Королева Серсея знает, что Роберта делает уязвимым его желание доказать свое мужество. Когда ее первоначальный план убить короля во время турнира потерпел неудачу, Серсея решает отравить его вино, так как знает, что супруг попытается доказать свою храбрость во время охоты. Она оказывается права, ей удается использовать моральные ценности короля против него самого во имя своей личной цели: его смертельной раны. Король Роберт так и не осознал, что его величайшая сила (по его мнению) была и его величайшей слабостью.
Неда постигает та же участь, когда он судит в соответствии со своими ценностями о королеве. Столкнувшись с угрозой Неда раскрыть происхождение ее детей, Серсея не собирается бежать с сыновьями и дочерью из Королевской Гавани для спасения от гнева короля Роберта. Она скорее видит возможность доказать свою смелость и превосходство, защитить свою семью и увеличить свою власть. Она не побежит. Королева захватит Железный Трон.
Нед усугубляет ситуацию тем, что недооценивает хитрость Петира Бейлиша. Он не любит Бейлиша, но тем не менее легче примет его предложение, нежели доверится мастеру над шептунами лорду Варису.
Варис, известный также как Паук, ставит себя в уязвимое положение: он обращается к Неду, скрывая свое лицо, и делится с ним конфиденциальной информацией. Попытка лорда Вариса поговорить с ним наедине стоит на одной линии с ценностями Неда. Этот поступок требует от лорда Вариса смелости, чести и сознания долга, но Нед не видит этого. Нед понимает лишь определенные ценности, которые представляются похожими на его собственное поведение. По мнению Неда, Варис не может действовать с честью и смелостью, так как в этом случае он бы не пробирался тайком в комнату, скрывая свою личность. Нед верит в абсолютную прозрачность и отвергает возможность союза с тем, кто использует хитрости и обман.
Кроме того, Нед Старк видит в политических и тактических маневрах различных игроков Королевской Гавани признаки коррупции. Нед ошеломлен рассказом Вариса о хитросплетениях, которые стояли за смертью Джона Аррена. «Хитросплетения на хитросплетениях. Голова Неда раскалывалась». Нед, разумеется, презирал все те уловки и предательства, которые привели к убийству Джона Аррена, однако кажется, что он почти винит Вариса, своего перспективного союзника, который предоставляет ему информацию об убийстве. Прямо перед Недом стоит коллега с похожими ценностями, но он осуждает Вариса и не видит этой возможности.
Наши ценности обычно действуют на подсознательном уровне и контролируют наше поведение. Действительно, следование ценностям чаще всего выявляет все наши лучшие стороны, повышая нашу мотивацию и отдачу. Мой коллега из Колумбийской школы бизнеса, профессор Пол Ингрэм, писал: «Ваши ценности – это ваша внутренняя система контроля. Когда происходят кризисные моменты, у нас редко есть время, чтобы изучить варианты и рассмотреть альтернативу. В своем лидерстве мы полагаемся на наши внутренние ценности». Мы должны определять наши ценности, когда это возможно, осознавать, что они мотивируют нас, и использовать их как способ повышения эффективности наших лидерских решений. Чем больше мы будем понимать, как наши ценности влияют на наше лидерство, тем лучше.
Ценности
В 1965 году Уильям Д. Гут и Ренато Таджиури опубликовали статью в Harvard Business Review под названием «Личные ценности и корпоративная стратегия». В статье отмечается, что «наши ценности являются настолько неотъемлемой частью нашей жизни и поведения, что мы часто о них не знаем или, по крайней мере, мы не можем думать о них четко и ясно». Именно эта неосведомленность и приводит к тому, что королю Роберту и лорду Неду Старку не удается повести за собой своих соратников. За неудачи они заплатят высокую цену и разожгут Войну Пяти Королей.
Ради себя, наших коллег и организаций мы должны научиться действовать, осознавая наши ценности и те возможности и проблемы, которые они могут вызвать. Если мы свернем с пути из-за того, что неправильно управляем своими ценностями, мы можем заплатить за это высокую цену.
Лидеры обязаны понимать проблемы и возможности, которые предоставляют нам личностные ценности. Гут и Таджиури объясняют: «Ценности – настолько неотъемлемая часть жизни человека, что он склонен относиться к ним как к должному, если только они не подвергаются сомнению или оспариванию. Человек приобретает их очень рано. Они передаются к нему от родителей, учителей и других важных людей в его окружении, которые, в свою очередь, приобрели их таким же образом. Практика воспитания детей является выражением духовных ценностей семьи и той социальной группы, к которой они принадлежат». Авторы написали об этом в 60-х годах, и это, конечно, можно применить ко всем людям.
Во время программы подготовки топ-менеджеров в Колумбийской школе бизнеса проводятся семинары, на которых руководители проходят процесс определения своих ценностей. Если быть точнее, в этом процессе термин «ценности» относится к «личным ценностям», а не к «корпоративным ценностям». Идентификация ценностей нужна для того, чтобы помочь бизнес-лидерам понять, что для них является важным на индивидуальном уровне: что движет ими, что способствует их самореализации, что мотивирует их лидерскую позицию.
Пол Ингрэм, руководитель факультета подготовки топ-менеджеров в Колумбийской школе бизнеса, говорит: «Мы пользуемся процессом уже более десяти лет, благодаря индивидуальному подходу он позволяет участникам выделить свои восемь ключевых ценностей, которые они отмечают на Карточке Ценностей. Я продолжаю встречаться с бывшими участниками спустя несколько лет после окончания курса, и они все еще носят с собой эти Карточки, хотя, по иронии судьбы, почти все они знают свои восемь ценностей наизусть».
Более десяти лет я был руководителем этого факультета вместе с профессором Ингрэмом и убедился воочию, как преподаватели на своем примере ценностей дают представление о себе и своем руководстве. Эти идеи откладываются в их памяти и помогают направлять их, когда необходимо принимать важные решения. Профессор Ингрэм тоже занимается изучением ценностей, он пишет: «Наше исследование показывает, что не широкий круг общих ценностей объединяет людей (хотя отсутствие такой общности, безусловно, нас разделяет), а то чувство, что мы аналогичным образом ставим приоритеты в этих ценностях. Работа, которую мы в течение многих лет проделывали со студентами MBA в Колумбийской школе бизнеса, показывает, что единственным показателем того, кто с кем подружится в течение курса, являлись похожие приоритеты в ценностях». Если вы и ваша команда расставляете приоритеты в ценностях аналогичным образом, то вам будет легче построить прочные отношения. Из-за этого следует напомнить, что лидеры будут определять приоритеты в ценностях по-разному и должны знать о проблемах и возможностях, которые эта разница привнесет в их лидерскую работу.
Профессор Шалом Шварц, эксперт в области исследования ценностей, в «Обзоре теории основных ценностей Шварца» пишет: «У каждого из нас есть множество ценностей (например, достижения, безопасность, доброжелательность) с различной степенью важности. Определенная ценность может быть очень важна для одного человека и абсолютно не важна для другого». Отдельные лица и группы расставляют свои приоритеты в ценностях. У них могут быть похожие ценности, но они приписывают им бо?льшую или меньшую степень важности. Такое определение приоритетности, которое у каждого человека происходит подсознательно, называется иерархией ценностей.
Профессор Шварц объясняет, что существуют шесть основных характеристик ценностей:
1) мы в них верим и испытываем эмоциональную реакцию на них;
2) они относятся к целям, которые определяют наши действия;
3) мы в них верим, несмотря на внешние устои;
4) именно с их помощью мы решаем, что плохо, а что хорошо, что оправданно, а что – нет;
5) они существуют в иерархиях;
6) мы основываем наши действия на компромиссах, которые обуславливаются тем, как мы оцениваем конкурирующие ценности.
У всех ценностей есть эти шесть качеств. «То, что отличает одну от другой – это тип цели или мотивации, который она выражает».
Шварц считает, что ценности помогают нам справляться с тремя универсальными требованиями нашего существования:
1) ценности помогают нам, биологическим организмам, удовлетворять наши потребности;
2) ценности помогают нам координировать наше социальное взаимодействие;
3) ценности помогают выживанию и благосостоянию групп.
Ценности людей заставляют их стремиться к достижению соответствующих целей, общаться с другими людьми, говоря об этих целях, и работать вместе для достижения этих целей. «Ценности – это социально желаемые концепции, которые используются для мысленного представления этих целей, и словарный запас, который используется для их выражения в социальных взаимодействиях».
Мы стремимся реализовывать наши ценности. «Ценности могут быть ориентирами в отношении того, какие потребности и желания должны быть у людей, какие интересы, предпочтения и цели считаются желательными или нежелательными, какими индивидуальными склонностями и чертами следует обладать и какие убеждения и взгляды должны выражать отдельные лица».
Ральф Килманн, исполнительный директор, старший консультант в Kilmann Diagnostics и бывший профессор организации и управления в Школе бизнеса Каца, написал об этом в 1981 году и указал, что ценности отличаются от организационных норм, а также от убеждений, отношений, настроений и мнений. Именно наши ценности определяют другие формы поведения и образ мышления. «Ценности, как уже предполагалось, рассматриваются как относительно независимые от какого-либо контекста».
Ценности побуждают лидеров двигаться вперед к достижениям. Ценности могут работать в той или иной форме в соответствии с корпоративными ценностями организации, но они индивидуальны, первичны в том, как бизнес-лидеры находят мотивацию, сосредоточенность и язык, чтобы преподнести себя как лидера. Ниже приведены несколько примеров ситуаций, в которых полезно знать о ценностях.
• Принятие во внимание наших ценностей полезно, когда мы пытаемся решить проблемы и создать позитивные возможности в наших организациях. Если мы понимаем наши индивидуальные ценности, мы лучше подготовлены к тому, чтобы видеть возможности и риски, стоящие за нашими предпочтениями.
• Понимание наших ценностей позволяет нам увидеть, что нас мотивирует, и подумать о том, как мы можем поддержать других, понять их предпочтения и предложить им поддержку.
• Понимание наших ценностей позволяет нам быть более конкретными в общении с людьми. Мы можем объяснить, почему определенные решения удовлетворяют наши ценности и важны для нас, и мы можем задавать вопросы, чтобы лучше понять ценности и мотивацию других людей.
• Если наши ценности не удовлетворены, это часто вызывает у нас гнев. Понимание наших ценностей помогает нам увидеть катализатор наших эмоциональных реакций.
• С точки зрения того, как мы выбираем или расстаемся с работой, начальниками, коллегами, подчиненными, карьерой или компаниями, важно понимать, совпадают ли ваши ценности. Даже если наши ценности отличаются, очень важно учитывать, что общение может привести к возможностям удовлетворения наших ценностей, которые будут выигрышны для обеих сторон. В противном случае нам, вероятно, придется отклонить предложение или уйти из организации, разорвать эти рабочие отношения и т. д.
Ценности на рабочем месте
Ценности формируются из того, как мы интерпретируем уроки нашей жизни. Объекты не являются личными ценностями. Например, руководитель Сара может рассматривать свой четырехколесный Jeep Wrangler как синоним отдыха на природе. Она может рассматривать Скалистые горы как идеальную среду для достижения своей высшей ценности – умиротворения. Jeep не является ценностью. Горный массив не является ценностью. Ее ценность – умиротворение – может быть достигнута после однодневного катания на горных лыжах или живописной поездки домой к семье в Денвер, штат Колорадо, но она также может быть достигнута в результате ее работы в качестве директора по развитию некоммерческой организации.
Усилия и сосредоточенность Сары в получении поддержки со стороны корпоративных партнеров могут стимулировать воодушевление, схожее с тем, которое она испытывает при спуске со сложной трассы на своем любимом лыжном курорте. Ее ценность умиротворения не ограничивается одним или двумя стилями ее поведения. Она ищет ценности во многих областях своей жизни. Иногда она их удовлетворяет, а иногда – нет.
В роли директора по развитию Сара концентрируется на поддержке ценности организации в создании инклюзивной культуры. Она верит в эту ценность, но ее вера ежедневно подвергается испытанию со стороны ее коллеги Джона, который поддерживает ценность инклюзивности в устной форме на встречах, но противоречит ей в повседневном поведении. Он резко осуждает своих коллег, если видит, что они чем-то ограничены. Джон вспыльчив, быстро приходит к негативным выводам об их мотивации и начинает споры при общении с глазу на глаз.
У Сары есть вторая ценность – честность. Противостояние поведению Джона в краткосрочной перспективе не приведет Сару к ощущению умиротворения, но для нее также важно действовать честно. Она принимает решение поговорить с Джоном об этой ситуации. Так как Сара и Джон в устной форме согласились с необходимостью инклюзивности, она может оперировать этим доводом. Однако Сара должна помнить, что ее личные ценности субъективны: они важны для нее, но не обязательно важны для Джона.
Если Сара предполагает, что Джон также руководствуется личными ценностями – умиротворением и честностью, – она невольно может поставить себя в уязвимое положение. У него могут быть другие ценности, или похожие, но расставленные в другом порядке. Двумя главными ценностями Джона могут быть признание и достижения. Он может видеть стремление организации к инклюзивности как фундаментальное противоречие его индивидуальной мотивации быть признанным за достижения. Скорее всего, эту напряженность не устранить без наставничества, направленного на то, чтобы прояснить взаимные взгляды Джона и Сары, включая поиски метода устранения конфликта в ценностях двух коллег и организации. Сара должна следовать своим ценностям, но признать, что мотивация Джона (с точки зрения его ценностей) может отличаться от ее мотивации, и действовать с осознанием потенциальной разницы в том, что мотивирует ее и Джона.
Если мы удовлетворены своими ценностями, это стимулирует энергию, уверенность и сосредоточенность, которые способствуют нашей эффективности. Но если наши ценности не удовлетворены, может возникнуть разочарование. Если вы сильно цените достижения и независимость, но работаете в среде, где вас дотошно проверяет руководство и вы не имеете возможности доводить проекты до конца, эти ограничения могут помешать вам достичь вашей основной ценности – счастья. Вы можете осознать, что не можете достичь удовлетворения на данной должности или в данной организации либо с конкретным руководителем. Вы можете осознать, что вам необходимо внести существенные изменения в вашу профессиональную жизнь. Мотивация к реализации ценности счастья вызывает нетерпение, если лидера останавливает организация и не дает ему довести свои проекты до конца. Недавно я услышал именно о такой ситуации в ходе дискуссии с выпускницей Колумбийской школы бизнеса.
Девушка признала, что не найдет поддержки усилиям по улучшению своей организации. У нее была высокая зарплата, работа была ей по силам, но она осознала, что ее организация не поддержит ее главную ценность – сделать мир лучше. Выпускница бы не могла удовлетворить один критерий, который для нее является самым важным, – изменить мир к лучшему. Она поняла, что пришло время поговорить с рекрутерами и разработать стратегию ухода.
Упражнение: Определение ваших ценностей
Ниже представлено упражнение, которое поможет вам определить ваши ценности.
Шаг первый: Определите конкретные действия
Напишите на листе бумаги пять или шесть конкретных действий, которые вам нравятся. Некоторые из них могут быть связаны с работой, другие – с хобби, остальные – с другими обязательствами: семьей, духовным развитием, спортом и т. д. Возможно, вам будет лучше использовать карточки или стикеры, чтобы иметь возможность перемещать ваши ответы и ценности по иерархии, когда вы будете определять ваши приоритеты.
Обязательно описывайте само действие, а не то, какое чувство оно после себя оставляет. Например:
– играть на гитаре;
– ходить по магазинам с друзьями;
