Управление будущим

П. Шварц о будущем развитии мира

П. Шварц (г. р. 1946) является выходцем из «Шелла», где были разработаны первые варианты глобальных сценариев, и эта практика сохраняется до сегодняшнего дня. Там П. Шварц трудился вместе с П. Веком и Т. Ньюлендом. Сейчас П. Шварц является одним из основателей Global Business Network. Его книги во многом задали интеллектуальную парадигму направлению, поскольку, уйдя из «Шелла», он как раз углубился в теоретическое обоснование того, что делал там в качестве практика в рамках стратегического планирования компании [1–2].

Его «расширяющийся» статус передает то, что П. Шварц является консультантом ряда голливудских фильмов, действие которых происходит в будущем. Он также является соавтором нашумевшего доклада Пентагона о грядущих климатических изменениях [3].

Global Business Network консультирует большой бизнес, в ряде вопросов отвечая на конкретные ситуации, куда можно и куда нельзя вкладывать деньги с точки зрения будущего развития экономики.

При этом возникает еще один формат, в котором задействованы эти аналитики будущего. Половину своего времени в «Шелле» они тратили не на разработку сценариев, а на поездки по миру, чтобы своими выступлениями разрушить недоверие к тем сценариям, которые они предлагали [1. – Р. 193]. И отсюда следует «странный» вывод, который делаем мы, а не П. Шварц, что его сценарии могут оказаться правдивыми не только потому, что они истинны, но и потому, что главных игроков удается убедить, что мир будет развиваться именно таким способом.

В представлениях этой группы сценарии не столько готовят мир, сколько готовят людей к проигрыванию ситуаций, которые впоследствии станут для них знакомыми. Это возможно еще и потому, что более-менее явных сценариев в принципе не так и много, и к ним можно подготовиться. П. Шварц говорит по этому поводу следующее [1. – Р. 191]: «В реальном мире вы не знаете наперед, какой сценарий будет реализован. Но вы готовитесь ко всем трем, а затем готовите себя увидеть две-три небольшие детали, так что вы сможете узнать всю пьесу, прежде чем вас позовут сыграть в ней».

Мониторинг происходящего, как видим, является неотъемлемой частью сценарной работы. Он и вытекает из неопределенности в отношении того, какой из сценариев будет развернут в реальности.

П. Шварц фиксирует главный сдвиг, который имеет в место в мире в связи с развитием нового типа экономики: «Правила новой экономики формируются не физикой, а информацией» [4]. В результате самой важной собственностью становится не физическая, а интеллектуальная.

США проходили через подобную смену экономического «ядра» несколько раз до этого. Впервые в 1900 г., когда возникло электричество и телефон, которые были способны создавать новый экономический потенциал. Но этот потенциал оказался неиспользованным из-за Первой и Второй мировых войн и Великой депрессии. Второй вариант возникновения нового появляется в 1945 г., но его влияние не было таким большим. Все работало до 1973 г., когда нефтяные цены раскрутили инфляцию. Как следствие, деньги уходили на энергетическую эффективность, а не на производительность.

П. Шварц предлагает четыре возможных сценария дальнейшего развития ситуации. Сценарий новой экономики поднимает на первое место образование и знания. Постепенный сценарий, при котором движение к новой экономике будет осуществляться очень медленно. Это будет мир, напоминающий сегодняшний. Сценарий новой экономики как иллюзии вынесет вперед старых победителей, новые игроки разорятся, что во многом также похоже на сегодняшний день. Сценарий краха ведет к проигрышу всех. Новые технологии не окажутся такими производительными, какими их представляют.

Свою книгу о неизбежных сюрпризах будущего П. Шварц стал писать после того, как его удивила реакция слушателей, точнее ее отсутствие, на его доклад о будущем [5]. Как оказалось, все считают, что будущее будет таким же, как и сегодня, что является принципиальной ошибкой. Сегодня мы стали жить в мире, где постоянно происходят разрывы плавного течения событий, которое было характерно для прошлого.

Новые ситуации, формирующие будущее уже сегодня, выглядят следующим образом:

– заканчивается эра ухода на пенсию, поскольку люди продолжают работать, не предоставляя места для молодых;

– экономика продолжает расти высокими темпами;

– формируется новый мировой порядок;

– начинается новая научная революция;

– загрязняющие технологии становятся чище;

– приближается существенное изменение климата.

Кстати, П. Шварц считает, что то ли администрация Клинтона, то ли администрация Буша пропустила момент после завершения холодной войны, чтобы создать аналогичные труменовским политические и экономические институты (План Маршалла, Всемирный банк, ООН и под.), способные «включить» новые правила стабильности на ближайшие десятилетия [2. – Р. 98]. О подобного рода стабилизаторах сегодня думают многие исследователи. С другой стороны, возможно, мир уже преодолел определенный порог, когда запуск подобных правил был возможен в более или менее естественной манере.

В своем совместном с С. Вебером докладе о будущем энергетики П. Шварц подчеркивает три характеристики, делающих наше внимание к энергетике еще более серьезным, чем сейчас [6]:

– мы неверно воспринимаем имеющиеся у нас ограничения во времени;

– мы слишком оптимистичны по отношению к альтернативам углю и нефти;

– проблема изменения климата является более неотложной, чем мы ее себе представляем.

Самым неожиданным сценарием в этой ситуации окажется задержка в появлении альтернативных источников энергии. При этом все время происходит рост потребления за счет стран третьего мира.

Потребность в энергии может снизиться в мире, если произойдет следующее:

– экономическое замедление Китая или Индии;

– мировая депрессия;

– война;

– существенные климатические изменения;

– технологическая революция в энергосберегающих технологиях.

П. Шварц в принципе считает неизбежной потерю гегемонии нефти в ближайшие двадцать лет. Парадоксальным образом звучит фраза: «Чем больше цена, тем скорее это произойдет» [2. – Р. 140]. В любом случае это один из важных вариантов развития, который должны обязательно учитывать нефтедобывающие страны. Их благоденствие может вскоре закончиться.

Введя такой инструментарий как стратегические беседы, в рамках которых менеджеры, знакомые со своей сферой больше, чем планировщики, вскрывают в ней важные тенденции и существенные ограничения, П. Шварц подчеркивает два фактора, которые мешают развитию этого инструментария [1. – Р. 223]:

– менеджеры не имеют опыта проведения подобных неформальных бесед, которые могут в результате задавать формальные процессы;

– менеджеры оперируют узким кругом стратегических возможностей, не считая потребность в изменениях существенным требованием.

Кстати, это вновь демонстрирует, что будущее каждый раз закрыто от нас непроницаемой стеной, которая создана в рамках наших собственных ограничений на типы мышления. Мы хорошо мыслим о то, что видим и знаем. Но любое отклонение от конкретики объекта сразу уводит нас в «зыбкие пески».

В рамках Global Business Network сформулированы несколько вариантов такого нового типа мышления. Они назвали это мышление думанием по-иному. Сюда попали [7. – P. 302–307]:

– мышление от внешнего к внутреннему (outside in thinking);

– объединяющее мышление (connective thinking);

– сценарное мышление (scenaric thinking).

Первый тип мышления ведется на трех уровнях, опирается на три фокуса: внешний фокус, рыночный фокус, внутренний фокус. Внешний фокус включает в себя «далекие» параметры: геополитика, правительство и т. п. Объединяющее мышление способно объединить в единую картинку явно разные идеи, по этой причине оно достаточно близко соотносится с системным мышлением. Сценарное мышление вытекает из предварительно проведенных стратегических бесед (strategic conversation). Кис ван дер Хейден сформулировал ряд правил проведения неформальных стратегических бесед [8. – Р. 323–324]:

– не должно быть заранее готового решения;

– каждый участник имеет право рассматривать разные перспективы и разные варианты будущего;

– стимулируется внимание к основным видам неопределенности;

– рассмотрение неопределенности доводится до анализа последствий;

– необычные сочетания событий должны рассматриваться с помощью создания причинно-следственных историй;

– несвязанные идеи вводятся в общую схему, что делает их работающими;

– может вводиться время на размышления, если следует создать новые идеи.

Правила самого П. Шварца по этому поводу таковы [1. – Р. 227–235]:

1. Создайте доброжелательный климат.

2. Соберите исходную группу с ключевыми лицами, принимающими решения, и людьми со стороны.

3. Подключайте информацию извне и людей извне.

4. Анализируйте задолго до принятия решений.

5. Начните с рассмотрения настоящего и прошлого.

6. Проводите предварительную сценарную работу в малых группах.

7. Начинайте беседы.

8. Живите в постоянных стратегических беседах.

Перед нами возникает суммарный базис, сырой материал, из которого можно черпать те или иные идеи для развития, для доведения их до логического предела, для поиска последствий, которые вытекают из найденных трендов.

П. Шварц утверждает в предисловии к книге ван дер Хейдена, что по-настоящему сильная стратегия должна базироваться на том, что отличает данную организацию от других [8. – Р. х]. То есть идея конкурентного преимущества работает на многих уровнях и во многих вариантах, в том числе на нее опирается и разработка стратегии.

С. Вебер, вспоминая свое знакомство с П. Шварцем, говорил, что он пришел к Шварцу в Беркли и спросил, как в бизнесе происходит планирование. Проблема состоит в том, что результат должен быть достигнут через 10–15 лет, поэтому важно знать, как учитывать разные случайные события. Единственное преимущество, которое есть у «Шелла» – то, что они мыслят более креативно и строят свои рассуждения о будущих событиях более формально. «Питер научил меня, как использовать теорию, доказательства и воображение для структурирования размышлений людей о будущем, насколько все это может обладать значительной ценностью и насколько все это является трудным умением» [9]. То есть реально перед нами ситуация, когда технология «одевается» на интуицию.

Временные горизонты говорят о том, что будущее практически «куется» сегодня. Так П. Шварц акцентирует, что наука получает свои результаты в конце 5-10-летнего цикла, поэтому современные технологии, которые сформируют наш мир, создаются уже сегодня [10. – P. 197]. То есть проблемой управления будущим мы, по сути, занимаемся ежедневно и ежечасно, даже тогда, когда не задумываемся об этом.

В октябре 2003 г. по заказу Пентагона П. Шварц и Д. Ренделл подготовили доклад о грядущих существенных климатических изменениях [11]. Отрывки из этого доклада в феврале 2004 г. попали в журнал «Fortune» с заголовком, в котором звучала фраза о ночном кошмаре Пентагона.

Целью своего доклада П. Шварц считал определенную драматизацию событий, призванную показать, что случится, когда неподготовленное общество столкнется с внезапным изменением климата. Эти двадцать две страницы доклада хорошо напугали эту самую общественность.

Современная цивилизация никогда не испытывала столь внезапных изменений климата, которые прогнозируются. К этому следует добавить и то, что глобальность современного мира приведет к тому, что психологическое реагирование на эти события будет резко усиленным [12].

Последствия такого внезапного изменения климата для национальной безопасности лежат в ресурсном потенциале планеты. Всегда, когда в истории человечества возникала дилемма – голодать или совершать набег, человечество выбирало набег. 25 % мужского населения гибнет, когда начинается война. Мир наступает, когда ресурсное обеспечение растет.

Прогноз для Европы выглядит следующим образом:

2010: суровая засуха и холод выталкивают скандинавов на юг из ЕС.

2015: конфликты в странах ЕС по поводу еды и воды приводят к стычкам и напряженным дипломатическим отношениям.

2018: Россия присоединяется к ЕС, предоставляя энергетические ресурсы.

2020: происходит миграция с севера – из Голландии и Германии – в сторону Испании и Италии.

2020: учащение конфликтов по поводу воды и иммиграции.

2022: столкновения между Францией и Германией по по поводу коммерческого доступа к Рейну.

2025: ЕС приближается к коллапсу.

2027: усиление миграции в средиземноморские страны (Алжир, Марокко, Египет, Израиль).

2030: 10 % европейского населения переехало в другую страну. Столь же детально расписаны последствия для Азии и Америки.

Журнал «Fortune» рассказал читателям, что этот доклад заказал П. Шварцу другой известный футуролог Эндрю Маршалл, который в Пентагоне по приказу Д. Рамсфельда занимается революцией в военном деле [13].

В другом номере журнала П. Шварц описал судьбу многих известных корпораций в будущем: от «Тойоты» до ИБМ. К 2010 г., считает П. Шварц, все типы медиа (фильмы, газеты, журналы, книги, музыка) будут предоставляться по требованию [14]. Рекламщики будут биться за внимание потребителей (A-time). Возникнет услуга медиателеприсутствия, когда за плату каждый сможет стать героем спорта или кинозвездой, поскольку технологии смогут переносить человека в любую ситуацию.

П. Шварц оказался интересен своим вниманием к разработке инструментария. Пройдя через разработку сценариев в «Шелле», он смог распространить свой опыт на другие сферы, затратив при этом немалые усилия на продвижение сценарного метода мышления в мире. На это мышление все еще нет того реагирования, которого оно заслуживает. У П. Шварца проскользнул пример участия в комиссии, которая после 2000 г. разрабатывала новую стратегию национальной безопасности для Буша [2. – Р. 4]. И хотя комиссия вынесла на первое место угрозу терроризма, даже упомянула в одном из сценариев разрушение башен всемирного торгового центра с помощью авиакатастрофы, это не привело ни к какому реагированию со стороны администрации.

П. Век в компании «Шелл»: начало сценарного подхода

Если П. Шварц развил сценарный подход до того состояния, которое мы знаем сегодня, то начало этому направлению положили Г. Кан из РЕНДа и П. Век из «Шелла». Г. Кан сделал это в шестидесятые годы, П. Век – в семидесятые.

Пьер Век (1922–1997) известен тем, что дважды предсказал ценовой шок на нефтяном рынке, сделав это на базе созданной им и его коллегами методологии сценарного подхода.

П. Век и Т. Ньюленд анализировали события, которые могли повлиять на рост цен на нефть. Среди этих факторов на первое место вышли следующие [1. – Р. 7]:

– Соединенные Штаты стали исчерпывать свой нефтяной резерв;

– арабские страны, входившие в ОПЕК, отрицательно восприняли западную поддержку Израиля в шестидневной войне 1967 г.;

– старые цены на нефть были зафиксированы до 1975 г.

П. Век и Т. Ньюленд пришли к выводу, что рано или поздно цены на нефть поползут вверх. Они написали два сценария. По одному из них цены оставались стабильными. Второй сценарий прогнозировал повышение цен со стороны стран ОПЕК. Выслушав эти два сценария, топ-менеджеры «Шелла» все равно на них не прореагировали. Тогда П. Век пришел к выводу: чтобы сценарии вели к изменениям, они должны менять картинку мира у менеджеров. П. Век понял, что нужно заниматься не прогнозом, а влиять на лиц, принимающих решения.

Следует также подчеркнуть внимание военных, с которых началось это направление и которое находится в зоне интересов и сегодня [2]. Вероятно, это связано с такими причинами:

– военные ведомства имеют самый большой бюджет, поэтому планирование требует учета факторов будущего;

– военные постоянно имеют дело не только с реальными, но и с искусственными, игровыми ситуациями;

– часть теоретических положений военной профессии (стратегия, геополитика и под.) смещена в сугубо теоретические построения, которые, имея практическую базу, все равно сохраняют много элементов теоретического подхода.

П. Шварц справедливо фиксирует одну из важных особенностей сценарного подхода, которую в разных вариантах постоянно повторяет [1. – Р. 192]: «Использование сценариев является репетицией будущего. Вы пробегаете сквозь искусственные события, как будто вы уже живете в них. Вы тренируетесь, чтобы узнавать развитие будущей драмы. Это позволяет вам избегать неприятных сюрпризов и знать, как нужно действовать».

Сценарий как инструментарий позволяет рассматривать будущее исключительно в нескольких вариантах. По этой причине он сохраняет определенную сложность, не являясь легкой подсказкой для лиц, принимающих решения.

П. Век работал в лондонском филиале голландской «Шелл», но его называют французом, который интересовался индийской мистикой [3]. Сценарное планирование, или, как говорил П. Век, сценарное мышление, состояло в рассказывании историй, где объединялось известное и неизвестное. Здесь возникла TINA (There is no alternative) как тип сценария.

Возникли два типа TINA: TINA above, которая работает на уровне рынков, финансовых систем, правительств, и TINA below, которая работает на уровне индивидов. Г. Дэвис из GBN уточнил TINA с помощью трех R (regulations, restraints, rules) – регулирование, ограничения, правила. То есть все это попытка разными способами разграничить то, что известно с большой долей определенности, и то, что останется неизвестным.

П. Век заявляет об опасности прогнозов и предсказаний, поскольку они строятся на том, что мир будущего будет похож на современный. Проблема не может быть решена привлечением дополнительных ресурсов или более продвинутых футуристов. Проблема в ином: «Будущее более не является стабильным; оно стало движущейся целью. Никакое единственно „верное“ представление не может быть выведено из прошлого» [4].

Базовой структурной характеристикой сегодня стала неопределенность. Ее следует признать как данность, включить в рассуждения. Сценарный метод помогает менеджерам структурировать неопределенность, если имеет место следующее:

– сценарии строятся на глубоком анализе реальности;

– сценарии меняют представления о реальности у топ-менеджеров, заставляя их трансформировать свою модель реальности.

Отсюда следует важный вывод, задающий нам понимание идей П. Века. Сценарий становится способом работы с неопределенностью. Отсюда возникает и идея альтернативных сценариев, поскольку реальное будущее все равно остается неизвестным.

Сама компания «Шелл» развивалась по следующему пути. В послевоенное время все усилия были направлены на работу в физическом пространстве. Потом с 1955 г. по 1965 г. основной упор был сделан на финансовое управление. И в 1965 г. появилась объединенная плановая группа, которая пришла к выводу, что обычный временной горизонт в 6 лет уже не подходит для проектов «Шелла». И они замахнулись на период до 2000 г. При этом возникло понимание, что этот бизнес смещается с рынка добычи на рынок потребления.

Попав в пятнадцатилетний горизонт и познакомившись с работами Г. Кана, П. Век, который на тот момент работал во французском филиале «Шелла», столкнулся с двумя вариантами неопределенности:

– возможностями доступа Франции к природному газу, который был единственным заменителем нефти;

– политическая неопределенность, касающаяся того, как Франция будет строить свою энергетическую политику.

Франция в то время поддерживала национальные компании и ограничивала «Шелл». Однако Франция как член ЕС должна была подводить свои действия под европейские стандарты. В результате действия этих факторов (либерализация доступа или ее отсутствие, большой /малый доступ к природному газу) и возникли первые четыре сценария:

– либерализация, большой доступ;