Детство
Детство или этап быстрого роста наступает, когда стабилизируются деятельность и денежный поток. По-прежнему нет четкой организационной структуры, но компания начинает работать эффективнее. Меняется представление о будущем, появляется ощущение безграничности возможности, но необходимо сосредоточиться на приоритетных направлениях. Патология 3, которая может возникнуть на этом этапе, называется «ловушка основателя» или «семейная ловушка». Причины – сверхзначимая роль основателя, который не может или не хочет делегировать полномочия (выбытие основателя в этом случае означает смерть компании); в семейном бизнесе это может быть недопущение к управлению компанией сторонних лиц
Юность
На данном этапе происходит второе рождение компании в новом качестве. У основателя компании возникает потребность в делегировании полномочий, то есть в привлечении профессиональных менеджеров. Неизбежно возникает масштабный конфликт между широким кругом лиц (основателями и менеджерами, старыми и новыми работниками, основателями и старыми работниками и т. д). Патология, характерная для этого этапа, – «развод» между основателем и менеджерами, причем побежденная сторона вытесняется. Если побеждает основатель, компания возвращается на предыдущий этап, попадает в ловушку основателя или прекращает деятельность («несостоявшийся предприниматель», патология 4). Если менеджеры, – компания теряет дух предпринимательства и наступает «преждевременное старение» (патология 5)
Расцвет
Компания достигает баланса гибкости и управляемости (имеет четкую структуру), продолжается рост. Успешность деятельности оценивается по двум факторам: удовлетворение потребностей клиентов и достижение поставленных целей. Нередко открываются дочерние фирмы, которые будут проходить все стадии развития с самого начала. Сотрудникам комфортно работать в таких условиях, развиваются командный дух и творчество. Патологией являются любые признаки старения (первые из них проявляются в поведении, мировоззрении, отношении лидеров компании)
Сост. по материалам официального сайта института Адизеса.
Организация, как и любой живой организм, стремится достичь расцвета и как можно дольше оставаться на этом этапе. Причем переход к фазе спада не является неизбежным. Если с самого начала отслеживать, на каком этапе развития находится компания, и эффективно решать соответствующие проблемы, можно достичь расцвета в оптимальные сроки и оставаться на этом этапе сколь угодно длительное время, что, в частности, и определяет значимость финансовой диагностики. Характеристика основных этапов спада организации (кроме «смерти» – ликвидации) приведена в табл. 1.3.
Таблица 1.3
Этапы старения организации по И. К. Адизесу
Название этапа
Краткая характеристика этапа
Стабилизация
Стабилизация – это начало старения. Основные характеристики: а) стабильные позиции на рынке, отличные финансовые результаты; б) отказ от политики быстрого развития, завоевания новых рынков; в) угасает стремление к изменениям, к творчеству; г) снижается гибкость; д) меняется расстановка сил: финансисты, бухгалтеры, юристы, риск-менеджеры и специалисты по связям с общественностью становятся более влиятельными, чем сотрудники основного производства и отделов сбыта. Переход к следующей стадии проходит очень постепенно. Этап завершается ухудшением ожиданий роста
Аристократизм
Форма начинает преобладать над содержанием, в результате: а) все меньше средств направляется на исследования и разработки; б) изменения не приветствуются; в) больше всего поощряется исполнительность; г) совершенствуется внутренний контроль. По-прежнему хорошие финансовые результаты позволяют повышать управленческие расходы. На этом этапе компания активно участвует в сделках слияний и поглощений: поглощает молодые компании, в том числе для приобретения новых идей, но и сама становится потенциальным объектом поглощения со стороны молодых компаний. Постепенно качество основной деятельности начинает снижаться. Этап заканчивается резким ухудшением финансовых показателей, падением рыночной стоимости
Ранняя бюрократизация
Начинается поиск виновника проблем. Компания погружается в сложные конфликты, которые решаются не путем изменения структуры, а с помощью увольнения неугодных сотрудников (в первую очередь сокращению подвергается персонал отделов маркетинга, исследований и разработок, стратегического планирования).
Внутренняя борьба все больше отдаляет компанию от потребителя. В результате наступает банкротство или, если государство или бизнес-сообщество готовы поддерживать компанию, она переходит к следующей стадии
Бюрократизация
Третье рождение, начало искусственно поддерживаемой жизни компании, которая фактически нежизнеспособна. Компания полностью сосредоточивается на ритуалах. Поддерживается сложная система контроля, которая требует от работников не эффективного труда, а соблюдения правил и процедур. Запутывается организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям. Смерть компании наступает сразу же, как исчезает источник поддержки
Сост. по материалам официального сайта института Адизеса.
Кризисы компании, по мнению И.К. Адизеса, – результат закономерных проблем, которые можно разделить на три группы:
1) нормальные проблемы взросления (или «болезни роста»);
2) аномальные проблемы;
3) патологии, которые компания не способна решать самостоятельно.
Если не решать нормальные проблемы, они становятся аномальными и со временем превращаются в патологии. Начинается фаза старения, в которой любая проблема носит патологический характер.
Каковы особенности кризисного финансового состояния предприятия по мере продвижения по кривой жизненного цикла?
Проанализируем их во взаимосвязи с главными признаками кризисной ситуации (угроза, внезапность, дефицит времени для принятия антикризисных решений) с точки зрения агентской проблемы, ключевых признаков финансовых затруднений и временной ценности денежных средств.
Кризисы взрослеющей компании зачастую обусловлены тремя последовательными вызовами агентского конфликта: дилеммы профессионализма, собственника, инвестора
. Эффективное решение дилемм – залог развития (переход к фазе юности, дальнейшее взросление и переход к фазе расцвета соответственно).
Дилемма профессионализма возникает на этапе быстрого роста, когда бизнес усложняется и начинает нуждаться в профессиональном менеджменте. Перед собственником встает две альтернативы: 1) повышение собственных (или семейных) профессиональных знаний; 2) делегирование управленческих полномочий (части полномочий) профессиональным менеджерам. Любой из вариантов требует дополнительных затрат (инвестиции в собственный/семейный человеческий капитал или агентские издержки). Традиционный жизненный цикл предполагает постепенное разделение функций собственника и менеджера и делегирование управленческих полномочий профессиональным менеджерам, что, в частности, создает потребность в транспарентной финансовой информации о компании.
Дилемма собственника обусловлена повышением потребности в финансировании бизнеса на этапе юности: сохранение контроля над компанией со стороны основателя (основателей) бизнеса в прежнем объеме, как правило, негативно отражается на темпах роста, тогда как поддержание целевой структуры капитала без ущерба для темпов роста компании влечет изменения в структуре собственности.
Дальнейшее развитие компании ставит мажоритарных собственников-основателей перед выбором (дилемма инвестора): 1) сохранить контроль над компанией, сосредоточив свою деятельность на рынках товаров и услуг; 2) отказаться от контролирующей доли, диверсифицировав инвестиции на рынке капитала. Значимость транспарентной финансовой информации для собственников, кредиторов и потенциальных инвесторов возрастает. По мере привлечения дополнительных участников одной из приоритетных становится проблема инвестиционной привлекательности компании. На этапе расцвета интересы стейкхолдеров «оказываются полностью интегрированными и сбалансированными»
.
Стареющее предприятие характеризуется усугублением агентского конфликта и потерей финансовой прозрачности. Проблема инвестиционной привлекательности, напротив, по-прежнему актуальна. Более того, интересы инвесторов на этапе спада становятся все более значимыми. Примечательно, что финансовые менеджеры расширяют свои полномочия и начинают оказывать существенное влияние на управленческие решения. На этапе бюрократизации, в большинстве случаев завершающемся смертью бизнеса, интересы любых лиц, не являющихся поставщиками капитала, становятся нерелевантными
.
Приоритетные интересы компании на разных этапах жизненного цикла показаны на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Приоритетные интересы компании в контексте жизненного цикла
Анализируя признаки финансовых затруднений в контексте жизненного цикла, необходимо учитывать цели, приоритетные на тех или иных этапах развития компании.
В этой связи наиболее пристальное внимание должно уделяться ухудшению финансовых показателей, которые на отдельных этапах жизненного цикла являются для компании ключевыми.
Одним из определяющих признаков взросления компании, по мнению И.К. Адизеса, выступает недостаточный уровень платежеспособности. Критический характер проблема дефицита денежных средств носит на этапе выхаживания, когда главной задачей выступает формирование «модели бизнеса как генератора денежного потока»
. Зарождающийся бизнес требует инвестиций, однако еще рано говорить о каких-либо финансовых показателях, поскольку компании как таковой не существует.
В младенчестве предприятие, как отмечено ранее, находится в условиях перманентного кризиса. Зачастую оно сталкивается с проблемой неплатежеспособности, а также испытывает острую потребность в оборотном капитале, поэтому проблема ликвидности, отмеченная А.П. Градовым и Б.И. Кузиным, безусловно, актуальна. Со временем проблема платежеспособности и ликвидности отходит на второй план, но преодолевается лишь на стадии стабилизации.
Признаком взрослеющей компании, которая, однако, еще не достигла своего расцвета
, является приоритет масштабов сбыта над прибыльностью бизнеса. На стадии быстрого роста компании ориентируются прежде всего на объем продаж, и замедление оборачиваемости расценивается как наиболее тревожный симптом.
Главной финансовой целью компании на этапе юности провозглашается прибыль (как упоминалось выше, одним из главных признаков выхода из «детского состояния» считается преодоление точки безубыточности), но смена финансовых приоритетов происходит постепенно, и ориентация на сбыт по-прежнему преобладает. Поэтому показатели оборачиваемости фактически являются для компании более важными, чем показатели рентабельности продаж.
Этап расцвета отмечается равно высокой значимостью сбыта и прибыли. Компания начинает активно привлекать внешние инвестиции. И, следовательно, рентабельность капитала начинает играть не менее важную роль, чем рентабельность продаж. Компания достигает оптимальных финансовых пропорций, в том числе в отношении структуры капитала, что, с нашей точки зрения, актуализирует значение показателей финансовой устойчивости. Полагаясь на оптимистичные ожидания роста, компания стремится к максимизации прибыли в долгосрочном периоде.
На ранних этапах старения (стабилизация, аристократизм) предприятие характеризуется весьма привлекательным финансовым состоянием, в частности сохраняя свою финансовую устойчивость. Эта особенность является весьма ценной с точки зрения финансовой диагностики, которая не должна ограничиваться количественным анализом, по возможности максимально учитывая качественные характеристики деятельности организации. Один из первых симптомов старения компании, позволяющий судить о появлении патологических проблем задолго до ухудшения ключевых финансовых показателей, – избыток денежных средств. Другими ранними признаками старения выступают стремление к «защите доходов» и снижение аппетита к риску
.
