Технология ASSETS – базовая настройка бизнеса

При хорошем правителе,

Когда его работа выполнена и цель достигнута,

Народ скажет "Мы сделали это сами".

Лао-Цзы 604 год до н.э.

А́SSETS – аббревиатура, обозначающая этапы технологии по базовой настройке бизнеса. А́SSETS в переводе с английского языка – активы, в более широком смысле – богатства.

Еще 100–150 лет назад можно было купить несколько станков, доменную печь, мельницу, другой материальный актив, и твои потомки были обеспечены на несколько поколений вперед. Сегодня так уже не получится. Сегодня основными активами являются люди с их компетенциями, информация и технологии.

Технология А́SSETS позволяет быстро провести базовую настройку бизнеса с тем, чтобы максимально эффективно использовать компетенции людей, сократить время обработки информации внутри предприятия, благодаря внедрению бизнес-технологий снизить зависимость от человеческого фактора.

2.1. Технология ASSETS

Рисунок 4. Технология А́SSETS.

В таблице приведена расшифровка аббревиатуры А́SSETS, краткое описание этапов технологии, позволяющей быстро и с минимальными затратами времени, энергии и денег провести организационные изменения.

Таблица 2. Технология А́SSETS.

Ambition.

Амбиции первых лиц, в самом лучшем смысле этого слова, закладывают основу успешности предприятия. Чем больше амбиции, тем больше шансов сделать бизнес значимым, а может быть, и великим. Если амбиции сводятся к «бабла срубить», то предприятие, обычно, долго не живет. Становится скучно, предприятие «закисает» и закрывается.

Нужен вызов. Только великие идеи и большие амбиции, заложенные в основу бизнеса, могут сделать его по-настоящему великим.

Важно, чтобы эти идеи и амбиции были формализованы (изложены письменно), доступны и понятны всем сотрудникам предприятия. Тогда начинают работать два важных фактора (проверено на практике неоднократно):

• Люди «заряжаются» идеями первых лиц и начинают воплощать их в жизнь,

• Те, кто не поддерживает идеи, увольняются сами, а на их место приходят настоящие «бойцы».

Когда попадаешь в такую организацию, высокую энергетику чувствуешь, что называется, с порога.

Амбиции и идеи первых лиц формализуются в документе «Стратегия развития предприятия» и содержат следующие разделы:

• Видение будущего,

• Миссия и ценности,

• Стратегические цели,

• Финансовый план,

• Тактические задачи,

• Выгоды для сотрудников и предприятия от реализации целей.

System map.

Чтобы идеи воплощались, нужно выполнять определенную работу.

Разработка Системной карты – один из способов разделения всей этой работы на смысловые блоки, другими словами, разделение труда. Из одной Системной карты, оперируя блоками работ, можно сформировать несколько организационных структур. Например, для разных филиалов с учетом ситуации по месту нахождения. Или для разных этапов развития предприятия.

По отзывам первых лиц предприятий, Системная карта предоставляет возможность совершенно иначе и доступно «разложить» каждую работу в свою ячейку. Создать новый и понятный образ организации. Расставить все на свои места. Четко поделить зоны ответственности между сотрудниками. Убрать из подразделения не свойственную ему работу, вернуть ее тем подразделениям и сотрудникам, которые должны ее выполнять.

Один из часто возникающих эффектов – снижение удельного фонда оплаты труда за счет снижения потребности в квалифицированном персонале.

Кроме того, снижается социальная напряженность в коллективе, поскольку 70–80% работы по разработке Системной карты и организационной структуры делают сами работники. По сути, сотрудники сами делят между собой зоны ответственности, договариваются о разделении труда. Им уже не нужно объяснять, почему организационная структура именно такая. Они сами ее разработали.

При разработке Системной карты предполагается, что «верхние этажи» иерархии простроены. На этом уровне вопросов обычно не возникает. Основная задача – «разобрать завалы» на уровне исполнителей, именно на уровне исполнителей чаще всего «стопорится» работа. Хотя есть примеры, когда после разработки новой организационной структуры с помощью Системной карты менялось содержание работы и ТОП-менеджеров.

Set of rules.

Свод правил, по которым живет организация.

Здесь и правила внутреннего распорядка, и регламенты взаимодействия, и механизмы формирования бюджета, и другие документы.

Подробно остановимся лишь на разработке регламентов взаимодействия.

Если на этапе System map простроилась иерархия, сформировались должности, произошло четкое разделение труда, то на этапе Set of rules нужно простроить связки между должностями, «сшить» взаимодействие сотрудников по горизонтали. Для этого и прописываются регламенты взаимодействия.

Регламенты взаимодействия – это, по сути, система запрограммированных решений (если…, то…) для часто повторяющихся ситуаций.

Вообще, решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные.

Незапрограммированное решение – это решение, которое принимается руководителем как будто в первый раз, хотя это может быть одна и та же ситуация повторяющаяся сотый раз.

Запрограммированное решение – это когда руководителю надоело, что его постоянно отвлекают, и он заранее принял и озвучил решение: если еще раз произойдет вот такая ситуация, поступайте определенным образом.

Конечно же, описать и запрограммировать вообще все невозможно, но если будут формализованы 70–80 % повторяющихся ситуаций, особенно рутинных, это уже значительно облегчит жизнь и руководителю, и сотрудникам. Сэкономит время, энергию и нервы. Повысит производительность труда.

Регламенты взаимодействия, как свод правил, создают сами сотрудники. Они садятся за «круглый стол переговоров», договариваются, как сделать так, чтобы всем было удобно, быстро и комфортно взаимодействовать. Договоренности фиксируются письменно. Руководитель утверждает регламент взаимодействия и другие правила.

Свод правил создается вовсе не для того, чтобы ограничивать действия сотрудников, не для того, чтобы загонять их в рамки. Отнюдь. Задача в другом – формализовать рутинные операции, сократить потери времени на ненужные согласования и затянутые решения. «Убрать суету, сэкономить время и нервы» (цитата от сотрудников организации, использовавшей технологию А́SSETS).

Entity.

Сущности, объекты, которыми обмениваются сотрудники в процессе взаимодействия: заявки, звонки, отчеты, образцы, чертежи, заготовки, пробы, машины и механизмы, сырье и материалы…

Если с предметами все более-менее понятно, то документы, которыми обмениваются сотрудники, требуют самой тщательной проработки.

Информация проходящая «через несколько рук» может, как в «испорченном телефоне», искажаться, застревать, полностью или частично теряться. Важно, чтобы самая важная, существенная информация фиксировалась и передавалась между сотрудниками исключительно в письменном виде.

Для этого вводятся различные виды документов: бланки, таблицы, сопроводительные листы, чертежи, расчеты и др. Предназначение документов не только в том, чтобы четко и без искажений передавать информацию, но и в том, чтобы напоминать сотрудникам, какую именно информацию необходимо внести в тот или иной документ.

Task.

На этом этапе, во-первых, важно четко сформулировать задачи для сотрудника на конкретной должности. Эти задачи должны вытекать из реального, подробного списка работ, закрепленного за должностью (этап System map). И эти задачи должны быть ранжированы по степени влияния на реализацию целей предприятия, сформулированных на этапе Ambition.

Во-вторых, для оценки исполнения задач сотрудником необходимо ввести простые и понятные Количественные Критерии Оценки (ККО) работы. В западном регулярном менеджменте используют аббревиатуру KPI – ключевые показатели эффективности и результативности. Но для людей, пользующихся русским языком, как основным, Количественные Критерии Оценки (ККО) звучат понятнее и точнее. И сотрудник, и руководители должны одинаково, в цифрах понимать, справляется сотрудник с поставленной задачей или нет. Четкие правила игры в части оценки выполненной работы сводят к минимуму психологическую напряженность (а порой и откровенные обиды, эмоциональные конфликты) в коллективе.

Salary.

Заработная плата не должна загонять сотрудника в рамки, быть ограничителем. Заработная плата должна давать импульс, задавать направление, в котором сотрудник будет двигаться ради блага предприятия, своего личностного роста и личного достатка.

И, конечно же, заработная плата должна быть завязана на Количественные Критерии Оценки (ККО) работы.

Заработная плата – это инструмент, с помощью которого руководитель направляет движение предприятия в нужное русло, управляет людьми и системами.

Если предыдущие этапы технологии А́SSETS – это создание большого рабочего механизма, то этап Salary – это рычаги управления этим механизмом. Умело используя такие рычаги, как заработная плата, руководитель малыми усилиями управляет большим и сложным организационным механизмом, добивается серьезных результатов.

Технология А́SSETS применяется для проведения изменений в организациях с 2008 года. При разработке технологии А́SSETS и написании книги использовались:

• Материалы курса МВА Открытой школы бизнеса, СПб (OUBS, UK),

• Материалы курсов НЛП-практик и НЛП-мастер, Центр НЛП в образовании под руководством А.Плигина, Москва,

• Собственные наработки автора,

• Большой опыт проведения консалтинговых проектов на предприятиях Санкт-Петербурга и Ленинградской области,

• Материалы вечерне-заочных курсов «Организация работы отдела продаж» и «Организация работы подразделения предприятия».

Информацию о вечерне-заочных курсах и консалтинговых услугах, о технологии А́SSETS можно найти на сайтах assets-ru.ru и trening-ru.ru.

Технология А́SSETS применялась при разработке и проведении изменений на предприятиях сфер деятельности: производство оборудования, одежды, мебели, бытовой химии, упаковки, металлоизделий и др.; оптовая, розничная и он-лайн торговля продуктами питания, промышленной и бытовой химией, косметикой, ювелирными изделиями, запчастями, ТНП и др.; транспотно-логистические услуги, услуги для бизнеса и населения и др.

Реальные изменения были проведены в подразделениях: продажи, закупки, технические и технологические разработки, бухгалтерия, логистика, маркетинг, дизайн, торговый зал и др.

Методика доказала свою эффективность и универсальность.

Тем не менее, любая методика обладает своими плюсами и минусами, а также и ограничениями.

Технология А́SSETS позволяет вовлечь персонал предприятия в изменения и, таким образом, снизить сопротивление персонала изменениям, превратить многих сотрудников в проводников изменений. Как следствие, степень внедряемости изменений находится на уровне 70–80%.

Вовлечение персонала в разработку и реализацию изменений предполагает отвлечение сотрудников от основной работы. За более чем 10-летнюю историю технологии А́SSETS сложилась практика – консалтинговые сессии в организации обычно проводятся 2 раза в неделю в среднем по 2 часа, то есть выделяется около 10% рабочего времени сотрудников, участвующих в разработке изменений. Этот баланс был найден эмпирическим путем.

Более того, бывают случаи, когда руководители, которые запустили изменения, по каким-либо причинам начинают сопротивляться этим самым изменениям. И тогда сотрудники преодолевают сопротивление руководителей, добиваются доведения изменения до конца. Сотрудники делают это потому, что они увлеклись идеей и увидели пользу от изменений, как для предприятия, так и для себя лично.

Да, технология А́SSETS позволяет разработать и запустить изменения. Но для того, чтобы изменения на предприятии прижились, все-таки нужны воля и желание первых лиц и сотрудников. Нельзя думать, что технология А́SSETS – это панацея, волшебная палочка или волшебная таблетка. Технология А́SSETS и бизнес-консультант – это инструменты в руках руководителя, инструменты которые позволяют существенно облегчить проведение изменений. А проводить изменения и доводить их до конца все равно будут первые лица и сотрудники предприятия.

Бизнес-консультант несет ответственность за запуск изменений, за технологию А́SSETS и ее корректное использование, делится своим личным опытом, опытом использования технологии А́SSETS другими организациями (соблюдая, конечно же, коммерческую тайну и помня об этической стороне вопроса).

Представители предприятия-заказчика несут ответственность за корректное наполнение технологии А́SSETS смыслом, а также за доведение начатых изменений на своем предприятии до конца.

По желанию заказчика консультант может участвовать во внедрении изменений и разделить с заказчиком ответственность за окончательную реализацию изменений.

2.2. Ключи технология ASSETS

Речь идет о тех моментах, без которых технология А́SSETS не работает.

Первый ключ технологии А́SSETS – последовательность шагов.

Все начинается с формализации амбиций первых лиц, это первый шаг. С разработки направления развития, целей и задач. А как иначе?

Второй шаг – формирование оргструктуры. Если вторым шагом будет регламентация бизнес-процессов, а не разделение труда и разработка структуры, то велика вероятность того, что высококвалифицированные сотрудники так и будут выполнять от 30 до 70% неквалифицированной работы, у предприятия будет перерасход фонда заработной платы и низкая производительность труда. Либо второй вариант, при разработке регламентов будет выявлено, что люди занимаются не совсем тем, чем они должны заниматься, и тогда, все равно, придется уже в процессе разработки регламентов перекраивать организационную структуру.

Заниматься разработкой количественных критериев оценки работы и разработкой системы оплаты труда тоже нет смысла, пока список работ, закрепленных за должностью, не будет «почищен», пока не будут четко обозначены зоны ответственности конкретного сотрудника. И пока не будет организовано взаимодействие между сотрудниками. Выполнение свода правил тоже должно быть включено в систему оплаты труда. Если сотрудники не выполняют запрограммированные решения, особенно когда решения включены в цепочки взаимодействия, это парализует работу предприятия.

Второй ключ – разработка миссии и ценностей предприятия на этапе Ambition. Многие недооценивают этот фактор, а зря. Если миссия и ценности сделаны не «для галочки», а проработаны для себя и самым серьезным образом, они имеют очень мощное психологическое значение. Помните, как барон Мюнхгаузен вытащил себя и коня из болота за волосы? С точки зрения традиционной физики – полный бред. С точки зрения психологии это работает. От души сформулированные миссия и ценности позволят первым лицам предприятия в сложные моменты найти внутренние психологические ресурсы, которые позволят вытащить и себя, и свое предприятие из сложной ситуации. В том числе и, когда организационные изменения «накалят страсти» до предела.

Третий ключ – использование системной карты для разработки организационной структуры. На этом этапе наиболее отчетливо реализуется базовый принцип любого консультирования: чтобы описать систему, нужно выйти за ее пределы. Визуализация, собирание «мозаики» из разных видов работ позволяют абстрагироваться от текущей ситуации на предприятии, найти неочевидные решения. Тем более что при разработке системной карты нужно забыть про свое предприятие и про людей, которые на нем работают. Есть только работа, которую нужно выполнять, и критерии, по которым эта работа делится. Возвращение к реалиям своего предприятия происходит при переводе системной карты в организационные структуры.

Четвертый ключ – разработка количественных критериев оценки работы. Это только на первый взгляд кажется, что просто. Например, задача – продавать. А как оценить? Процент от выручки на определенных этапах развития начинает вредить предприятию, тормозит его развитие. Посчитать количество привлеченных клиентов? Или прирост объема продаж? А за какой период? …

Бывает, что на разработку количественных критериев оценки работы для одной должности уходит 2–3 часа. Но когда эти критерии четко сформулированы, разработка системы оплаты труда занимает 20–30 минут.

Пятый ключ – вовлечение сотрудников в разработку изменений. Как это влияет на процесс проведения изменений в организации, мы уже разобрали в предыдущем разделе. И будем возвращаться к этому вопросу еще не раз на протяжении всей книги.

Ambition (амбиция). Формализация амбиций первых лиц предприятия. Разработка стратегических целей и тактических задач.

Самый медлительный человек, если он только не теряет из виду цели, идет быстрее, чем тот, кто блуждает бесцельно.

Г. Лессинг

Задачи этапа Ambition:

• Выработать единую и понимаемую всеми сотрудниками предприятия стратегию развития,

• Вовлечь сотрудников в разработку стратегии и таким образом:

• Создать разделяемые всеми сотрудниками видение будущего, миссию, ценности, цели и планы,

• Использовать потенциал сотрудников для доработки стратегии,

• Снизить сопротивление персонала изменениям.

Для реализации этих задач проводится стратегическая сессия с участием первых лиц предприятия и продвинутых сотрудников.

На стратегической сессии вырабатываются (рисунок 5):

• Видение будущего,

• Ценности и миссия,

• Стратегические цели,

• Финансовый план,

• Тактический план (план мероприятий),

• Выгоды для сотрудников и предприятия.

А также определяются ресурсы для реализации тактических планов.

Пример стратегии организации приведен в приложении 1.

Рисунок 5. Общая структура базовой стратегии.

3.1. Видение будущего

Важно четко понимать, что такое видение будущего. Под видением будущего порой понимают то, как будет выглядеть предприятие через 1–5 лет. Наличие такой картинки, с точки зрения психологии, очень полезно для развития. И очень помогает двигаться вперед. Тем не менее, это НЕ видение будущего и такой картинки недостаточно.

Видение будущего – это, то окружение, та реальность, в которой будет существовать предприятие через некоторое количество лет. Но никак не образ самого предприятия.

Пример.

Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей.

Генри Форд.

Пример.

К чему химия может прийти через 50 лет?

Я думаю, что у химии фантастические возможности. Мечты, чтобы своими глазами увидеть молекулы, может быть, не осуществятся. Но мы значительно лучше будем их понимать, совершенно по-другому будем относиться к химии. Самые интересные открытия, я думаю, будут происходить на стыке химии с биологией, с материаловедением, с медициной.

Будущие аптеки, я думаю, будут очень сильно отличаться от того, что вы сейчас видите. Генотипирование будет происходить значительно раньше, соединение лекарств будут подгоняться конкретно под людей. Поначалу это будет не бесплатно, но, я думаю, со временем это войдет в норму. В аптеках будут продавать не таблетки, а набор соединений, который фармацевт, работая вместе с вашим врачом, может конкретно под вас собрать. Пока что фантастика, но, я думаю, мы двигаемся в этом направлении.

Номинант на Нобелевскую премию В.Фокин об Америке, клик-химии и аптеках будущего. rbc.ru

Пример.

В будущем потребность в металлических лотках и коробах для монтажа инженерных систем будет стремиться к нулю.

Кабели станут совсем легкими, будут иметь минимальное сечение (возможно благодаря сверхпроводящим материалам).

Будут использоваться легкие и прочные пластиковые лотки и короба.

Кабели в эти лотки и короба будут укладываться и крепиться специальными устройствами без участия человека.

Сохранятся ЛЭП для передачи на большие расстояния. Но на смену металлическим высоковольтным опорам, которые имеют свойство ржаветь и разрушаться из-за напряжения металла, придут опоры из «вечного» пластика. Тем более что провода станут легче.

В городах кабели будут укладываться под землей проходческими автоматами. Проходческие автоматы будут сами пробивать тоннели в соответствии с запрограммированным маршрутом.

Появятся новые технологии передачи электроэнергии на небольшие расстояния.

Например, в центре поселка можно будет установить ветряную электростанцию с излучателем. А на крышах домов установить приемники электроэнергии.

Фрагмент видения будущего от современного предприятия, 2014.

Видение будущего позволяет предприятию уже сегодня выбрать правильные ориентиры и подготовиться к будущему. Уже сегодня начать присматриваться к новым технологиям и внедрять их. Бизнес, нацеленный на перспективу, на улучшение жизни людей, совершенствование общества имеет несомненное преимущество перед бизнесом, который нацелен только на сегодняшний день, на то, чтобы сегодня заработать как можно больше денег.

Все мы живем в едином информационном поле. И каждый из нас в той или иной степени умеет подстраиваться к нему и черпать информацию. Приведенное ниже упражнение (практикум) позволяет получить доступ к единому информационному полю и сформировать свое видение будущего. Упражнение проверено на практике неоднократно. Как это работает – вопрос к ученым. Но, это реально работает.

Дайте себе внутренне разрешение временно отключить логику и поискать интуитивное решение.

Сформулируйте задачу и рамки для формирования видения будущего: определите временной интервал, обозначьте рынок, подумайте, о каких технологических новинках поговаривают уже сегодня… «Дайте разгон» мыслям в направлении будущего. Обсудите это все с коллегами, с которыми формируете видение будущего.

Устройтесь в удобном в кресле. Закройте глаза. Поерзайте, почувствуйте всем своим телом это кресло, максимально расслабьтесь. Лучше, чтобы свет был приглушенным. Посторонние звуки не должны вас отвлекать от внутренней работы (обязательно отключите все телефоны). Внутренним взором отсканируйте тело. Если есть какие-то зажимы, тяжести в отдельных частях тела, обратите внимание, внутренний взор на эту часть тела (3–5 секунд), дайте телу возможность максимально расслабиться.

Представьте себе, что прошло заданное вами время, наступил, скажем, 2030 год. Вы уже в будущем.

Посмотрите по сторонам, где вы находитесь, что вы видите, кого вы видите? Как изменился мир? Какие технологии используются…

Задайте себе эти и другие вопросы. Побудьте в этом состоянии 3–5 минут.

Вернитесь в настоящее и запишите все, что видели в будущем.

Если проделывали это упражнение с партнерами, обсудите полученные картины видения будущего. Что совпало? В чем разница? А принципиальная ли это разница? Или это дополняет картины друг друга?

Запишите единое видение будущего всех участников стратегической сессии.

По опыту проведения таких практикумов, видение будущего у партнеров совпадает на 50–80%. Несовпадающие 20–50% позволяют дополнить, дорисовать картины друг друга, сделать согласованное и разделяемое всеми участниками стратегической сессии видение будущего.