Сплотить команду – значит распределить людей по своим местам: нанять, уволить, повысить. Но как сохранить мотивацию, раздав всем подходящие должности? В Кремниевой долине, в частности, вопрос звучит так: почему все всегда хотят повышения, когда сами еще не успели набраться опыта? Почему милленниалы думают, будто их карьера складывается согласно инструкциям, как набор Lego? Почему люди покидают команду, как только наберут нужный темп? Почему колеса едут впереди автобуса? И почему никто не хочет просто выполнять работу, позволив мне делать свою?
3 — результаты.
Многие менеджеры постоянно боятся, что все будет тяжелее, нежели должно быть. Мы только что увеличили численность команды вдвое, но результат не стал вдвое лучше. Более того, ухудшился. Что случилось?
Иногда все движется слишком медленно. Люди, которые работают на меня, спорили бы постоянно, если бы я позволяла им подобное. Почему они не могут просто принять решение?
А порой все происходит слишком стремительно. Мы выбились из сроков, потому что не захотели посвятить немного времени составлению плана: некоторые настояли на том, чтобы все было сделано сразу, без команд «на старт» и «внимание». Почему они не могли сначала подумать, а потом действовать? Кажется, будто они работают на автопилоте: в этом квартале выполняют то же самое, что и в прошлом, а прошлый оказался провальным. Почему они решили, что результат изменится?
Помощь, команда и результат: три зоны ответственности каждого босса. Это относится ко всем людям, занимающим руководящие должности: СЕО, менеджерам среднего звена и тем, кто только начал работать руководителем. У СЕО бывает больше проблем, требующих решения, тем не менее, чтобы добиться успеха, они все равно должны работать с людьми: со всеми их причудами, навыками и слабостями. Проблемы одинаковы и у опытных боссов, и у тех, кто только недавно принял бразды правления.
Естественно, менеджеры, которые размышляют, правильно ли они взаимодействуют с подчиненными, хотят узнать побольше о трех упомянутых выше аспектах. Поэтому я расскажу о каждом из них более подробно.
Взаимоотношения помогают двигаться вперед, а не обеспечивают власть
Однако самый важный вопрос – основополагающий – я слышу, как правило, нечасто. Исключением оказался Райан Смит, СЕО Qualtrics. Как только я начала его обучать, он спросил:
– Недавно я нанял двух новых лидеров в команду. Как мне быстро выстроить отношения с каждым из них, чтобы я мог доверять им, а они – мне?
К сожалению, мало кто концентрируется на главной сложности менеджмента, упомянутой Райаном: как строить доверительные отношения с каждым человеком, который отчитывается непосредственно перед вами? Если вы управляете крупной организацией, у вас нет возможности взаимодействовать со всеми сотрудниками, но вы можете лучше узнать прямых подчиненных. Хотя здесь существует достаточно препятствий: расстановка сил, боязнь конфликта, страх переступить границы допустимого и «профессионального», а также утратить доверие, временные ограничения.
Взаимоотношения с подотчетными вам специалистами – ядро вашей работы. Именно они определяют, сможете ли вы исполнить три основные обязанности менеджера:
• внедрить культуру помощи (похвала и критика), позволяющую двигаться в нужном направлении;
• понять, что мотивирует каждого отдельного человека в вашей команде на уровне достаточном, чтобы избежать скуки и выгорания, а также поддерживать сплоченность коллектива;
• совместно управлять результатами.
Если вы считаете, что можете добиться подобного без налаженных взаимоотношений, то просто обманываете себя. Конечно, нельзя сказать, что неограниченная власть, контроль или авторитет совсем не работают. Особенно они хороши в стае бабуинов или при тоталитарном режиме. Но если вы читаете мою книгу, такие механизмы явно вам не понравятся.
Обязанности и взаимоотношения оказывают друг на друга «благотворное» влияние. Вы укрепляете отношения, получая и давая поддержку, а также побуждая к ней. Вы строите их, правильно распределив роли в команде, и совместно достигаете результатов, о которых каждый по отдельности вряд ли мог даже мечтать. Хотя связь между обязанностями и взаимоотношениями может быть и «порочной». Например, когда вы не в состоянии оказать людям необходимую для успешной работы помощь. Или когда отводите сотрудникам роли, в которых они не хотят себя видеть либо недостаточно к ним подготовлены. Или, скажем, когда требуете от членов команды недостижимых результатов. В любом случае тогда вы подрываете доверие к себе.
Взаимоотношения и обязанности питают друг друга как в позитивном, так и в негативном плане, и эта динамика либо продвигает вас как менеджера вперед, либо тянет назад. Ваши отношения с подчиненными влияют на их коммуникацию с их подчиненными и общую культуру в команде. Ваша способность налаживать доверительные, дружелюбные отношения определяет качество всего, что последует дальше. Устанавливать такие связи жизненно важно. Они очень индивидуальные и не похожи ни на какие другие отношения в вашей жизни. Но многие теряются, когда дело доходит до их построения. Радикальная откровенность – ключевая концепция этой книги – поможет вам.
Немного о доверии
Доверия нельзя добиться, выполнив конкретный набор действий. Здесь не существует точных инструкций. Как и все человеческие узы, отношения между боссами и их непосредственными подчиненными непредсказуемы и не подчиняются универсальным правилам. Но мне удалось выявить два фактора, которые укажут вам нужное направление.
Первый фактор: нужно быть больше, чем «просто профессионал». Вам должно бы по-настоящему не все равно. Нужно отдавать себя другим не только в профессиональном, но и человеческом смысле, и мотивировать всех остальных поступать так же. Беспокоиться только о том, способен ли сотрудник выполнять работу, недостаточно. Чтобы выстроить хорошие взаимоотношения, следует задействовать все душевные качества и продемонстрировать заботу о каждом работающем на вас человеке. Это – не просто бизнес. Это – личное, очень личное. Поэтому данный фактор я называю личной заботой.
Второй фактор: необходимо честно говорить человеку, как он выполняет работу, плохо или хорошо. Получит он желаемую должность или нет. Например, представляя команде нового руководителя, вы точно так же должны откровенно озвучивать, оправдывают или нет его результаты дальнейшие вложения.
Четкая обратная связь, правильная расстановка сил в команде и поддержание высокой планки результатов – разве не в этом состоит работа любого менеджера? Но большинству трудно даются такие задачи. Люди обычно раздражаются, когда к ним предъявляют более высокие требования, и поначалу кажется, что подобный путь развития взаимоотношений – не лучший. И точно не самый выигрышный, если вы хотите показать, что «лично обеспокоены». И все же требовать от людей большего – зачастую правильный способ выразить свою заботу, будучи боссом. Я называю его «жесткими требованиями».
Радикальная откровенность возникает тогда, когда вы соединяете личную заботу с жесткими требованиями. Она помогает добиться доверия и прокладывает дорогу к уровню коммуникации, позволяющему вам достичь желаемого. И, кстати, напрямую работает со страхами, о которых говорят люди, столкнувшиеся с управленческими дилеммами.
Получается, что если коллеги вам доверяют и убеждены, что вам не все равно, они с большей вероятностью:
• примут похвалу и критику и станут действовать соответственно;
• скажут честно, когда вы все делаете правильно, а когда (что важнее) ошибаетесь или заблуждаетесь;
• будут так же относиться друг к другу, то есть меньше конфликтовать;
• примут свою роль в команде;
• сконцентрируются на результате.
Почему «радикальная»? Я выбрала данное слово, поскольку многим из нас свойственно избегать правды и скрывать, что мы на самом деле думаем по тому или иному поводу. Частично это связано с адаптивным социальным поведением: таким образом мы избегаем конфликтов и чувства стыда. Но для босса подобная уклончивость окажется губительной.
Почему «откровенность»? Нужно подчеркнуть необходимость общаться настолько ясно и четко, чтобы не возникала возможность интерпретировать сказанное по-другому. Тогда все привыкнут к прямой, откровенной критике друг друга (в том числе и руководителя!). И делать это вежливо. Я выбрала «откровенность» вместо слова «честность», поскольку нет смысла скромничать, когда вы полагаете, что знаете правду. Откровенность подразумевает, что вы просто предлагаете свою точку зрения и ожидаете от окружающих того же. И если вы сделали что-то неправильно, то хотите об этом знать. По крайней мере, я надеюсь, что хотите.
Больше всего в радикальной откровенности может удивить то, что ее результаты противостоят вашим страхам. Вы боитесь, что люди обидятся и припомнят вам сказанные когда-то слова. Но на самом деле они, напротив, будут благодарны, что могут все обговорить. И даже если поначалу вы станете злиться, возмущаться и опускать руки, подобные эмоции быстро улетучатся, когда человек убедится, что важен для вас.
Когда подчиненные станут более откровенны друг с другом, вам все реже придется выступать в качестве посредника. Как только радикальная откровенность начнет исходить от босса и будет им же поощряться, общение наладится, скрытые конфликты всплывут на поверхность и их получится разрешить. Тогда люди полюбят не только свою работу, но и коллег, рабочее место. Вся команда станет более успешной. А значит, можно сказать, что счастье – это успех, стоящий за успехом.
Личная забота – первый фактор радикальной откровенности
Мой первый урок на тему, насколько важно проявлять личную обеспокоенность, состоялся в Москве 4 июля 1992 года. В ту пору я работала в нью-йоркской алмазообрабатывающей компании и стояла, укрывшись от дождя под брезентом, с десятью лучшими в мире гранильщиками алмазов, которых пыталась нанять. Два года назад я окончила колледж по специальности «Русская литература». Полученное образование никак не соответствовало ситуации, в которой я оказалась, но и задача требовала простого здравого смысла, а не глубинного понимания человеческой природы. Нужно было убедить людей уйти с государственной фабрики в России, платившей им зарплату в рублях, по тем временам почти ничего не стоивших. Я могла платить им американскими долларами – и хорошо платить. Ведь так нужно мотивировать людей, верно? Предлагая им хорошие деньги.
Каждый раз думая, будто существует что-то «важнее», нежели выслушивать других людей, я вспоминаю слова «Это – твоя работа!»
А вот и нет! Все оказалось не так просто.
Гранильщики сперва хотели пойти на пикник. И вот мы стояли под брезентом, ели шашлык – небольшие жареные кусочки мяса, – маленькие кислые яблоки, передавали друг другу бутылку водки, и гранильщики осыпали меня вопросами. Первым заданием от меня для них стало изготовление уникальных серег, для чего требовалось обработать бриллиант в сто карат.
– Кто может позволить себе такие драгоценности? – хотели они знать, и я рассказала им, что это – подарок шейха из Саудовской Аравии жене, родившей ему двойню.
– Как используются лазеры для огранки алмазов?
Я пообещала свозить их в Израиль и показать новые технологии, пока еще менее эффективные, чем используемые ими медные круги.
Они хотели выучить английский. Я заверила, что лично обучу их.
– А можем мы каждую неделю, или типа того, собираться за ужином?
– Разумеется.
Как только мы осушили бутылку, они задали еще один вопрос:
– Если в России все полетит к чертям, вы вытащите нас с семьями отсюда?
И я поняла, что именно это волновало их больше всего. К концу наших посиделок я осознала: самое главное, что могла сделать я, и не способно было государство, – просто не наплевать на них, а позаботиться.
Ребята согласились работать, и внезапно долгие вечера, проведенные за чтением романов русских писателей, оказались полезными для моей карьеры. Всю жизнь я была решительно против того, чтобы «выйти в боссы», поскольку воспринимала их как бездушных убийц мечты, подобных Дилберту[6 - Dilbert – главный герой серии одноименных комиксов, в которых рассказывается об офисной жизни. – прим. ред.]. Теперь я поняла, что к изучению русской литературы меня сподвиг вопрос: почему некоторые живут продуктивно и счастливо, а другие чувствуют себя, как сказал Маркс, «отчужденными от своего труда»? Задуматься о таком стоит любому боссу. По сути, целью моей работы являлось доставить коллегам больше радости и меньше страданий. Человечность служит вспомогательным средством, а не преградой на пути к эффективности.
Через два года после того пикника я организовала для подопечных первое путешествие за пределы родины. И помогла справиться с диссонансом, возникшим, когда они прочувствовали разницу между тем, что дало им советское образование, и реальным миром. Разумеется, я учила их английскому и проводила время с их семьями. А они обрабатывали алмазы для нашей компании, ежегодно получавшей более ста миллионов долларов.
