Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов

Введение. Найдите свою цель – и следуйте ей

Почти для любого человека это каверзный вопрос. Он сопряжен с философским и религиозным подтекстом и призывает нас проанализировать сам смысл нашего существования. Каждый должен ответить на этот вопрос по-своему и прожить собственную жизнь соответственно.

Если говорить о целях существования компании, я твердо уверен: только одна цель приносит стабильный результат. Конечно, можно перечислить множество привлекательного: изменить мир к лучшему, стать самым дешевым и качественным поставщиком, крупнейшим в отрасли, технологическим лидером, лучшим местом для работы, нести счастье клиентам, уменьшить загрязнение окружающей среды, стать примером блестящего управления, обогатить акционеров, стремиться к равенству и социальной справедливости и т. д. Однако наиболее стойкие и стабильно успешные компании всегда выбирают одну основную цель: обогащать жизнь своих клиентов. И управляют своим бизнесом соответственно.

Это не самая распространенная точка зрения. Согласно недавнему опросу Bain & Company, всего 10 % бизнес-лидеров считают, что основная цель их компании – предоставить своим клиентам максимальную ценность[4]. Многие до сих пор работают по устаревшим принципам финансового капитализма, согласно которым во главу угла ставится обогащение акционеров. В последние годы многие старались применять сбалансированную систему ответственности перед всеми участниками процесса – клиентами, сотрудниками, поставщиками, инвесторами, природой и обществом. Но за 40 лет работы я заметил, что те компании, которые ставят на первое место клиентов, добиваются потрясающих результатов не только для себя, но и для всех участников процесса.

В главе 2 и главе 5 вы найдете убедительные доказательства того, что компании, которые больше всего любят клиентов, также приносят наибольшую прибыль акционерам. Заботясь о счастье потребителей, они радуют и инвесторов. Противоположная стратегия никогда не приносит успеха: когда компании ставят на первое место интересы инвесторов, они нередко делают то, что отталкивает клиентов (вспомните чрезмерные штрафы за просрочку, комиссии за овердрафт, пени за изменение рейса и т. д.).

Конечно, многие современные компании стремятся к клиентоцентричности, так что ничего радикально нового в этой идее нет. Но они не готовы сделать счастье клиентов основной целью, поэтому им тяжело достичь значительного успеха. Несмотря на постоянные разговоры о клиентоцентричности, большинство предпринимателей все еще верят, что основная цель бизнеса – прибыль. Неудивительно, ведь мы оцениваем успех компании, выплачиваем бонусы и принимаем решения о повышении, опираясь в первую очередь на финансовые результаты. Почему? Финансовые параметры – самая надежная, пригодная для аудита информация, поэтому именно они лежат в основе планирования, принятия решений и подотчетности и привлекают внимание инвесторов. Хотя многие лидеры сегодня понимают, что мы живем в мире, который вращается вокруг клиентов, а не инвесторов, их организации, системы контроля и процесс управления были созданы для работы в старом мире, ориентированном на прибыль.

Сегодняшние победители – включая таких гигантов, как Apple, Amazon, T-Mobile, Enterprise Rent-A-Car и Costco, и цифровых первопроходцев, например Warby Parker, Peloton и Chewy, – сумели внедрить клиентоцентричное мировоззрение. Их лидеры вдохновляют свои команды ставить интересы клиентов на первое место, превыше всех остальных заинтересованных лиц.

Индекс чистой поддержки проливает свет на факторы, которые выделяют победителей на фоне всех остальных. Используя NPS, компании могут оценивать, насколько успешно им удается заботиться о клиентах. Клиентоцентричность выходит за рамки крикливых PR-лозунгов, до боли избитых и пустых, и опирается на научные параметры. Как я отметил в предисловии, Труэтт Кэти интуитивно знал, что больше всего его (и его организацию) вдохновляет умение превращать хмурые взгляды в улыбки. NPS делает это измеримым и управляемым процессом – настоящей наукой. Как вы увидите, NPS помогает не только клиентам выбрать подходящего поставщика, но и соискателям найти лучшее место для работы. Кроме того, NPS дает инвесторам возможность обыграть рынок с большим отрывом.

Когда я был студентом MBA, я до ужаса боялся, что меня вызовут для анализа кейса, по которому я не подготовился[5]. Прошел не один десяток лет, и я почувствовал тот же прилив адреналина однажды утром, когда мне неожиданно позвонил профессор Гарвардской школы бизнеса (HBS) Борис Гройсберг. Представившись, он объяснил, что состоит в совете директоров школы, где учатся его дети, и, видимо, директор школы крайне эффективно использует обратную связь NPS. Гройсберг был также директором Первого республиканского банка, который недавно начал применять принципы NPS. Он объяснил, что, учитывая эти два важных для него момента, он хотел бы подробнее узнать об NPS. В каких сферах он наиболее успешен, а в каких наименее эффективен? Мы договорились встретиться за обедом в клубе преподавателей Гарвардской школы бизнеса через несколько дней.

За обедом мы сравнили свой опыт использования NPS, и Гройсберг рассказал, как его удивило, что, несмотря на повсеместное применение NPS в мире бизнеса и мои связи со Школой бизнеса и ее издательским направлением, HBS не опубликовала ни одного исследования по NPS на примере конкретных компаний. Большинство преподавателей предпочли держаться подальше от моих трудов. Почему? Я сказал Гройсбергу, что, скорее всего, они расценивают NPS как маркетинговый инструмент – несколько усовершенствованный показатель удовлетворенности клиентов и, следовательно, неактуальный для руководителей высшего звена[6]. Но Гройсберг, специализировавшийся на лидерстве и организационной стратегии, разглядел гораздо более значительное потенциальное влияние NPS и поинтересовался, не мог бы я порекомендовать компанию, которая применяет этот механизм максимально эффективно.

И тогда я представил ему FirstService Corporation, компанию из Торонто, предоставляющую услуги в сфере недвижимости, с годовым оборотом около 3 млрд долл.; я сам член ее совета директоров. Это знакомство, в свою очередь, привело к первому кейсу HBS по NPS. Исследование коснулось California Closets – филиала FirstService, который использовал NPS в самых разных сферах. Исследование отметило ряд инновационных его применений в области маркетинговой сегментации и стратегии, и о некоторых из них вы узнаете из следующих глав. Но, по сути, исследование было посвящено миссии – как вдохновить сотрудников правильно относиться к клиентам.

Я присутствовал на нескольких вводных занятиях, где Гройсберг преподавал этот пример применения NPS; он мастерски разъяснил классу множество трудностей, которые следовало осмыслить перед внедрением системы, вызвав оживленную дискуссию среди студентов. Под конец занятия Гройсберг попросил меня рассказать о рождении NPS, а закончили мы увлекательной сессией вопросов и ответов. Затем Гройсберг проводил меня в студию, где взял интервью для дополнительного учебного видео. Один из вопросов звучал так: имело ли смысл создавать NPS с открытым исходным кодом? Я объяснил, что это решение позволяет ускорить адаптацию и инновации, а еще может вызвать путаницу и непонимание самых эффективных методов применения NPS. На данный момент компании используют его для измерения капитала бренда, снижения оттока клиентов, тестирования цифровых инноваций, сегментирования рынка и оценки каналов сбыта. Однако, как я говорил, самая важная функция NPS – структура, которую он создает (вместе с постоянно расширяющимся арсеналом инструментов), чтобы лидеры строили и развивали клиентоцентричную культуру, где успех оценивается по основной цели компании: обогащать жизнь клиентов. На мой взгляд, как я сказал Гройсбергу, именно в этой сфере NPS поможет компаниям исправить ряд серьезных недостатков нашей капиталистической системы и создать условия для нового этапа эволюции.

Совершенно очевидно, что нарастает недовольство традиционным финансовым капитализмом. В последние годы об этом говорили не только типичные антипредпринимательские радикалы, но и сторонники среднего пути. Опрос Gallup 2018 г. показал, что доля американцев с позитивным взглядом на капитализм снизилась до 56 % (и 47 % среди сторонников демократической партии). Большинство респондентов младше 30 лет предпочитают социализм[7]. Даже элита капитализма, посещающая ежегодный Всемирный экономический форум в Давосе, выражает озабоченность сегодняшней системой. Майкл Блумберг выразил эти беспокойства в своем выступлении перед студентами HBS в первый учебный день 2019 г.[8] Авторитетные CEO, составляющие почетный круглый стол бизнеса, требуют перемен. Наблюдается растущий спрос на просвещенных CEO, считающих своей обязанностью создавать ценность для всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, местных сообществ, экологов, общества в целом и т. д.

Да, подобные аргументы вызывают эмоциональный отклик, но проблема в том, что отвечать перед всеми – значит не отвечать ни перед кем. Равная ответственность перед всеми невозможна, как и оптимизация ценности по нескольким параметрам одновременно приводит к математическому хаосу. Даже самые мощные суперкомпьютеры тормозят, когда от них требуют максимизировать многочисленные параметры сложной системы, такой как бизнес-организация. Они выдают ту или иную версию ошибки под названием «решение не найдено». Линейные алгоритмы не справляются, если все переменные, кроме одной, не рассматриваются как ограничения, для которых можно задать минимальное пороговое значение; максимизировать можно только один параметр[9].

Конечно, не только компьютерные модели спотыкаются, когда им задают сразу несколько целей для максимизации. Для человека это тоже непосильная задача. Вот почему лучшие лидеры стараются максимально упростить задачи, стоящие перед командой, чтобы они направили свои творческие усилия в продуктивное русло[10]. Напрашивается очевидный вопрос: какой единственный параметр следует оптимизировать бизнесу в стремлении к высочайшему результату? Я готов поддержать аргумент о том, что в определенный период истории, скажем до начала XX в., максимизация акционерной стоимости (которую отстаивал небезызвестный экономист Милтон Фридман) была верной теорией и обоснованной целью для компаний. Но сегодня, когда мир тонет в реках капитала и все требуют прибыли выше средней, капитал уже не может считаться бесценным и ограниченным ресурсом.

Сегодня нацеленность на максимизацию акционерной прибыли, особенно краткосрочной, сразу приводит к посредственным результатам и упадку. Почему? Клиенты не проявляют лояльность, когда не чувствуют любви. Более того, талантливые сотрудники оказываются бесценным и ограниченным ресурсом, и мало кто в современном мире считает обогащение акционеров делом всей своей жизни. Почти каждая компания отчаянно ищет таланты, необходимые для перевода всех процессов на цифровые платформы и умелого использования преимуществ облачных вычислений, – и мы видим немало доказательств того, что представители миллениалов и поколения Z[11] хотят работать только в компаниях, преследующих вдохновляющую цель.

Итак, следует ли нам признать счастье сотрудников главной задачей и подстроиться под цели, которые они выберут на свой вкус и цвет? Профсоюзы и многие прогрессивные политики, безусловно, поощряют именно этот подход. Проблема в том, что многие факторы, которые радуют сотрудников, – долгий отпуск, отказ от общения с требовательными клиентами, которые настаивают на инновационных решениях, уклонение от стресса конкуренции и любого риска, отказ от необходимых, но неприятных изменений и внедрения более совершенных процессов – сильно портят настроение клиентам, быстро разрушая их лояльность, и со временем ставят крест на росте и процветании компании. И честно говоря, все это приносит сотрудникам лишь кратковременное счастье и не способствует той лояльности, в которой нуждаются работодатели.

Изучите список лучших компаний для работы. Его участники редко называют высочайший уровень обслуживания клиентов главным критерием рейтингов. Нет, последние строятся на крутых дополнительных привилегиях: хороший кафетерий, столы для пинг-понга, аппараты с бесплатным смузи и т. д. Но истину не скроешь, она отражается в названии привилегий: дополнительные радости рабочей жизни. Я убежден, что, помимо конкурентной зарплаты и привилегий, компанию можно назвать хорошим местом для работы, если она обеспечивает сотрудников всем необходимым, чтобы они обслуживали клиентов на высочайшем уровне – то есть опять же наполняли жизнь смыслом и целью.

Каким станет следующий этап эволюции? Думаю, мы уже вошли в эпоху потребительского капитализма. Хотя я, безусловно, не первый, кто использует этот термин, на мой взгляд, эта книга дает первое подробное объяснение всей системы, включая основополагающую философию и фундаментальные принципы экономики, а также параметры и управленческие процессы, необходимые для успеха в нашем клиентоцентричном мире[12]. Мой «Манифест чистой поддержки» представлен в главе 9, и в нем отражена квинтэссенция этой книги: подробное описание семи основных принципов, которым должны следовать бизнес-лидеры, чтобы построить стабильно процветающий бизнес в эпоху потребительского капитализма. Компании-эталоны не стремятся извлечь максимальную прибыль из каждого клиента и сотрудника, чтобы повысить акционерную стоимость и дивиденды. Вместо этого они делают акцент на важности доброты, щедрости и любви во взаимоотношениях с клиентами и сотрудниками.

Вас удивили эти слова? Повторю их: доброта, щедрость и любовь.

Многие современные книги по самосовершенствованию перечисляют конкретные действия, которые сделают вас счастливее и успешнее. Но в целом они игнорируют важнейший вопрос, на который необходимо ответить, чтобы быть счастливым и успешным: ради чего вы живете? Если ваш ответ похож на мой – обогащать жизнь других и сделать мир лучше, – то придется хорошенько подумать, какие отношения (индивидуальные и организационные) заслуживают вашего бесценного времени и ресурсов, вашей лояльности. Все они должны способствовать достижению вашей цели. И если это так, вы можете направить силы на то, чтобы помочь им преуспеть. И оценивать свой успех по тому, насколько последовательно вы соблюдаете золотое правило – самый надежный ориентир на пути к жизни, полной смысла и цели.

Это один из ключевых уроков, которые я хотел бы передать через истории и аргументы, представленные в этой книге: тщательно обдумайте, кому и чему вы будете лояльны. В следующих главах я объясню, как выбирать компании, достойные вашего времени, сил, ресурсов и репутации – иными словами, вашей лояльности. Основные правила, инструменты и системы, разработанные мной, – с бесценной поддержкой моих партнеров в Bain – помогут вам делать оптимальный выбор, отбирая лучшие организации, чтобы покупать их продукты, работать на них и инвестировать в них.

Мои ранние исследования были направлены на количественное измерение экономики лояльности, но вскоре меня заинтересовал другой вопрос: как компании завоевывают лояльность. Я уже начал мыслить в контексте обогащения жизни клиентов как высшей цели бизнеса. Но чтобы проверить результаты стремления к этой цели, нам нужен был практический метод оценки успеха или провала. В 2002 г. я стал работать над чистой поддержкой, чтобы заполнить этот пробел. Во многом меня вдохновил процесс обратной связи от клиентов, которым пользовался Энди Тейлор в Enterprise и который он не поленился объяснить мне в мельчайших подробностях, но я решил не ограничиваться этим (я сократил его два вопроса об удовлетворенности и вероятности повторной покупки до одного: готовы ли клиенты порекомендовать компанию знакомым), чтобы мой метод был актуален для компаний из любой отрасли, стремящихся повысить лояльность клиентов.

По мере того как чистая поддержка росла и развивалась – причем ускоренными темпами благодаря такой инновации, как открытый исходный код, – мы все чаще сталкивались с неверным пониманием смысла концепции. Многие предполагают, что главный компонент NPS – конкретный параметр оценки, основанный на вопросе о вероятности рекомендации. Безусловно, я задумывал совсем не это, когда создавал его. Сначала я намеревался назвать данную систему «чистым обогащением жизни» (подробнее об этом см. далее). И до сих пор считаю, что это наиболее удачное описание. Чистая поддержка – это, по сути, философия, утверждающая, что наш успех следует оценивать по нашему влиянию на клиентов. Мы обогатили их жизнь? Иными словами, мы сделали их день радостнее, облегчили нагрузку, избавили от мучений и дали почувствовать, как сильно мы их любим? Мы сократили количество хмурых взглядов и увеличили количество улыбок?

NPS разбивает эти результаты на три категории: промоутеры (улыбки), пассивные (безразличие) и детракторы (хмурые взгляды). Промоутеры – клиенты, настолько довольные своим опытом, что они возвращаются снова и снова и рекомендуют ваш бренд семье, друзьям и коллегам. Они считают, что получают больше, чем заплатили, а это, если задуматься, одно из определений обогащения жизни. Их энтузиазм и лояльность превращают их в крайне ценный актив, способствующий росту бизнеса и его репутации. Пассивные – клиенты, которые считают, будто получили то, за что заплатили, но не более того. Они довольны, но не считаются лояльным активом с долгосрочной ценностью. Детракторы – клиенты, разочарованные своим опытом и считающие, что получили меньше, чем рассчитывали, за свои деньги. Их жизнь стала хуже после общения с вами, поэтому можно сказать, что это потери, способные навредить вашим росту и репутации.

Мы запустили чистую поддержку с одним основным вопросом (вероятность рекомендации), а также одним-двумя дополнительными, объясняющими, почему клиент дал именно такую оценку и как ее улучшить. Преимущества такой простоты значительно перевешивают недостатки. С тех пор этот параметр оценки (указывающий на успех или неудачу основной цели компании) и система управления, выстроенная вокруг него, процветали и развивались. Мир устал от опросов, и сегодня ведущие компании получают немало сведений по NPS благодаря достижениям в аналитике больших данных. Наблюдение за поведением клиентов в реальном времени (цифровые сигналы) дает более своевременные и точные сведения о промоутерах, пассивных клиентах и детракторах. Но опросы все равно играют важную роль для более глубокого изучения причин и тестирования альтернативных решений; по сути, результаты опросов используются для усовершенствования математических моделей, чтобы отличать сигналы от шума.