Главный учебник HR в мире

Несмотря на то что перечисленные выше характеристики в целом описывают управление человеческими ресурсами, существует множество его моделей, и практики в различных организациях разнятся, зачастую соответствуя концептуальной версии лишь в некотором отношении. Дайер и Холдер (1998) указывали, что цели HRM могут быть различными и определяться конкурентным выбором, технологиями, характеристиками сотрудников (например, для менеджеров они могут быть другими) и положением на рынке труда. Боксолл (2007:48) отмечал, что «управление человеческими ресурсами включает широкий диапазон деятельности и демонстрирует разнообразие, определяющееся профессиональной сферой, организационным уровнем, структурным подразделением, компанией, отраслью и обществом».

Жесткое и мягкое управление человеческими ресурсами

В качестве иллюстрации такого разнообразия Стори (1989:8) разграничивал «жесткую» и «мягкую» версии управления. Он писал: «Жесткая версия подчеркивает количественные и вычислительные аспекты, стратегические с точки зрения бизнеса, и управление персоналом “рациональными” методами наравне с любыми другими экономическими факторами. Мягкая же версия, напротив, берет за основу направление человеческих отношений, подчеркивает важность коммуникации, мотивации и лидерства». Научное направление человеческих отношений, на которое ссылается Джон Стори, было основано Элтоном Мэйо (1933), но его ведущим представителем стал Дуглас Макгрегор (1960). Его «теория Y» подчеркивала необходимость признания как потребностей организации, так и индивидуальных потребностей сотрудника и создание условий, которые будут способны примирить эти потребности таким образом, что сотрудники смогут совместно работать на благо организации и разделять полученные выгоды.

Однако, как указывал Киной (1997:838), «мягкая и жесткая версии управления человеческими ресурсами скорее дополняют друг друга, нежели являются взаимоисключающими практиками», а проведенные Трассом и др. (1997) исследования в восьми британских организациях показали, что различия между жестким и мягким управлением были не настолько явными, как считают некоторые комментаторы. Их выводы представлены ниже.

Ссылка на источник Заключения о жестких и мягких моделях HRM – Трасс и др. (1997:70)

Даже тогда, когда риторика HRM является «мягкой», реальность почти всегда будет «жесткой», а интересы организации будут стоять выше интересов индивидуума. Во всех рассмотренных организациях нами было обнаружено использование как жесткого, так и мягкого подхода. Точные пропорции в этом соотношении были уникальны в каждом отдельном случае, а это указывает на то, что внутренние и внешние обстоятельства в организации, ее стратегия, культура и структура играют жизненно важную роль в выборе образа действия HRM.

Управление человеческими ресурсами осуществляется с помощью архитектуры HR, существующей в рамках организации, включающей систему HR и модель реализации, выбранную HR-департаментом.

Архитектура HR

Парселл (1999:38) предположил, что внимание должно быть направлено на «должную архитектуру HR и процессы, влияющие на эффективность работы организации». Архитектура HR – это нечто большее, нежели структура HR-подразделения, она также включает в себя системы и процессы HR, а кроме того поведение сотрудников. Как разъясняли Беккер и др. (2001:12), «мы используем термин “архитектура HR” для того, чтобы в общих чертах описать весь континуум от HR-специалистов в HR-подразделении до системы HR, связанной с политикой и практикой посредством компетенций, мотивации и соотносящимся с ними поведением сотрудников компании». Беккер и Хуселид (2006:899) утверждали, что «именно соответствие между архитектурой HR и стратегическими возможностями и бизнес-процессами, посредством которых осуществляется стратегия, создает основу для вклада HR в конкурентное преимущество организации». Херд и др. (2010:25) отмечали: «…эта архитектура представляется как уникальное сочетание структуры HR-департамента и рабочей модели, посредством которой осуществляются HR-практики и HR-система, а также стратегическое поведение сотрудников, которое они формируют».

HR-система

Система HR состоит из взаимосвязанных и поддерживающих друг друга практик, которые совместно способствуют достижению поставленных перед HR целей. Важны как структура HR, так и методы работы, но, по заявлению Беккера и Хуселида (2006), именно система HR играет ключевую роль. Бозели и др. (2005:73) отмечали, что в традиционном виде HRM можно рассматривать как «сборник множества дискретных практик, не имеющих между собой явно прослеживающейся связи. Стратегически ориентированный системный подход расценивает HRM как связанный и последовательный пакет взаимно обогащающих практик». Кепес и Делери (2007:385) замечают: «Одной из определяющих характеристик стратегического управления человеческими ресурсами является утверждение о том, что именно системы HRM, а не отдельные индивидуальные практики, являются источником конкурентного преимущества. В частности, предполагается, что последовательные и внутренне отстроенные системы формируют “мощные связи”, оказывающие позитивное синергетическое воздействие на финансовые показатели организации».

Как показано на рис. 1.1, система HRM объединяет философские взгляды HR, описывающие важнейшие ценности и основополагающие принципы, используемые в управлении людьми. Принимая во внимание внутренний и внешний контексты, в которых организация осуществляет свою деятельность, HRM также занимается разработкой:

• HR-стратегий, которые определяют направления развития HRM;

• HR-политики, определяющей принципы, в соответствии с которыми эти ценности и стратегии должны применяться в конкретных областях HRM;

• HR-процессов, включающих формальные процедуры и методы, которые используются для осуществления на практике стратегических планов и HR-политики.

Рис. 1.1. HRM-система

Модель деятельности HR

Модель деятельности HR – это подход, который опирается на HR для того, чтобы внести стратегический вклад в достижение целей, стоящих перед организацией, предоставить экспертную поддержку и осуществить такие функции HR, как рекрутинг, обучение и кадровое администрирование. Она может быть либо преобразована, либо нет в HR-структуру, именуемую «трехногим табуретом» и состоящую из стратегических бизнес-партнеров, экспертного центра и общекорпоративных услуг. Такая структура в общих чертах основывается на идеях Ульриха (1997), хотя, как сообщали Херд и др. (2010), Ульрих недавно сделал заявление о том, что в действительности это вовсе не является «его идеей», а всего лишь интерпретация того, что было им изложено.

Система HR формируется в контексте как внутренней, так и внешней среды организации. В соответствии с теорией обстоятельств они оказывают значительное воздействие на архитектуру HR.

Внешняя среда

Внешняя среда – это общественные, политические, юридические и экономические события, а также давление со стороны конкурентов. Глобальная конкуренция в сферах зрелого производства и сервиса постоянно растет. Этому способствуют легкость передачи технологий и сокращение числа международных экономических барьеров. Запросы потребителей растут по мере достижения все новых стандартов, обусловленных конкуренцией на мировом рынке. Организации реагируют на эту конкуренцию, становясь все более «клиентоориентированными», сокращая время отклика, делая акцент на качество и постоянное совершенствование, ускоряя ввод новых технологий, действуя более гибко и «теряя стоимость». Компании вынуждены становиться более компактными и эффективными, сокращая штаты и ликвидируя дополнительные уровни управленцев. Число постоянных сотрудников сводится к минимуму, в штате остаются лишь самые результативные, расширяется количество внештатных сотрудников (субподрядчиков, работников по временным контрактам) и работ, передаваемых внешним подрядчикам. Подобные меры могут быть весьма крупномасштабными в условиях экономического спада, подобного, например, начавшемуся в 2008 г.

Внутренняя среда

На политику и практику HR влияют такие характеристики внутренней среды, как:

• тип компании или организации (является ли она частной, публичной или же добровольной) и сфера ее деятельности (производство или обслуживание);

• размеры организации;

• возраст или степень зрелости организации;

• технология или ключевая область деятельности компании (этим определяется то, как организована работа, как она выполняется и как ею руководят);

• типы наемных сотрудников – будь то квалифицированные специалисты, работники умственного труда, техники, администраторы, производственники, специалисты по продажам и сервису;

• финансовое положение организации, особенно в условиях экономического спада;

• корпоративная культура – определенный набор ценностей, правил, убеждений, отношений и положений, формирующих поведенческие стереотипы;

• политический и общественный климат в рамках данной организации.

Определение HRM

Управление человеческими ресурсами (HRM) занимается наймом и управлением сотрудников в организации.

Философия HRM

Убеждения HRM включают положения о том, что именно человеческие ресурсы создают конкурентное преимущество, что необходимо ориентироваться на усиление приверженности сотрудников и что принимаемые HR-решения имеют стратегическое значение, поэтому политика HR должна быть интегрирована в бизнес-стратегию.

Теории, лежащие в основе HRM

«Управление человеческими ресурсами в значительной степени опирается на теории приверженности и мотивации, а также другие идеи, взятые из области организационного поведения» (Гест, 1987:505).

Цель HRM

Целью HRM является обеспечение достижения успеха организации через людей, которые в ней работают.

Характеристики HRM

Управление человеческими ресурсами характеризуется тем, что оно является:

• стратегическим, с акцентом на интеграцию;

• ориентированным на приверженность сотрудников;

• основанным на убеждении, что к людям необходимо относиться как к капиталу (человеческий капитал);

• скорее унитаристским, чем плюралистическим, то есть созданным на убеждении, что менеджеры и рядовые сотрудники имеют общие интересы и, соответственно, заинтересованы работать сообща, а не на том убеждении, что интересы рядовых сотрудников не обязательно должны совпадать с интересами руководства;

• нацеленным на индивидуумов, а не на коллектив в подходе к отношениям с сотрудниками;

• осуществляемым менеджерами: управление человеческими ресурсами – это ответственность линейных менеджеров;

• направленным на ценности бизнеса: данный аспект местами модифицирован таким образом, что большая значимость придается моральным и общественным ценностям.

Многоплановость HRM

Несмотря на то что перечисленные выше характеристики в целом описывают управление человеческими ресурсами, существует множество его моделей, и практики в различных организациях разнятся, зачастую соответствуя концептуальной версии лишь в некотором отношении.

Этический аспект HRM

Управление человеческими ресурсами имеет этический аспект, выражающийся в социальной ответственности, то есть оно принимает в расчет интересы (благосостояние) сотрудников и действует этически с учетом потребностей людей, работающих в организации.

Некоторые ограничения HRM

На первый взгляд концепция управления человеческими ресурсами могла предложить очень многое, как минимум в сфере менеджмента. Тем не менее были отмечены некоторые ее ограничения. Несмотря на наличие критических замечаний, факт остается фактом, и HRM продолжает применяться в качестве способа управления персоналом в организации даже тогда, когда используется разными путями или же просто выступает как описание для традиционных практик управления персоналом.

Как на практике осуществляется управление HRM

Управление человеческими ресурсами осуществляется с помощью архитектуры HR, существующей в рамках организации, включающей систему HR и модель реализации, выбранную HR-департаментом.

Контекст управления HRM

Система HR формируется в контексте как внутренней, так и внешней среды организации. В соответствии с теорией обстоятельств они оказывают значительное воздействие на архитектуру HR.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ

Бизнес-модель

Динамические характеристики

Ключевые компетенции

Конкурентное преимущество

Модернизация бизнес-модели

Ресурсно-ориентированный подход

Ресурсные возможности

Сеть ценностей

Система ценностей

Стратегическая совместимость

Стратегические возможности

Стратегическое намерение

Стратегическое управление

Стратегическое управление человеческими ресурсами (SHRM)

Цепочка создания ценности

ЗАДАЧИ ОБУЧЕНИЯ

Знакомство с данной главой поможет определить все перечисленные выше ключевые понятия. Помимо этого вы научитесь понимать:

• как развивалось понятие «стратегия»;

• значение стратегии;

• природу стратегии – значимость таких понятий, как:

• конкурентное преимущество;

• цепочку создания ценности;

• ключевые компетенции и особые способности;

• ресурсно-ориентированный подход;

• стратегическое управление;

• модернизацию бизнес-модели;

• выработку стратегии;

• реализацию стратегии;

• реальность стратегии.

Введение

По определению, данному Джонсоном и др. (2005:9), бизнес-стратегия «…это направление и масштаб в долгосрочной перспективе организации, достигающей преимущества в изменяющихся условиях за счет такой конфигурации своих ресурсов и компетенций, которая направлена на выполнение ожиданий заинтересованных лиц». Слово «стратегия» происходит от греческого strategus – «генерал». Поначалу под стратегией понималось общее и достаточно расплывчатое описание искусства проведения главнокомандующим военной кампании с планированием и управлением крупными операциями, направленными против врага. В бизнесе не существует главнокомандующих и военных кампаний, государственного сектора или добровольческих организаций, но такое определение как минимум отражает тот посыл, что стратегия является конечной ответственностью руководителя организации, она представляет собой определенного рода искусство и занимается планированием и управлением крупными операциями.

Цель данной главы – обосновать понимание концепции стратегического управления человеческими ресурсами посредством описания фундаментальной сущности бизнес-стратегии, не забывая при этом роли SHRM, как это будет описано в следующей главе, в создании условий для достижения организацией своих стратегических целей. Одна из задач этой главы состоит в том, чтобы опровергнуть убеждение в том, что бизнес-стратегия строится рационально, что помогает создать крепкую почву для HR-стратегии. Фактически же стратегия – это гораздо более интуитивный, эволюционирующий и реактивный процесс, чем принято думать.

Эта глава начинается с краткого описания развития понятия стратегии, затем более детально дано изложение самой концепции. Далее представлена природа стратегии с точки зрения ее различных составляющих. И наконец, рассматривается процесс формулирования стратегии и ее реализации, а в завершение приводятся комментарии о реальности, стоящей за понятием стратегии.

Развитие концепции стратегии

Основа изучения стратегии была положена Питером Друкером (1955:311), который в своей фундаментальной работе «Практика менеджмента» утверждал, что «важные решения, решения, которые действительно имеют значение, являются стратегическими». Первым значительным вкладом в изучение стратегии стало знаменитое заявление Альфреда Чандлера о том, что структура следует за стратегией. Но помимо этого ему также принадлежит следующее исчерпывающее (одно из первых) определение стратегии: «Стратегию можно определить как выбор основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятия плана действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» (Чандлер, 1962:13).

Понятие бизнес-стратегии было разработано другим исследователем – Игорем Ансоффом (1965:6), который писал, что стратегия имеет отношение к «определению того, каким бизнесом занимается компания и в каких видах бизнеса она собирается принимать участие». Термин «стратегический» он понимал как «связанный с отношениями между компанией и ее окружением» (там же:5) и описывал стратегию, как «принцип для принятия решений» (там же:119). Кеннет Эндрюс занимался глубоким исследованием понятия корпоративной стратегии. В последнем издании (1987:13) он определил ее как:

…характер решений компании, обусловливающий и раскрывающий ее задачи, намерения и цели, а также основные процедуры и планы для достижения этих целей и, кроме того, определяющий диапазон бизнеса, в рамках которого компания собирается функционировать, экономический и человеческий тип организации, который из себя представляет компания или собирается выбрать, и природу экономического и неэкономического вклада, который организация намеревается сделать для своих акционеров, сотрудников, клиентов и сообществ.