Объективные и субъективные элементы культуры, воздействуя на окружающих (клиентов, партнеров, представителей общественности), формируют в их сознании имидж организации, т. е. ее образ. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (а также достижений и неудач фирмы) в неуловимое целое.
Имидж оказывает огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение и доверие к фирме и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания или упадка. Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации, создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.
Важным методом формировании имиджа является паблик рилейшнз — работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, статистических данных, документов и публикаций; подготовка аналитических записок, информационных и рекламных материалов; работа с журналистами, проведение пресс-конференций; налаживание отношений с потребителями, органами власти и управления.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Элементы организационной культуры:
объективные: символика, цвета, торговая марка, интерьеры, планировка помещений, стиль одежды персонала;
субъективные: организационные ценности, обряды, ритуалы, обычаи, философия, образы, легенды, мифы, лозунги, нормы и стиль поведения, традиции, менталитет.
Менеджмент и организационная культура
Взаимодействие менеджмента и организационной культуры
Социальная ответственность менеджмента
Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.
Организационную культуру менеджеры должны учитывать в повседневной работе.
Во-первых, они могут действовать строго в ее рамках. Если культура прогрессивна, то действия будут успешными. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой. Дело в том, что ее охранительная функция поставит заслон на пути понимания необходимости изменений; они будут игнорированы или заблокированы.
Во-вторых, менеджеры могут идти напролом, не обращая внимания на сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому вряд ли будут успешными.
В-третьих, можно действовать в рамках культуры, но в необходимых случаях – наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не «перегибать палку».
В-четвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой не совместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого менеджерам необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.
Культура современных западных организаций возлагает на менеджмент определенную социальную ответственность. Управление фирмами ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования части прибыли и решения широкого спектра социальных проблем.
До 30-х гг. XX в. считалось, что управляющие фирмы вправе принимать во внимание только ее собственные интересы. Это оправдывало их стремление к максимизации доходов. Под давлением профсоюзов они стали заниматься проблемами своих работников: заработной платой, условиями труда, пенсионным обеспечением, социальными выплатами. С 60-х гг. при принятии крупных управленческих решений возникла необходимость учитывать их последствия с точки зрения интересов всего общества.
В современное понятие социальной ответственности входят ориентировка организации на перспективные социальные интересы, возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли, сохранение капитала фирмы как элемента общественного богатства. Выделяются следующие виды социальной ответственности менеджеров.
Во-первых, экономическая, заключающаяся в максимизации доходов (а следовательно, и налогов, поступающих в бюджет), предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест.
Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долгосрочным интересам.
В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся в достойном поведении руководства компании, соблюдении принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Управленцы могут действовать только в соответствии с организационной культурой; вопреки ей; частично в рамках культуры; частично наперекор; преобразовывать культуру.
Преобразование культуры в XX в. пошло по линии формирования социальной ответственности организации и управленцев сначала перед своими работниками, а затем перед обществом.
Типы организационных культур
Организационная культура
Предпринимательская культура
Управленческая культура
Культура отношения к женщинам и слабым
В настоящее время существует множество подходов к определению организационной культуры. Рассмотрим наиболее известные.
Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:
1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;
3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.
Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость – с другой, выделяют следующие ее типы.
Бюрократическая культура – регулирование всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценка персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.
Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.
Праксиологическая (от греч. praktikos – деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.
Предпринимательская культура ориентирована вовне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и активность персонала. Оценка последнего происходит в соответствии с затраченными усилиями. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление в данном случае основывается на вере в руководителя, в его знания и опыт, на привлечении персонала к творчеству.
В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от этих способов выделили следующие типы таких культур.
Культура торговли свойственна в первую очередь фирмам, нацеленным на быстрое получением результатов и малый риск. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций свойственна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма, но, несмотря на это, высокая текучесть кадров.
Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение прибыли в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно, происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами, твердостью характера.
Административная культура присуща крупнейшим фирмам. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько на минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличает бюрократичность, формализм, затяжка в принятии решений, ориентация на титулы и должности.
Инвестиционная культура крупных фирм и банков имеет ориентацию на бизнес с высокой степенью риска, связанный со значительными капитальными вложениями на длительный срок, где невозможна отдача в условиях неопределенности. Большинство предпринимательских решений здесь принимается централизованно, на основе тщательного анализа, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.
Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.
1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.
2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение прав, обязанностей, ответственности между работниками управления. Она негибка, затрудняет нововведения, а поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.
3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным, или венчурным, организациям.
4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.
