Бог менеджмента. Как всего четыре принципа управления приведут команду к результату

Если вы провалили тест, подумайте вот о чем: почему вы уверены, что можете получить в процессе работы полную отдачу от человека, если вы не знаете имен самых дорогих для него людей? Говорим на собственном опыте: вряд ли ваш сотрудник будет выкладываться на максимум. Если вы достаточно сообразительны и усердно работаете, то сможете повлиять на него иначе, но упустите самый эффективный рычаг давления: доверительные отношения с теми, кем руководите.

Если вашей реакцией на прочитанное будет мысль: «Не уверен, что мне по душе вся эта фамильярность. Я не хочу дружить со своими подчиненными», – то вы не один. Множество менеджеров работают со своей командой через e-mail, видят в себе скорее лидеров, а не управленцев, или говорят себе: «Мной не нужно руководить, и я не хочу быть обязанным руководить своей командой; они сами должны знать, что нужно делать». Мы еще обсудим эту тему, но пока вот наша первая рекомендация: 30 минут в месяц, проведенные с каждым из прямых подчиненных, вряд ли сделают вас друзьями.

Теперь давайте рассмотрим вторую часть упомянутой выше фразы: «Нет необходимости – я разговариваю с этими людьми все время!» Многие менеджеры говорят нам это, когда мы рекомендуем им проводить со своими подчиненными специально отведенное для этого время. Они постоянно находятся в процессе коммуникации через сообщения и личные беседы. Им кажется, что они разговаривают со своими подчиненными так много, что у них не остается времени на саму работу.

Однако большинство менеджеров и не догадываются, насколько односторонними эти разговоры кажутся их собеседникам. Они не представляют, как мало́ влияние коротких разговоров на развитие отношений.

Подумайте вот о чем: если вы похожи на большинство менеджеров, то сидите близко ко всем членам команды. Если это так, то есть вероятность, что однажды, когда вы были за своим столом в офисе, вам понадобилось поговорить с одной из коллег. Вы подумали отправить ей электронное письмо, но затем поняли, что человек находится на своем рабочем месте, так что можно просто подойти и спросить о том, о чем хотели. Вы также решили, что мило поболтаете и поймете, как у нее идут дела.

Поэтому вы подошли и спросили: «Есть минутка?» Какой же ответ вы услышали скорее всего? «Конечно!»

Что ж, ваша подчиненная ответила так не потому, что считает вас отличным человеком, а потому, что вы – ее босс. Она понимает, что вы вряд ли подошли просто поболтать. Вы здесь, потому что вам что-то надо. Такая ситуация – не самый лучший способ развития доверительных отношений. Вероятнее всего, всю вашу болтовню – «Как прошли выходные?», «Как супруг(а)?», «Как дети?» – сотрудники в определенной мере воспринимают как «бла-бла-бла-я-перейду-к-тому-почему-я-здесь-через-минуту-бла-бла-бла».

Я не пытаюсь сказать, что вам неинтересны ответы на эти вопросы. Я знаю, что вам не все равно, но у сотрудников о вашем «не все равно» другое представление, не такое, как у вас (особенно если чаще всего вы задаете такие вопросы перед тем, как попросить их о чем-нибудь).

Кроме того, вы не осознаете, в какой мере разговор ведется не только вами, но вашими планами и намерениями. Маловероятно, что сотрудники, когда вы останавливаетесь около их рабочего места, автоматически почувствуют себя комфортно при разговоре.

Позвольте мне поделиться с вами идеей, к которой я пришел за годы работы с сотнями тысяч менеджеров. Подчиненные не видят в вас милого человека. Я не говорю, что вы недружелюбный, – я верю, что вы как раз такой, и коллеги, наверное, в это тоже верят. Но видят они вас другим. Они видят в вас своего босса. Это горькая правда, но о ней стоит помнить. Из-за вашей должности люди не смотрят на вас так, как вы смотрите на себя.

Один из способов заметить разницу в восприятии – представить, что у подавляющего большинства из нас, менеджеров, есть знак на лбу. Он заметен всем подчиненным и говорит им: «Берегись. Я твой босс. Я могу тебя уволить». Когда от вас зависят чьи-то жилищные условия, предпочтения в еде и одежде, люди начинают смотреть на вас иначе.

Если вы в этом сомневаетесь, если считаете, что вся команда любит вас, а не боится, подумайте и спросите себя: а вы сами говорите своему боссу абсолютно все? Конечно же, нет.

Так же и ваши подчиненные не говорят вам всего – потому что вы их начальник. Даже если вы милейший человек из всех, кого вы видели по утрам в зеркале, даже если подчиненные признают, что вы хороший парень, для них вы все равно будете боссом, а власть искажает взаимоотношения.

Раньше клиентам, которых обучала наша фирма, я показывал видеоролик, где менеджеры взаимодействовали с сотрудниками. Длился он всего минуту и состоял из десятисекундных нарезок, на которых два человека встречались в обычном коридоре какой-нибудь компании. Нарезки были специально подобраны так, чтобы в них были показаны менеджер и его подчиненный. Это было видео с камеры наблюдения, без звука, черно-белое. Менеджеры, смотрящие ролик, не знали людей, запечатленных на нем, а те, кого засняли, были одеты в соответствии со стандартным корпоративным стилем.

Мы проводили опрос по каждому десятисекундному клипу: нужно было догадаться, кто из людей менеджер, а кто подчиненный, основываясь только на поведении людей на видео, языку их тела и беззвучному диалогу.

Каждый менеджер в каждой группе практически всегда давал правильный ответ. Они могли сказать, кто менеджер, так же, как смогли бы вы. Сила роли менеджера влияет на наше взаимодействие с членами команды.

Вероятно, когда вы разговариваете с подчиненными, то не видите того эффекта, который оказывает ваша должность на них. Ваша «болтовня» не означает, что вы выстраиваете взаимоотношения. В их головах витает мысль: «Я жду нового задания».

Чтобы выстроить доверительные отношения, нужно больше, чем болтать, больше, чем «все время разговаривать с людьми». Доверие играет огромную роль согласно факторам эффективности менеджера. Но нужно даже нечто большее, чем то, что происходит между друзьями.

В основном, чем больше команда доверяет менеджеру, тем лучше будет результат и сохранность команды.

Одна из лучших книг по менеджменту из тех, что я читал, называется «Скорость доверия», написанная Стивеном М. Р. Кови. Если я доверяю своим прямым подчиненным, то трачу меньше времени на то, чтобы рассказать им о деталях задачи, чтобы проверить их работу и чтобы просить об объемных и регулярных отчетах. Несомненно, мне все равно приходится это делать, но времени требуется все меньше и меньше. Значит, его остается больше на работу, которая приносит результат.

Когда я доверяю своему боссу, я меньше времени трачу на то, чтобы волноваться о ее намерениях и о том, где мне нужно быть более внимательным. Мне не нужно строить догадки о причинах появления или делегирования задачи, или просить своих коллег о поддержке, если я собираюсь возразить по какому-либо поводу. Больше внимания я могу уделить получению необходимых результатов.