетентность и создает угрозу их положению.

В то же время один из трех законов диалектики – закон единства и борьбы противоположностей – учит, что противоречия объективны и являются внутренними источниками развития большинства систем.

Опыт показывает, что альтернативное мнение – это возможность потестировать предложенные идеи на берегу, в тот момент, когда цена ошибки минимальна. Поэтому профессиональное (а других, надеюсь, вы в своей команде не держите) альтернативное мнение всегда полезно.

Если оно укажет на слабые места вашей идеи – ее можно усилить. Если нет – тоже хорошо: так вы дополнительно проверили ее на прочность.

В определенный момент каждый в команде должен понять, что у него есть право предложить аргументированную альтернативу. И даже если вдруг команда этого по какому-то конкретному вопросу не сделает – предложите второй вариант сами и вместе его обсудите.

Часто многие боятся называть в обсуждении конкретную цифру. Еще бы, ведь обычно это рождает вал замечаний!

Но в этом и состоит ценность.

Как только цифру начинают обсуждать, выявляются очевидные ее недостатки, которые тут же можно учесть и на их основании предложить новые данные. Только при анализе ошибок может родиться то, что этих ошибок гарантированно не содержит.

Это же касается и идей. Исходная идея в ходе обсуждения может оказаться не самой удачной – но именно критика станет основой для поиска лучшего решения. Так что даже самая плохая мысль лучше, чем ничего.

В Ватикане на выборах папы римского кардиналов закрывают в помещении до тех пор, пока они не договорятся о кандидатуре, устраивающей всех. Двери открывают только тогда, когда из печной трубы, ведущей из этого помещения, покажется белый дым, который символизирует единогласность принятого решения.

В принципиальных вопросах команде всегда следует достигать консенсуса. Единогласность позиции должна вырабатываться в ходе дискуссии путем обсуждения предлагаемого решения, а не устанавливаться властью должности.

Если правила и ценности всех членов команды совпадают, возможность прийти к консенсусу есть всегда.

Люди любят находить соринку в чужом глазу. Однако мало что может так демотивировать, как критика. Причем чем больше старался человек в ходе работы, тем болезненнее он воспримет указания даже на вполне объективные недостатки.

«Спасибо, мне очень понравилась работа. Особенно объем собранного для анализа материала. Очень стильное оформление – такое редко увидишь. Раздел с вычислениями выше всяких похвал. Круто. Вот если бы еще добавить анализ зарубежных фирм по данному направлению и в результате найти решение, за счет которого срок окупаемости проекта изменится с семи до пяти лет, то это бы стало одним из лучших технико-экономических обоснований, которые я видел».

Прямые уточняющие вопросы могут восприниматься как угроза и включать «защитную реакцию». В этом случае люди в 99 % случаев начинают не отвечать на те вопросы, которые им заданы, а объясняться и оправдываться.

Это не продуктивно.

Лучше использовать формулировку «Правильно ли я понимаю, что…». Она не только мягче сама по себе: она подразумевает, что директор тоже может ошибаться. Такая постановка вопроса снимает непроизвольную реакцию, что вас пытаются на чем-то подловить.

«Правильно ли я понимаю, что книга, которую ты читаешь, полезна?»

Проводите обеденное время с пользой. Если нет внешних встреч, общайтесь с заместителями или подчиненными. Или просто с рабочими в столовой.

Обеды руководителя предприятия не в VIP-комнате, а в общей столовой – один из самых простых и эффективных инструментов формирования доверия коллектива и получения прямой обратной связи. Да-да, обед и разговор, начинающийся с простых вопросов: «Как кормят? Как дела на предприятии?»

От обедов в общей столовой много пользы: начиная с того, что всех работников по итогу лучше кормят, и заканчивая информацией, которую бы вы не получили или получили видоизмененной из-за фильтров приема – обработки – передачи через несколько уровней управления.

Как мы уже говорили ранее, есть две формы борьбы с интригами на предприятии. Вспомните вторую: «Открыто рассказывай обо всем, что ты делаешь». Чем больше и подробнее вы сами озвучиваете свои действия, планы, мысли и принципы, тем менее будет вероятность того, что о вас сложится неправильное мнение.

Когда об услышанном от тебя рассказывает один человек, вольно или невольно он искажает смысл сказанного. Чем больше людей слышало из «первых уст», тем меньше становится домыслов и слухов.

А если делиться планами не только устно, но и письменно (например, в соцсети или внутренней рассылке), то рассказывать об одном и том же несколько раз и вовсе не придется. Самое главное, что спрос на вас как человека, который развивает, учит других и открыто делится информацией, в конечном счете только увеличится.

Одна из частых ошибок менеджмента – не фиксировать регулярные результаты официально, на бумаге. Оправдания обычно одинаковые: неудобно, руки не доходят, времени не хватает, все рассказывается на оперативках, все и так все знают и т. д.

Однако это ошибочное представление.

В переломные моменты, когда нужно найти виновных либо, наоборот, принять решение о повышении, – информация о закрепленных официально достижениях имеет главное значение. Особенно когда речь идет о работе не в центральном офисе, а в регионе.

Девяносто пять процентов того, что звучит на оперативках, забывается уже через неделю. Поэтому не стесняйтесь регулярно отмечать достижения: ежемесячно или хотя бы ежеквартально.

Регулярно обновляемые публичные отчеты, кстати, держат в тонусе не только вас, но и всю команду. Кроме того, они могут пригодиться в будущем при переходе на новое место работы или должность – будет легко собрать все свои достижения.

В управляющей компании произошла смена председателя правления. Изначально результаты докладывались генеральному директору устно. Несмотря на то что показатели были высокими, они не запоминались. Поэтому возглавляемый филиал в понимании руководителя был недостаточно хорош.

Тогда мы попробовали практику регулярных служебных записок. Ведя их еженедельно для себя, каждый месяц мы письменно отчитывались руководству. Через десять недель понимание руководством ситуации резко изменилось. Вслед за этим резко вырос и уровень доверия. Чтобы оставалось понимание ценности конкретных людей, а сами люди чувствовали свою значимость, в письмах обязательно указывались те, кто инициировал изменения, принимал в них участие.

Когда наглядно видны твои дела, а результаты подтверждаются, вопрос доверия решается сам собой.

Ругаете людей за ошибки? Если да, то вы в зоне риска.

С таким подходом рано или поздно люди начнут скрывать ошибки. А это, в свою очередь, разрушит фундаментальные составляющие успешной команды – честность и взаимное доверие.

Кроме того, человеку свойственно ошибаться. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает, особенно когда речь идет о новом проекте, где у команды нет опыта. Если человек искренне старался, то наказание за ошибку лишит его мотивации работать дальше. А без горящих глаз и стремления пробовать успеха не добиться.

Вместе с этим важно избегать другой крайности – наплевательства и равнодушия. Каждая ошибка должна быть проанализирована, нужно найти и устранить ее первопричины, чтобы избежать повторения в будущем.

Попробуйте не ругать сотрудника за ошибки, если он их признает и анализирует. Опыт показывает, что это сильнейший способ поднять мотивацию команды.

«Незаменимые» люди – большая опасность. Как правило, они злоупотребляют своей незаменимостью, препятствуют любым, даже положительным изменениям. Им это ни к чему, они желают закрепить статус-кво.

Кроме того, «незаменимые» – признак проблемы с корпоративной культурой в компании. Скорее всего, в такой компании не принято делиться своими знаниями с другими и развивать окружающих.

Необходимо отделять знания от людей и делать эти знания доступными для всех людей компании. Создавайте общую библиотеку данных, в том числе лучших решений. Обучайте. Добивайтесь перехода своих подчиненных по уровням «знаю – понимаю – разделяю – делаю – учу других». Лучше всего на первом этапе библиотеку знаний предприятия выделить в отдельный проект. А затем ввести новый элемент регулярной операционной работы: наполнение и обновление.

Заменяйте незаменимых людей, но не на других незаменимых, а на библиотеку общедоступных знаний.

То же самое относится и к обучению. Если вы отправляете куда-то человека, то не стоит ему быть носителем уникального знания. Затраты на командировку должны окупиться: например, обяжите сотрудника сделать доклад по результатам поездки, презентацию об увиденном и рассказать, к каким выводам он пришел.

Для подобного доклада мы предлагаем следующую структуру:

• что нового сотрудник узнал;

• какие выводы из увиденного сделал;

• какие планы по реализации изученного наметил (в дальнейшем это отражается и в личном плане);

• кому еще полезна может быть полученная информация/контакты, кому ее передал.

Регулярно проверяйте себя, а не стали ли вы этим незаменимым из предыдущего правила. Если стали – примените рекомендации из правила 23.

Помните, цель настоящего управленца не сделать собственника, как это часто бывает, зависимым от вас, а создать систему, в которой все будет работать как часы и без вас. Именно такой стратегический подход позволит выгодно выделиться среди других кандидатов при продвижении по карьерной лестнице.

Победив дракона, не станьте драконом сами.

В мире не существует более совершенного инструмента сжечь время высокооплачиваемых топ-менеджеров и других работников, чем совещания. Особенно когда они представляют собой «говорильню» с кучей формальных поручений.

Однако есть рецепт, который позволит этой пустоты избежать.

Прежде всего, не назначайте совещание или встречу, если не ясен результат. Зачем вообще нужно совещание? Какие плоды оно должно принести?

Если понимания желаемого итога нет, совещание пройдет или безрезультатно, или не с теми выводами, которые приблизят к достижению вашей цели.

При подготовке совещания определите:

• его тему и содержание обсуждаемых проблем;

• идеальный результат;