Нет. Причина, по которой Кремниевая долина оказалась таким хорошим местом для изучения отношений между руководителями и подчиненными, – развернувшаяся война за ценные кадры. Поскольку многим растущим компаниям требуются сотрудники, нет нужды оставаться на рабочем месте, если чувствуешь, что твой потенциал тратится впустую. И, конечно же, нет причин платить «налог на придурка». Если вам не нравится босс, вы просто уходите, зная, что есть еще десяток других фирм, желающих заполучить вас себе. Поэтому корпорации ощущают огромное давление, пытаясь успешно выстроить внутренние взаимоотношения.
Но даже в Кремниевой долине их нельзя подогнать по масштабу. Ларри Пейдж не может взаимодействовать с бо?льшим числом людей, чем, например, вы. Однако в любом случае взаимоотношения босса с прямыми подчиненными сильно влияют на результативность команды. Возглавляя крупную организацию, вы просто не в силах выстроить коммуникацию с каждым. Тем не менее, общаясь с непосредственными подчиненными, вы, в свою очередь, оказываете влияние на их контакты с их прямыми подчиненными. Волновой эффект укрепляет или разрушает позитивную культуру. Отношения измерить нельзя, а вот культуру – можно.
Однако подходит ли здесь слово «взаимоотношения»?
Да. Взаимоотношения между Эриком Шмидтом, СЕО[3 - От англ. Chief Executive Officer – обычно исполнительный или генеральный директор. – прим. ред.] Google с 2001 по 2011 годы, и Ларри Пейджем стали одними из самых интересных в истории бизнеса. И желание Тима Кука, тогдашнего СОО[4 - The Chief Operations Officer – главный операционный директор. Управляет повседневной деятельностью корпорации, внутренними бизнес-операциями. – прим. ред.] и нынешнего СЕО Apple, отдать часть своей печени Стиву Джобсу, и отказ Джобса принять такую жертву – примеры сугубо личных отношений.
Какова их настоящая природа? Менеджерский капитализм – относительно новый феномен, поэтому древние философы о таких связях не писали. Несмотря на то, что сегодня у каждого в определенный момент жизни точно имелся руководитель, природе данной связи до сих пор не уделяли должного внимания ни в философии, ни в литературе, ни в кино, с помощью которых мы анализируем отношения, влияющие на наши жизни. Я хочу это исправить, потому что каждый босс – в Apple, Google или в любой другой точке планеты – должен стремиться к хорошим отношениям с коллегами.
Я нашла термин, который лучше всего описывает их: «Радикальная откровенность» или даже – «радикальная прямота».
Как пользоваться книгой
Я писала КНИГУ с мыслями о тех, кому она предназначена, – о вас.
Из собственного опыта и благодаря тренингам я узнала, что вне зависимости от интенсивности поддержки руководители на своем рабочем месте сотрудники часто чувствуют себя одинокими. Им бывает стыдно за то, что, выполняя задачи недостаточно хорошо, они считают, что у других все получается лучше, поэтому не решаются или боятся искать помощи. Хотя, разумеется, ни один босс не идеален.
Мною движет желание поделиться концепциями и методами, которые помогут вам не повторить моих ошибок. Именно поэтому я рассказываю так много личных историй.
Первая часть поможет вам расслабиться. Быть хорошим руководителем сложно, независимо от того, насколько успешен каждый из нас. Вы найдете в историях из реальной жизни (хотя бы отчасти) отголоски собственного опыта. Надеюсь, это пробудит в вас оптимизм, ведь, во-первых, вы не одиноки в своих проблемах, а во-вторых, оптимальный подход может оказаться проще, чем вы думали. Ваша человечность – вовсе не слабость, а важный актив для достижения эффективности.
Вторая часть – своеобразная памятка: пошаговый подход к построению радикально искренних взаимоотношений с прямыми подчиненными. В ней вы найдете информацию, как радикальная откровенность поможет вам исполнять основную обязанность руководителя: направлять команду к достижению цели.
По мере чтения, возможно, вам покажется, что как менеджеру я предлагаю вам сделать слишком много. Дышите спокойно. Мне хотелось бы сэкономить вам время, а не забить ваше расписание собраниями. Да, чтобы стать отличным боссом, нужно проводить много часов с подчиненными, но отнюдь не все время. Если вам удастся воплотить каждую мысль, прием или подход из книги, на управление командой вы станете тратить примерно до десяти часов в неделю, сбережете уйму сил и избавитесь от лишней головной боли. Кроме того, рекомендую выделять примерно пятнадцать часов в неделю на обдумывание и воплощение собственных идей независимо от специализации. От сорокачасовой рабочей недели в итоге останется еще пятнадцать часов. Надеюсь, вы сможете посвятить это время себе, но, если вы похожи на меня, то потратите его на то, чтобы справиться с непредвиденными обстоятельствами.
И хотя эта книга создавалась для вас, менеджеры, я хочу отдать должное вашему руководителю, сотрудникам HR[5 - От англ. human resources – человеческие ресурсы. Совокупность сотрудников, работающих в организации, персонал компании. В данном случае – специалистов в области управления персоналом (менеджеры по персоналу, рекрутеры, специалисты по оплате труда, бизнес-тренеры). – прим. ред.] и консультантам по обучению и повышению квалификации. Когда в Google я руководила командой из семисот человек, то видела, как менеджеры постоянно совершали одни и те же ошибки. Хотя те и оказывались вполне предсказуемы, вмешиваться в череду событий было, к сожалению, бесполезно. Много раз я словно в замедленной съемке наблюдала за тем, как поезд сходит с рельсов. Худшее дежавю! Ибо я заранее предвидела реакцию HR-специалистов, работников отдела обучения и развития, людей, консультировавших меня при написании книги. Очень надеюсь, что мой труд поможет вам избежать бесконечного повторения предсказуемых промахов.
Радикальная прямота также актуальна для людей, столкнувшихся с проблемами культурного многообразия и лидерства. Гендерные, расовые и культурные различия на самом деле мешают искренности. Сложно (а порой страшно) быть радикально откровенным даже с теми, кто похож на тебя. Еще сложнее, когда люди отличаются: говорят на другом языке или являются приверженцами других религий. Тем, кто не похож на нас, мы скорее всего покажемся «чрезмерно досужими», «вызывающе агрессивными» или «манипулятивно притворными». Однако, если мы научимся преодолевать дискомфорт сами и поделимся этим с окружающими, то добьемся блестящих результатов.
Часть I
Новая философия менеджмента
Глава 1
Выстраивание радикально откровенных отношений
Всецело посвятить себя работе
Это называется менеджмент, и это – твоя работа
Обычно я ощущала вдохновение, как только выходила из лифта и попадала в огромное, напоминающее большую пещеру бывшее складское помещение в Ист-Виллидж. Мы арендовали его для офиса Juice Software – стартапа, который основали с коллегами в 2000 году. Но однажды я почувствовала тревогу.
Разработчики днями и ночами трудились над бета-версией нашего продукта: выпуск планировался через неделю. Отдел продаж нашел тридцать именитых клиентов для бета-тестирования. Они должны были начать пользоваться нашим продуктом, чтобы мы смогли войти в очередной этап финансирования. Если бы все пошло плохо, то через шесть месяцев у нас закончились бы деньги.
Теперь все зависело только от одного человека – меня. Накануне вечером один из наших частных инвесторов, Дэйв Роу, сказал, что вся наша ценовая политика в корне неправильна.
– Вспомни, когда ты в последний раз покупала подержанную машину – ту, что стоит меньше десяти тысяч долларов. А теперь – как выглядел человек, который тебе ее продал. Именно такими и будут твои специалисты по продажам. Именно они и представят тебя на рынке.
Я догадывалась, что Дэйв прав, но ведь нельзя же просто, собрав свою команду или обратившись в совет директоров, взять и изменить все, полагаясь лишь на предчувствие. Мне следовало сесть и проанализировать услышанное – и немедленно. Поэтому я убрала из расписания все встречи, запланированные на утро.
Но не успела я и шагу ступить, как ко мне подбежал коллега, которому понадобилось срочно со мной поговорить. Он только что узнал, что ему, возможно, понадобится пересадка почки, и был чертовски напуган. Мы сели пить чай, и спустя час мужчина, кажется, успокоился.
Я направилась к своему столу, проходя мимо разработчика, чей ребенок находился в отделении интенсивной терапии.
– Как твой сын? – спросила я, поздоровавшись.
Состояние мальчика не улучшилось со вчерашнего дня, и спустя несколько минут, когда коллега рассказал мне о нем, мы оба сидели в слезах. Я уговорила коллегу взять выходной и посвятить пару часов себе самому, прежде чем идти к сыну в больницу.
Сама я чувствовала себя полностью опустошенной. Но следующим стоял стол менеджера по качеству, и новости о его сыне оказались получше. Тот только что получил высший балл в штате за единый тест по математике, и гордому папаше хотелось поделиться радостью. Вот такой резкий эмоциональный перепад – от сожаления к радости.
К тому времени, как я добралась до собственного рабочего места, у меня не осталось ни времени, ни душевных сил для анализа цен. Мне был важен каждый сотрудник, но я чувствовала, что вымоталась и, кроме того, расстроилась, что не могу довести «настоящую» работу до конца. Тогда я позвонила своему коучу Лесли Лох, чтобы поныть.
– Что входит в мои обязанности? – спросила я. – Строить успешную компанию или нянчиться с коллегами?
Раньше Лесли была руководителем в Microsoft и отличалась некоторой категоричностью. Вот и сейчас она едва сдерживалась, отвечая мне.
– При чем тут «нянчиться»? Это называется менеджмент, и это – твоя работа!
Каждый раз думая, будто существует что-то «важнее», нежели выслушивать других людей, я вспоминаю слова Лесли: «Это – твоя работа!». Ту же формулу я использовала в беседах с десятками новых менеджеров, которые приходили ко мне спустя несколько недель работы на новых должностях и ныли о том, что ощущают себя «сиделками» или «мозгоправами».
Мы недооцениваем «эмоциональный труд» босса. Этот термин обычно используют те, кто работает в индустрии оказания услуг или здравоохранении: психиатры, медсестры, врачи, официанты, бортпроводники. Я докажу вам, что эмоциональный труд – не просто часть работы. Без него вам никогда не стать хорошим руководителем.
Как быть хорошим боссом
Меня постоянно спрашивают, как стать лучшим боссом, менеджером или лидером. Такой вопрос задают и те, с кем я работаю, и СЕО, которых я консультирую, и слушатели, записавшиеся на мои курсы. Он же интересует людей, пользующихся программным обеспечением для менеджмента, разработанным совместно с Рассом Ларавэем в компании Candor, Inc. Кто-то делится своими дилеммами на сайте radicalcandor.com. Я слышу вопросы и от измученных родителей, сидящих рядом со мной на школьной постановке: они не представляют, как убедить няню не давать детям слишком много сладкого. Или от подрядчиков, расстроенных, что их команды не приходят вовремя. И даже от медсестры, получившей повышение до инспектора и рассказывающей, как это тяжело, измеряя мне давление (в итоге мне самой хочется проверить ее давление). Или от руководителя, напряженно разговаривающего по телефону во время посадки на самолет, а потом восклицающего в пространство: «И зачем я взял на работу такого дебила?!» И, наконец, от друга, который не в состоянии забыть лицо работника, уволенного им много лет назад. Неважно, кто задает вопрос. Все эти люди по-настоящему переживают. Они чувствуют, что не разбираются в менеджменте так же, как в «реальной» части работы, и даже боятся, что подведут подчиненных.
Хоть я и ненавижу подобные проблемы, но никогда не уклоняюсь от разговоров, поскольку знаю, что могу помочь. И в итоге люди становятся более уверенными в том, что смогут быть отличными боссами.
Очень часто вопросам предшествует забавная оговорка. Как ни странно, большинству людей не нравится, как называются их роли: «босс» ассоциируется с несправедливостью, «менеджер» звучит как-то бюрократично, а «лидер» – излишне самоуверенно. И все-таки лично я предпочитаю слово «босс», потому что лидеры представляются демагогами, которые только говорят, но на самом деле ничего не делают, а менеджеры – мелкими исполнителями. Кроме того, существует проблема в иерархической лексической разнице. Считается, будто лидерам уже не требуется никем управлять, если они достигают определенного уровня успеха, а новоиспеченным менеджерам можно никого за собой не вести. Ричард Тедлоу в биографии Энди Гроува, легендарного СЕО Intel, утверждает, что менеджмент и руководство – как две стороны ладони. Чтобы победить, нужны обе. А я надеюсь, что к концу книги у вас появятся более позитивные ассоциации к словам босс, лидер и менеджер.
Итак, с семантикой мы разобрались. Теперь настало время для следующего, базового вопроса: чем занимаются боссы, менеджеры и лидеры?
Ходят на собрания? Рассылают электронные письма? Указывают людям, что делать? Выдумывают стратегии и ждут, когда другие воплотят их? Заманчиво считать, будто они не делают ничего.
Впрочем, по большей части они все-таки отвечают за результаты. Причем добиваются их не потому, что делают все сами, а потому что ведут команду в правильном направлении.
Боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам.
Более конкретные вопросы группируются вокруг трех областей ответственности: руководство, тимбилдинг, результаты.
1 — руководство.
Иногда данную область называют «обратной связью». Люди страшатся ее: и похвалы, которая порой воспринимается как лесть, и, в особенности, критики.
А что если человек будет защищаться? Начнет кричать? Угрожать судом? Расплачется? Или откажется воспринимать замечания? Не сможет понять, что делать дальше, чтобы решить проблему? А если не существует легкого пути? Что тогда должен сказать босс? А если наоборот: проблема на самом деле проста, и ее решение очевидно? Почему человек не замечает проблемы? Мне что, правда придется сказать такое? Я слишком мягок? Слишком груб? Все эти вопросы звучат настолько пугающе, что люди часто забывают: можно получать помощь от других и создавать условия, чтобы сотрудники помогали друг другу.
2 — тимбилдинг.
