Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнерам

Приоритетами новых частных собственников стали максимизация прибыли, а также переориентация сбыта продукции с внутреннего на внешние рынки. Флагманами здесь выступили наиболее перспективные с точки зрения международной торговли отрасли промышленности – нефтегазовая, металлургическая, угольная и другие. О границах фирмы новые собственники думали в последнюю очередь и во многом сохранили вертикально интегрированные структуры советского индустриального периода. В общем-то, особого выбора у них и не было. В 1990-е годы XX века сам рынок аутсорсинговых услуг (сервисных, логистических и финансовых) был развит крайне слабо. Любую фирму буквально окружали «провалы» и «пустóты»: от бандитизма и дефолтов до несовершенных систем правосудия и законодательства.

Информации о том, что происходило на рынке и что делали другие фирмы, не было. Царила информационная асимметрия. Чем она сильнее, тем меньше доверия испытывают компании друг к другу, и в такой ситуации хочешь не хочешь, а будешь всё делать сам и не доверять никому. Эта черта надолго сохранится у бизнесменов первого поколения.

Более того, тренд на расширение границ фирм даже усилился – компаниям нужно было создавать банки, чтобы обеспечить торговые операции; покупать вагоны и грузовые автомобили, чтобы перевезти товары, в том числе на экспорт; создавать частные охранные предприятия (ЧОПы), чтобы защититься от преступности. Число сотрудников охранных структур до сих пор отличает нашу страну от многих других.

Первая эпоха завершилась кризисом 1998 года, который, как и любой кризис, показал слабость компаний огромных размеров и остро поставил вопрос повышения эффективности. Для предпринимателей стало очевидно: если делать всё самим, ресурсов не хватит, а потому надо концентрироваться. Это привело к сокращению границ фирм и к передаче многих процессов сторонним компаниям. Началась «эпоха сокращения границ фирмы».

Сервисные фирмы, которые забирали на себя часть «границ», стали расти как грибы после дождя: с 1,2 млн предприятий в 1994 году их количество выросло до 5 млн к 2004–2005 годам. Естественно, вслед за этим повысилось и доверие предпринимателей к рынку и друг к другу.

Нефтегазовые компании начали постепенно выделять нефтесервисные подразделения, то есть геологоразведку, бурение и обустройство скважин. Крупные промышленные производители обособили логистические активы. Почти все крупные компании выделили ИТ[19] и бухгалтерские подразделения, которые стали называться «объединенными центрами обслуживания», сокращенно ОЦО.

Именно тогда была ликвидирована государственная монополия РАО «ЕЭС России» и создан конкурентный рынок электроэнергии со множеством независимых сервисных и строительных предприятий. Тогда же был приватизирован вагонный парк «РЖД» и создан конкурентный рынок перевозок, приватизировано значительное число морских и авиа-ционных портов, проведено несколько «народных IPO».

Государство же, наоборот, окрепнув, потихоньку начало сворачивать приватизацию и идти по пути объединения оставшихся в государственной собственности компаний в индустриальные кластеры. Была провозглашена политика строительства «национальных чемпионов» – государственных корпораций в различных отраслях: «Росатом», «Роснано», «Ростехнологии», «Оборонсервис», «Объединенная судостроительная корпорация» и «Объединенная авиастроительная корпорация», государственные банки. Они пополнили существовавший список сформировавшихся ранее государственных суперкомпаний из «Роснефти», «Газпрома», «Транснефти», «Сбербанка», «ВТБ», «Связьинвеста», «Аэрофлота», «РЖД» и других.

Портер критикует российское правительство за подобный подход, называя государственные корпорации «клонами» советских вертикально интегрированных монстров, само существование которых препятствует развитию конкуренции. «Ни в России, ни за ее пределами нет никаких свидетельств того, что национальные „чемпионы“ имеют успех и что такая политика будет способствовать конкуренции, созданию новых бизнесов или стимулированию инноваций. Отношение российской политики к конкуренции ограничит участие страны в мировой экономике. России будет всё сложнее экспортировать что-то, кроме природных ресурсов и сырьевых товаров»[20].

Оказалось, что Портер «как в воду глядел», и очередной сырьевой кризис 2008–2009 годов вновь перелистнул страницу истории границ фирм в России, положив начало третьей эпохе – «эпохе разворота».

После кризиса наметилась волна укрупнений фирм. Именно в этот период начинается рост доли государства в экономике. Яркими примерами стали покупка «Роснефтью» «Башнефти», банком «ВТБ» – «Магнита», «Ростелекомом» – Tele2 и другие сделки. В результате очистки банковского рынка к 2016 году из 10 крупнейших банков в России частных осталось только три, а их активы составили всего около 10 % активов крупнейшей десятки. Государство также сохранило свое участие в других крупных российских холдингах.

Государственные компании, как мы уже отмечали, имеют отличную от частных фирм мотивацию. Они не склонны активно применять в своей деятельности такой инструмент, как аутсорсинг, особенно с учетом позиции правоохранительных органов. Именно поэтому в данный период «Роснефть» и «Газпром» вернули ранее выведенные на аутсорсинг нефтесервисные и транспортные компании.

Статистика привлечения госкомпаниями малых и средних предприятий на подряд подтверждает этот тезис. В среднем госкомпании закупают у малого и среднего бизнеса около 17–18 %, тогда как должны закупать не менее 20 %. И это не 20 % от общего бизнеса госкомпаний, а от тех 20 %, которые российские компании в среднем отдают на аутсорсинг. В итоге доля МСП редуцируется до 3–4 % от оборота крупных госкомпаний. Но даже этот показатель, небольшой сам по себе, был достигнут исключительно директивными требованиями государства, созданием системы контроля со стороны счетной палаты и Корпорации МСП, так как без директив малый и средний бизнес практически не имел возможности получить доступ к торгам госкорпораций.

При этом частные холдинги также пошли по пути укрупнения. Наиболее крупные оказались сконцентрированы в руках ограниченного круга бизнесменов, входящих в список Forbes: USM Holdings, Evraz Group, «Базовый элемент», Группа «НЛМК» и входящий в нее логистический UCL Holding, «Альфа-Групп», «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз», «Ренова», «Северсталь», «Новатэк», «СИБУР», «РУСАЛ», «Татнефть», «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК), Группа «УГМК», Х5, «Мегаполис», «Лента» и другие.

Крупные частные компании проявили чуть большую активность в сокращении своих границ – они избавились от части нефтесервисных активов, от большинства логистических фирм и создали много объединенных центров обслуживания.

Но радикального влияния на сокращение границ фирм в нашей стране это не оказало. Наоборот, число компаний в российской экономике даже стало сокращаться – до 3,8 млн в 2019 году.

Возможно, это просто совпадение, но, судя по графику количества компаний в России и динамики валового внутреннего продукта (ВВП), становится понятно, что экономика зависит от границ фирм. Чем áуже границы и, следовательно, больше компаний-посредников – тем экономика сильнее, и наоборот (см. рис. 5).

В наследство от СССР нам достались крупные государственные и коммерческие структуры, которые, хотя и вывели ряд вспомогательных бизнесов из своих границ, по-прежнему продолжают доминировать на российском рынке; причем в последнее десятилетие тренд на сужение границ фирм сменился их расширением.

Рисунок 5. Динамика количества предприятий в России (тыс. шт.) и ВВП в текущих ценах в млн долл. США

Вместе с тем, несмотря на наметившийся тренд к расширению границ фирм, ничто не предрешено. От решений менеджеров, предпринимателей и политиков, которые читают эту книгу, будет зависеть то, какими мы увидим границы фирм в России в будущем и как будет называться эта новая эпоха.

Для того чтобы осознанно конструировать границы фирмы, удобно использовать специально разработанную для этого «Модель „пяти сил“».

«Пять сил» границ фирмы

Универсального ответа на вопрос «каковы правильные границы фирмы?» нет. Каждый менеджер, каждая компания должны принимать решение, исходя из конкретной ситуации и конкретной обстановки. Но для успеха в бизнесе важно понимать, что влияет на расширение или сужение границ фирмы, и не пропустить момент, когда необходимо меняться.

Влияют же на это пять сил, или факторов, определяющих границы фирмы в каждой отрасли как в России, так и в любой другой стране. Собранные вместе, они составляют единую «Модель границ фирмы» (см. рис. 6).

Рисунок 6. «Модель „пяти сил“», влияющих на границы фирмы

Рассмотрим чуть подробнее все «пять сил».

Конкурентные преимущества

Это первое, на что бизнесу необходимо обращать внимание. В конкурентной борьбе мы побеждаем не потому, что делаем всё, а потому, что делаем что-то немногое лучше других. Традиционно считалось, что главное оружие победы – либо низкая цена, либо качество продукта или услуги, то есть дифференциация. Однако в последнее время преобладает уверенность в том, что ценовые войны – игра с нулевой суммой. Фирмам гораздо выгоднее не вести ценовую войну на уничтожение, а делить рынок, обслуживая его отдельные сегменты, тем самым увеличивая «общий пирог».

Легко предположить, что в рамках собственных границ компании следовало бы оставлять лишь те сильные стороны, которые отличают ее от конкурентов. Но как тогда быть с экосистемами, которые сами по себе всё больше превращаются в конкурентное преимущество? Сейчас их создают «Яндекс», Mail.ru, «Сбербанк», «ВТБ», «МТС», «Тинькофф» и многие другие. В своей модели они ориентируются на успешные примеры зарубежных игроков, таких как Amazon, Alibaba, Tencent, PayTM и Flipcart. Модель экосистемы советует как раз обратное: делай максимально много, чтобы клиенту не нужно было уходить от тебя к другим поставщикам.

На самом деле противоречия здесь нет. Экосистема выстраивается вокруг ядра фирмы, составляющего ее конкурентное преимущество. У «Яндекса» это – технологии и управление клиентским опытом. У «Сбера» – огромная клиентская база.

Помимо экосистем, связывающих фирмы между собой, существует еще множество сторонних провайдеров, без которых товары или услуги той или иной компании теряли бы для клиента в своей ценности. И их зачастую нельзя включить в экосистему, так как на современном рынке невозможно всё производить самому. Здесь на помощь приходит концепция «соперничества-сотрудничества», согласно которой конкуренты, поставщики и клиенты рассматриваются как одно целое с фирмой, и им приходится сосуществовать, не связывая себя взаимным владением акциями или долями. Фактору конкурентных преимуществ для границ фирмы посвящена глава 2.

Транзакционные издержки

По своей важности для определения границ фирмы транзакционные издержки могли бы поспорить с конкурентными преимуществами. Издержки прямо влияют на границы компании: если дешевле производить товар или услугу самому, делай это, нет – покупай на рынке. Однако фирма не может производить всё сама, но и терять контроль над поставщиками и клиентами не хочет. Это приводит к появлению множества трюков и ухищрений: здесь и сотни страниц коммерческих договоров, которые усложняют поставки комплектующих конкуренту; и контракты типа «бери или плати», чтобы удержать клиентов; и частичное взаимное владение акциями или правами между поставщиком и заказчиком, и т. д. Яркий тому пример – «Газпром» с его контрактами «бери или плати» и строительством трубопроводов под будущие денежные потоки от этих контрактов.

Сегодня многие крупные российские фирмы делают выбор в пользу расширения границ и затягивают внутрь себя большинство вспомогательных бизнесов – от клининга, охраны и санаториев до авиакомпаний.

Самое важное здесь – не совершить ошибку. Математически эффект экономии на масштабе может оправдать эффективность включения любого бизнеса в такие суперкомпании, как «Сбербанк», «Роснефть» или «Газпром». Однако «эффект масштаба» способен сыграть и злую шутку: оказавшись под «теплым крылышком», внутренний бизнес начинает «заплывать жирком» и становится менее эффективным, чем на рынке. Кроме того, многие забывают о цене «внутрифирменной бюрократии» – обратной стороне медали транзакционных издержек. Более подробно тема транзакционных издержек раскрывается в главе 3.

Доверие

Фирме для определения собственных границ доверие необходимо как воздух. Если компания доверяет рынку, сторонним поставщикам и подрядчикам, то ей незачем играть в «осажденную крепость», и наоборот.

В России с доверием в бизнесе всё не очень хорошо: больше половины бизнесменов, представителей власти и простых граждан не верят друг другу. Как же в такой обстановке проводить границы? Ответ на этот вопрос дают концепции доверия в поведенческой экономике.

Доверие и недоверие возникают между конкретными «живыми» людьми, а не безликими фирмами. Помимо классического обмена типа «товар – деньги – товар», менеджеры обмениваются социальным признанием и уважением, на которые тяжело повесить «ценник».

На самом деле доверие можно оцифровать. Большинство признанных экспертов в области доверия в бизнесе говорят об одних и тех же факторах как залоге успеха: надежности и последовательности, коммуникациях и обмене информацией, чувстве общности и общих «ритуалах», равноправии и учете интересов другого.

Известный экономист Роберт Аксельрод на примере простой симуляции доказал, что бизнесы склонны к сотрудничеству, и чем шире горизонт планирования, тем эта склонность выше. В российском бизнесе, однако, преобладает очень много крупных фирм, воспринимающих своих поставщиков с позиции силы, а это разрушает доверие и ведет к укреплению и расширению границ.

Доверию и способам его измерения посвящена глава 4.

Институциональные пустóты

Это, пожалуй, самый интересный из всех факторов модели. Он важен по двум причинам.

Во-первых, институциональные пустоты сами по себе объясняют границы фирмы, так как любая компания, не имея возможности опереться на какие-либо институты, заполняет пустóту своими границами.

Так, например, было с металлургами и угольщиками в 1990-е годы: когда Министерство путей сообщения физически не могло отправить весь объем их продукции на экспорт, они были вынуждены создавать собственных вагонных операторов. McDonald’s, когда он выходил на российский рынок в 1990-е годы, пришлось строить заводы, покупать автопарк и завозить в Россию скот и картофель определенных сортов – то есть пойти на глубочайшую вертикальную интеграцию в своей истории, чего он не делал ни в одной другой стране мира. У него просто не было возможности опереться на российские бизнесы и продукцию, которая отвечала бы стандартам качества McDonald’s.

Примечания