Цифровая зрелость – это умение использовать цифровые инструменты для достижения ключевых показателей, а точнее, для формирования лучшего ценностного предложения клиентам.
Среди различных способов определения уровня цифровой зрелости я могу выделить методику РАНХиГС. Она предполагает семь направлений оценки и описывает их уровни зрелости.
– Цифровая культура
Уровень организационной культуры, поддерживающей процессы постоянного совершенствования и инноваций, управления изменениями.
– Кадры
Соответствие персонала компетенциям, необходимым для успешной работы в условиях цифровой экономики.
– Процессы
Применение практик процессного управления: методы оптимизации процессов, бережливое производство, дизайн-мышление. Анализ, мониторинг и постоянное обновление процессов.
– Цифровые продукты
Анализ существующих продуктов и деятельности с ними. Продукт – решение потребности пользователя, несущее в себе ценность для последнего.
– Модели
Использование информационных моделей в организации, их постоянное обновление, валидность и включенность в процессы.
– Данные
Доступ к необходимым данным в режиме реального времени с обеспечением необходимого уровня безопасности. Полнота и качество данных для принятия решений.
– Инфраструктура и инструменты
Доступ к современной цифровой инфраструктуре и обеспечение работы на всех типах устройств.
Подробнее это можно изучить по QR-коду или ссылке ниже:
Оценка цифровой зрелости
Я в своей работе в большей степени фокусируюсь на:
– показателях отрасли и компании в сравнении с конкурентами;
– использовании современных технологий и работе с данными;
– работе с операционными процессами, в том числе по их оптимизации;
– подходе к проектному управлению и внедрению изменений, созданию продуктов;
– работе с персоналом и текущем уровне организационного развития.
Пример моего подхода можно увидеть во второй книге в главе про стратегию цифровизации.
Организационные изменения при цифровизации
Например, в моей практике был случай, когда в компании 3 раза меняли организационную структуру. Из Москвы приходили умные планы, издавались приказы, переименовывались должности. Но менялось ли что-то в работе на местах? Нет!
Просто бумага становилась ещё на шаг дальше от жизни. Ну, и некоторых «оптимизировали».
К каким же изменениям должны приводить цифровизация и цифровая трансформация?
– Уход от сложных иерархических структур, то есть переход к 3—4 уровням управления – от генерального директора до мастера участка.
– Пересмотр нормативных документов, структуры подразделений, численности сотрудников и сложности процедур.
Это подразумевает не сокращение персонала, а его перераспределение для повышения эффективности.
Люди должны быть уверены в завтрашнем дне. Только в этом случае они примут изменения и будут готовы делиться идеями.
– Появление новых ролей, функций и потребности в новых компетенциях и навыках.
В настоящее время нет сотрудников, которые обладают всеми необходимыми навыками. И нет даже требований к новым ролям. Необходимо это учитывать.
– Изменение орг. культуры – новые подходы к управлению персоналом, новая система ценностей, уход от менеджмента с позиции силы и наказания, штрафов.
Трансформационные изменения потребуют более квалифицированных кадров, которые отличаются высокой мобильностью и не примут устаревших моделей управления.
Здесь придётся сочетать мягкость и дисциплину, уметь справедливо наказывать и управлять сотрудниками в зависимости от их уровня «зрелости». По моему мнению, это один из ключевых вопросов. Нельзя уходить в анархию или, напротив, в диктатуру. А значит, учиться нужно всем, начиная с генеральных директоров.
Необходимы навыки в управлении персоналом с использованием как финансовой, так и нефинансовой мотивации. Использование одной только финансовой мотивации очень неэффективно, даёт краткосрочный эффект и ведёт к расслоению внутри компании.
И самое главное: нельзя изменить культуру, не изменив первых лиц. Если главный инженер не может пользоваться IT-системой, а сваливает всё на 1—2 инженеров и просит печатать справки – это просто фикция и деньги в утиль.
Если вы внедряете сложную систему управления активами для проверки исполнения бюджета, а всех «противников» просто наказываете, то подход к планированию ремонтов от этого не изменится, а вот текучка кадров вам обеспечена.
Кроме того, необходима активная работа с внешними инновациями, запуск большого количества пилотных проектов. Почему? Потому что это говорит о готовности к риску и получению опыта, пусть даже негативного. Важно уметь принимать всё это, проводить анализ и учиться, а не искать виноватых. Тогда компетенции будут не только в отчётах и базах знаний компании, но и у людей.
Необходимо активно вовлекать в процесс изменений средний менеджмент. Множество проектов не достигает поставленных целей именно на уровне среднего и технического управления. Люди загружены своей линейной деятельностью и не знают, как управлять проектами. В итоге получаем комбинированное сопротивление. Разорвать этот круг трудно, но необходимо.
Не менее 30% людей, занимающихся инновациями, должны пройти специальное обучение. Это помогает сформировать общее видение того, куда идёт организация, а также избежать конфликтов и мыслей из разряда «опять что-то придумали наверху, сейчас перебесятся и вернёмся назад».
Возможные модели цифровизации и трансформации
Проводить цифровизацию можно по одной из четырех моделей.
– Неформальная модель
Кто-то в компании почему-то начал заниматься цифрой. Например, отдел ремонтов или эксплуатации стал внедрять цифровые инструменты и сделал это успешно. Минус в том, что модель не покрывает всю организацию и не раскрывает всего потенциала технологий, однако для многих компаний это становится отправной точкой.
– Централизованная модель
Глава организации или совет директоров понимает, что цифровые технологии и цифровизация очень важны для компании. Они нанимают CDTO, выделяют ему большое подразделение, наделяют его полномочиями – и он начинает цифровизацию компании.
