И так, что такое мотивация?
Мотивация- это способ заинтересовать сотрудника в выполнении каких-либо действий. От людей, которые занимаются развитием персонала, часто можно услышать, что мотивация- это способ манипулировать людьми, создавая иллюзию поощрения. Что же, каждый имеет право на свое мнение. Замечу только, что как бы Вы не интерпретировали это слово, суть остается неизменной. Каждому сотруднику нужен стимул и поощрение, для заинтересованности в выполнении поставленных задач и в достижении поставленных целей.
Далее, мы рассмотрим какими бывают мотивации.
Материальная.
Это самый распространенный вид мотивации. К ней относятся такие поощрения, как премии, бонусы, путевки и т. д. Зачастую, управленцу нужно только следить, чтобы сотрудники знали о поощрениях и вознаграждениях компании, так как большинство из нас заинтересованы в увеличении своего дохода, и единственное сопротивление, которое может встретить руководитель, это неверие в выполнение задачи. Например, компания ввела дополнительное премирование за выполнение определенных показателей, но сотрудники не уверены в выполнении поставленной задачи, следовательно, даже материальная мотивация не поможет достичь результатов. О том, как решить эту проблему я расскажу в главах «Руководитель и команда» и «Как поставить задачу».
Я не рекомендую управленцу внедрять такую мотивацию самостоятельно. У Вас есть другие виды мотивации, о которых я напишу далее.
Нематериальная.
Как бы не хотелось верить в то, что материальная мотивация, это основной вид стимуляции сотрудников, практика показывает, что этого мало для эффективной работы персонала. Вы, наверное, заметили, что относительно недавно были переименованы некоторые должности и названия отделов в различных компаниях. Это один из способов нематериальной мотивации. Сделать любую должность престижной, это одна из задач компании. Согласитесь, «уборщик» и «сотрудник клининга» или «клининг-менеджер» воспринимается по-разному. Несколько лет назад многие компании переименовали ряд должностей внутри своей организации. Так продавцы стали менеджерами по продажам, администраторы стали директорами или управляющими, и т. д.
Также к нематериальной мотивации относятся тренинги, семинары и другие обучающие мероприятия. Многие соискатели выделяют компании, предлагающие развитие и обучение за их счет, среди других.
А какие нематериальные мотивации можете использовать Вы, как руководитель?
Вы можете создать рейтинг для своей команды. Внесите туда направления, которые, по Вашему мнению, требуют улучшения (только не создавайте объемный рейтинг с множеством пунктов, Ваша команда просто запутается, и эффект окажется нулевым). Обязательно укажите пару направлений, которые будут ощутимо влиять на зарплату сотрудников, а также добавьте пункты, которые касаются развития команды (например, 100% по внутреннему тестированию), и укажите условия, при соблюдении которых, все результаты будут засчитаны. Я применяла такую мотивацию, и могу сказать, что даже те сотрудники, которые изначально относились к рейтингу скептически, в дальнейшем были самыми активными участниками.
Еще одна разновидность нематериальной мотивации, это похвала сотрудника за его успехи. Например, Вы можете в конце каждого месяца вешать плакат с лучшими сотрудниками и указанием (в свободной форме) его успехов. Для стажеров я писала «Лучший ученик», для действующих сотрудников «Гуру KPI», «Лучший фотограф» и т. д., больше креатива и позитива должно присутствовать на таких плакатах.
Также не забывайте, что сотруднику должно быть комфортно на своем рабочем месте. Следите за исправностью оборудования, чтобы у сотрудников все было под рукой для выполнения задачи. Если команда видит Вашу заинтересованность в их условиях работы, то это будет хорошей мотивацией для них, выполнять поставленные задачи.
Если в Вашей «власти» сделать сотруднику дополнительный выходной, то это тоже отличная мотивация.
Также можно создать рассылку с фотографиями и именами лучших работников. Я договаривалась на собрании со старшим по должности, чтобы это внедрили на общем уровне, результат всех порадовал. А один из управляющих создавал видео в стиле приключенческого фильма и делал рассылку, команды были в восторге.
Не забывайте, что открытое общение со своим руководителем, это тоже, своего рода, нематериальная мотивация. В данном случае, сотрудник ощущает свою нужность и влияние, для многих это немаловажный фактор. Данный метод, который носит название «метод открытых дверей», также влияет на желание сотрудника делать личный вклад в общее дело команды.
Создавайте комфортную атмосферу внутри своей команды. Если сотрудникам будет интересно приходить на работу, то и выполнять они ее будут с энтузиазмом. Для этого можно проводить различные мероприятия, например, корпоративы, поездки на природу, спортивные игры, а также поздравления с различными праздниками, касающиеся, как лично сотрудников, так и компании.
Позвольте сотрудникам проявлять инициативу в выполнении поставленных задач, конечно, если это не противоречит нормам и правилам труда и компании. Нестандартный подход к работе, позволит сделать ее более интересной для сотрудников, и кто знает, возможно, Вы увидите новый супер-способ выполнения заданий.
Как я писала выше, развитие сотрудников тоже является мотивацией. Вы можете давать задания, которые позволят сотруднику получить новые знания.
Делайте работу интересной. Согласитесь, если мы монотонно выполняем свои обязанности, то в конце концов перестаем получать положительные эмоции от процесса. Например, Вы можете ставить задачи в виде игры.
Как видите, способов нематериальной мотивации очень много. Здесь я привела примеры того, что применяли на практике я и другие руководители.
Для того, чтобы внедрять тот или иной вид мотивации, Вам нужно тесно работать с командой, чтобы понять, какой вид мотивации будет работать с тем или иным сотрудником. И, чтобы не запутаться самим, я рекомендую разработать план работы в этом направлении, который будет включать в себя все необходимые Вашей команде мотивационные инструменты.
Мотивируйте и вдохновляйте свою команду!
Влияние руководителя на работу команды
Мы часто задаемся такими вопросами, как:
– почему моя команда не работает так же эффективно, как у других?;
– почему мы из месяца в месяц на последних местах по показателям?;
– почему моя команда не выполняет поставленные задачи?;
Далее, мы попробуем дать ответ на каждое "почему". И так начнем.
Для эффективной работы персонала нам потребуется знание о том, какая именно мотивация подходит отдельно взятому сотруднику. Определить мотивацию сотрудника можно не только с помощью беседы и задавая вопросы, но и наблюдая за сотрудником в течении рабочего дня. Почему мы ориентируемся не только на вопросы, для определения мотивации. Потому что сотрудник может либо сам еще не знать конкретного ответа (такое бывает у новых сотрудников), либо он может посчитать не нужным делиться с Вами этой информацией. Если Вы будете ориентироваться только на информацию полученную, в процессе диалога, то и мотивацию сотрудника Вы определите не верно. После того, как Вы определите мотивации сотрудников, Ваша задача выстроить работу команды так, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно на рабочем месте и у них был стимул работать эффективно.
Следующее «почему» – это последние места по показателям. Вариантов для ответа может быть несколько, вот некоторые из них:
незнание сотрудников;
отсутствие мотивации;
неверие сотрудников в достижимость цели;
непонимание, зачем это нужно.
Первое – незнание сотрудников. Это, может быть, незнание продукта, товара, услуги, и это, может быть, незнание, как выполнить задачу. Вы должны проконтролировать изучение информации по товару, продукту, услуге. Чем меньше пробелов будет в знаниях сотрудников, тем увереннее они будут предлагать, продавать, продвигать товар, продукт, услугу.
Например, компания подписала контракт с фирмой на продажу товара, как эксклюзив, который можно приобрести только в этой компании. Был запущен обучающий курс, проведен тренинг от фирмы, были сделаны распечатки с информацией по товару.
А теперь, давайте рассмотрим два варианта исхода событий:
Руководитель проконтролировал изучение товара сотрудниками. Проверил, как теоретические знания о товаре, так и практические. В данном варианте, сотрудниками будет выполнена поставленная задача, касающаяся предложения, продвижения, продажи товара.
Руководитель довел до сотрудников то, что нужно знать характеристики товара, но не проконтролировал знания команды о товаре. В этом варианте сотрудники не выполнят задачу по продвижению, продаже товара.
Вывод: чем больше знает сотрудник о товаре, услуге, продукте, тем увереннее он будет продавать, продвигать данную позицию, так как зачастую отсутствие заинтересованности сотрудника в выполнении показателя, это незнание, либо частичное знание продукта, товара, услуги.
Мотивация также имеет влияние на выполнение показателей. Это, может быть, как материальное вознаграждение (дополнительные бонусы, премия), так и нематериальное (признание, поощрение и т. д.).
Также Вы можете столкнуться с отрицанием сотрудника в том, что цель достижима, в нашем случае, отрицание возможности выполнить показатели. Здесь Вы можете провести беседу с сотрудником, в ходе которой Вы должны узнать причины неверия сотрудника в выполнение показателей, задавая соответствующие вопросы. Далее Вы можете обсудить, что может сделать сотрудник со своей стороны, чтобы выполнить задачу, с учетом помощи с Вашей стороны и помощи со стороны коллег. Затем, нужно определить, когда будут промежуточные точки контроля. После чего, с Вашей стороны, нужен будет контроль выполнения договоренностей, и если Вы пообещали помощь, то Вы должны ее оказать.
Сотрудник может элементарно не понимать значимость выполнения показателей. Он может не задумываться над тем, что выполнение тех или иных задач влияет не только на развитие и рост компании, но и на зарплату, карьерный рост и нужность данного сотрудника в компании. Здесь Вы должны дать обратную связь сотруднику и объяснить важность задачи.
Мы с вами знаем, что нужно делать для эффективной работы команды, как общаться с клиентами, мотивировать сотрудников и т.д. Но всегда ли мы выполняем действия, которые помогают достичь нам этих целей?
Ответ прост: нет, не всегда.
Что же нам мешает? Подумайте, что для Вас более желанно:
1. Получить результат здесь и сейчас;
2. Получить результат спустя длительное время.
И если быть честными, то первый вариант наберет большее количество голосов. Так и в работе, нам проще выполнить краткосрочную задачу, в то время, как компания заинтересована в выполнении долгосрочных задач в первую очередь. Другими словами, меняться нам придется сейчас, а вот результат мы получим, только спустя время.
