Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров

В октябре 1980 года Маргарет Тэтчер, лидер консерваторов и уже полгода как премьер-министр Великобритании, оказавшись под серьезным политическим давлением, вышла на ежегодную конференцию своей партии в Брайтоне. В то время быстро росла безработица, а инфляция измерялась двузначными числами. Правление Тэтчер было непопулярным, и многие ожидали от нее смены курса и смягчения политики.

Но она сказала следующее: «Тем, кто ждет, затаив дыхание, любимую журналистами фразу “поворот на 180 градусов”, я могу сказать лишь одно. Поворачивайте, если хотите. Леди развернуть себя не позволит!»[10]

Делегаты и представители СМИ были в восторге. Фраза настолько прочно вошла в лексикон, что даже сейчас, без малого 40 лет спустя, идея выполнить «поворот на 180 градусов» (или, как говорят в США, «сальто назад») по-прежнему считается политической катастрофой. Этого просто нельзя делать. Лидеры должны быть сильными и решительными. Они не меняют своего мнения.

Маргарет Тэтчер, первая женщина, избранная на должность премьер-министра Великобритании, была заметной фигурой. Одобряете вы ее достижения или нет, но место в истории ей гарантировано. Однако ее знаменитая фраза, осуждающая «поворот на 180 градусов», оказала сильное влияние на сферу управления. Это один из наиболее стойких мифов менеджмента: независимо от ситуации будь во всеоружии. Не показывай слабости и сомнений и при любых обстоятельствах готовься к драке. Ни шагу назад! Если ты повернешь на 180 градусов, то станешь… неудачником.

Но эта максима даже близко не описывает реальную политику Маргарет Тэтчер. Да, она успешно подавила забастовки шахтеров в 1984–1985 годах, но фактически отказалась от противостояния с ними тремя годами ранее – тогда-то у профсоюза и появились шансы. Она жестко высказывалась на публике, но смягчала свою позицию, когда вела переговоры наедине. Таков реальный мир. Но мифы тут очень популярны и живучи.

Быть мачо – не очень

Устаревшие представления о способах управления продолжают наносить ущерб экономическим показателям. Кто-то скажет, что заявления о крахе командного стиля управления – это клише, но он действительно уже давно умирает. Руководители до сих пор предпочитают доминировать в коллективе и предъявлять жесткие контрпродуктивные требования к персоналу. Опрос более 3500 менеджеров, проведенный Королевским институтом персонала и развития, показал, что 29 % респондентов нарушают свои принципы ради текущих нужд компании. А 20 % заявили, что им приходится жертвовать принципами, подстраиваясь под начальника.

Преимущество более открытого и всеобъемлющего стиля управления перед суровым и диктаторским объясняется просто. Когда миллионы людей нанимали для выполнения относительно несложных и повторяющихся задач в условиях производственной экономики, работа менеджеров заключалась лишь в достижении плановых показателей. Им было достаточно научной организации управления Фредерика Тейлора, базирующейся на показателях эффективности процесса и их анализе.

Сейчас, когда бóльшую часть современной развитой экономики составляют услуги (в Великобритании это около 80 %), человеческий фактор стал более важен. Мы нуждаемся в людях, способных мыслить и чутко и творчески реагировать на желания клиентов. Нельзя постоянно запугивать сотрудников. Так что менеджеры тоже должны быть более гуманными – то есть открытыми, общительными, а временами даже и сомневающимися. Но не безупречными.

Профессор Генри Минцберг (см. приложение 3) пояснил: «Менеджмент… это старое доброе взаимодействие между коллегами. Ничего необычного, ничего сложного. Это просто люди, которым не все равно, которые любят свою работу и знают, что происходит вокруг. Они сочувствуют другим людям, а не “человеческим ресурсам”… Знаете, когда вы видите, как человек занимается работой, к которой у него есть склонность, – вы понимаете, что это самая естественная вещь в мире».

Имя всем – непостоянство

Психолог Дэниел Гоулман в середине 1990-х популяризировал термин «эмоциональный интеллект». Его можно понимать по-разному, но, по сути, он представляет собой умение сознавать свои и чужие эмоциональные реакции и работать с ними. Это значит, например, признать, что у вас нет своего мнения, когда вы просто не можете решить, какое указание дать команде.

В книге «Почему люди должны следовать за вами?» Роберт Гоффи и Гэрет Джонс утверждают, что попытки быть человеком, который не знает сомнений, вводят других в заблуждение. «Лидеры должны позволить себе обнажать свои слабости, – пишут они. – Показывая свою уязвимость, они делают себя открытыми и демонстрируют человеческие качества».

Слабые результаты сильных людей

По всему миру бразды правления держат сильные мужчины: Трамп в США, Путин в России, Эрдоган в Турции, Си Цзиньпин в Китае, Дутерте на Филиппинах. Они все время удивляют своих сторонников и заставляют оппонентов трястись от страха. Но насколько хорошо они справляются со своей работой? Какие долговременные проблемы создают? В каком состоянии будут страны после их ухода? Мы бы вынесли неверный урок из их очевидно временного успеха, если б заявили, что стиль и методы руководства этих людей следует копировать менеджерам обычных компаний.

Даже госпожа Тэтчер, доминировавшая в Великобритании на протяжении многих лет, закончила свое правление довольно жалко, и ее наследие все еще оценивается противоречиво. После ухода Тэтчер Консервативная партия распалась и фактически оставалась не у дел на протяжении 13 лет. Только в 2015 году она вновь собрала большинство голосов – через 23 года после предыдущей большой победы.

Клинт, а не Маргарет

Если нам нужен пример для подражания, Голливуд предлагает кое-что получше реального мира политики. Клинт Иствуд в роли Грязного Гарри – инспектора Гарри Каллахана из отдела убийств полиции Сан-Франциско – дает нам дельным совет в фильме «Высшая сила» (1973).

Гарри сохраняет хладнокровие, когда борется с взятками и мошенничеством. Он оказывается хитрее, чем враг, который когда-то обставил его. Гарри побеждает. И что же он говорит о поверженном противнике? «Человек должен знать предел своих возможностей».

Он прав. Не пытайтесь казаться тем, кем не являетесь. Не делайте вид, что у вас нет сомнений. Менять мнение или курс, когда ситуация того требует, – нормально. Вы даже можете попросить о помощи. Это не будет слабостью. Это самая настоящая сила.

«Никому не верь, друг мой, никому! – так Ирод Агриппа наставлял молодого Клавдия (будущего императора) в адаптации романа Роберта Грейвса[11] для BBC (режиссер Герберт Уайз, 1976). – Ни самому благодарному вольноотпущеннику. Ни самому близкому другу. Ни самому дорогому ребенку. Ни жене. Никому не верь!»

Люди, считающие жизнь и работу соревнованиями, в которых успех возможен только за счет ущерба, нанесенного другим, вероятно, найдут этот совет убедительным. Компании с низким уровнем доверия в коллективе, где каждый сам за себя, несомненно, существуют.

Но такая рабочая атмосфера неэффективна. Вы тратите слишком много времени, играя в политику и оглядываясь. Вы не знаете, на кого из коллег действительно можете положиться. Недостаток доверия увеличивает стоимость ведения бизнеса, как доказал Оливер Уильямсон (лауреат Нобелевской премии по экономике 2009 года).

Здесь нет никакого противоречия, все просто для понимания. И все же один из самых устойчивых мифов в сфере управления – это то, что лидер должен быть одиноким. Говорят, что важные решения принимаются единолично. Вы не можете доверять людям, потому что не знаете, будут ли они уважать ваше доверие. А вдруг они решат вам помешать? Рассказывайте им как можно меньше. Знание – сила. Эта нестабильность положения наверху хорошо отражена в старой шутке о планировании кадровых перестановок: добравшись до вершины, найдите самых младших и самых старших сотрудников – ваших наиболее вероятных преемников – и избавьтесь от них.

Только одиночки

Боссы не должны принимать важные решения самостоятельно. Идеи следует обсуждать и проверять перед реализацией. Это не просто правила корпоративного управления, это здравый смысл. Питер Друкер сказал, что нельзя достигнуть согласия, пока не возникло расхождение мнений. Другими словами, перед тем как двигаться дальше, все должны высказать свои соображения и подискутировать. Такое трудно проделать в одиночку, внутри собственной головы, не обсуждая вопрос ни с кем другим. Миф об одиноком лидере, который принимает решения без консультаций с коллегами, давно устарел и нуждается в пересмотре.

Партнерства – юридические, бухгалтерские и консалтинговые фирмы – иногда можно поставить в пример лидерам-одиночкам. Партнерам требуется больше времени, чтобы достичь согласованного решения, поскольку здесь обычно проводят повторные обсуждения. Но если партнеры приняли решение и взяли на себя ответственность за будущие проблемы, скорее всего они все сделают правильно. После спада, последовавшего за глобальным финансовым кризисом 2008 года, такие ныне успешные партнерства, как юридическая фирма Allen & Overy и John Lewis Partnership, столкнулись с необходимостью увольнений. Оба провели процедуру с минимумом суеты и вреда для бизнеса отчасти благодаря консультативному характеру управления, принятого в этих двух столь разных компаниях. Решения были жесткими, но принимались они не одним человеком – свой вклад внесли многие.

Лора Эмпсон, профессор Бизнес-школы имени Джона Касса в Лондоне и эксперт по фирмам, занимающимся профессиональными услугами, добавляет: «Если вы думаете, что наверху одиноко, значит, вы делаете что-то не так» (интервью с Лорой Эмпсон см. в приложении 5).

Верь мне

Лекарство от одиночества – доверие. Люди не смогут доказать вам, что заслуживают вашего доверия, если сначала вы не покажете, что доверяете им. Вы должны доверять, чтобы получить доверие в ответ. Вам надо рискнуть, чтобы вырваться из ловушки одиночества.

К тому же вы должны искать людей, мнение которых отличается от вашего. Один из способов стать одиноким – общаться с теми, кто во всем согласен с вами. Но так нельзя почувствовать себя частью чего-то большего. Это приведет только к переутомлению и отсутствию идей. Обращайтесь к другим, искренне стремитесь к тем, кто не похож на вас, кто привнесет в разговор что-то новое. Замыкаться на самом себе опасно. Но еще хуже врать себе и другим, показывая, что вы открыты для любых предложений, в то время как на самом деле вы ждете только поддакивания.

Командный вид спорта

Управление – командный вид спорта. Для победы вам нужны другие люди. Это работает и в реальном спортивном мире. Даже те звезды, которые, как нам кажется, сами добиваются своих целей, обычно зависят от других людей. Теннисисты всегда смотрят на своих наставников и сопровождающих (физиотерапевтов, фитнес-тренеров, диетологов и психологов). Гольфисты разговаривают со своими кэдди[12] в течение игры. В спорте никто не должен чувствовать себя одиноким. И то же самое можно сказать о менеджерах.

Осознайте это – и многое в сфере управления людьми станет для вас понятнее. Вы – не сами по себе. Вам есть к кому обратиться за помощью. Вы можете и должны бросать вызов своему мышлению, выслушивая мнения других людей. Не пытайтесь самостоятельно ответить на все вопросы.

Даже настоящая звезда Уолл-стрит Джейми Даймон из JPMorgan говорит, что ему нужны советы и поддержка доверенных коллег. На мероприятии в Гарвардской школе бизнеса несколько лет назад он говорил о своем взгляде на лидерство и коснулся разрушения мифов.

«Вам говорят, что у вас всегда должен быть хотя бы один близкий коллега, который скажет вам правду, – заявил Даймон. – Но если из десяти коллег всего один говорит вам правду, то девять остальных вы должны уволить!»

Если наверху вы чувствуете себя одиноким, значит, вы что-то делаете неправильно. Откройте дверь, выйдите из офиса, поговорите с сотрудниками, обратитесь к ним за помощью и советами. Будьте ближе к людям, если хотите стать хорошим боссом.

Иногда можно услышать, как босс кричит в ответ на критику: «Хорошо, если ты такой умный, давай попробуй поработать на моем месте!» Такого рода фразы подразумевают, что человек, занимающий самую высокую должность, непременно самый умный. Лидеры получают большие деньги за свой ум. Но это вовсе не так. Неправильно считать, что все интеллектуальные ресурсы сосредоточены на самых высоких должностях. Если менеджер хочет поступать действительно по-умному, ему следует распознавать таланты сотрудников и передавать им как можно больше соответствующей работы.

Руководители часто считают, что лучшие идеи рождаются наверху. Слово «стратегия» происходит от греческого слова «полководец» (см. Миф 19). А раз так, то становится понятно, почему некоторые руководители постоянно испытывают стресс: они же должны быть источником идей! Для сотрудников так даже легче, можно просто упасть в кресло и ждать указаний сверху.

Но по-настоящему умный лидер признаёт, что он не самый умный человек. Это требует проявления скромности – не самого популярного качества среди управленцев, ведь деловых людей обычно изображают совсем по-другому. Однако успех придет, только если в работе будут задействованы способности каждого сотрудника.

Знать, чтó вы не знаете

Основатель и генеральный директор Amazon Джефф Безос в своем письме к акционерам в 2017 году рассказал об ориентированности компании на технологии и потребителей, что в конечном итоге и помогло ей добиться выдающихся успехов. Безос – довольно смышленый парень. Но он не претендует на то, чтобы разбираться во всем, или быть всезнающим, или обладать правом единолично принимать любое серьезное решение.

Безос подчеркнул важность дисциплины в том, что касается последнего пункта. «Большинство решений следует принимать, когда у вас на руках около 70 % нужной информации, – написал он. – Если вы ждете, когда ее количество дойдет до 90 %, то в большинстве случаев вы медлите». Итак, первый момент: вы не можете все знать, и не имеет значения, насколько умным вы себя считаете. Иногда вам просто нужно принять решение и, если окажется, что оно было не очень хорошим, признать ошибку и сделать по-другому.

После этого замечания Безос продолжил увлекательную мысль о том, как принимать решения по их достоинствам, не позволяя все загубить корпоративной иерархии или уважительному отношению к кому бы то ни было.

Не соглашайся, но позволяй делать

Джефф Безос советует: «Используйте фразу “не согласен, но сделаю”. Она сэкономит вам кучу времени. Если вы уверены в чем-то, но у вас с коллегами нет консенсуса, скажите: “Послушайте, я знаю, что мы не сходимся по этому вопросу, но вы могли бы рискнуть? Пусть не согласиться, но сделать?” Обычно в такой ситуации никто не уверен в правильном решении, так что, скорее всего, вы получите согласие.

Это должно работать в обе стороны. Если вы начальник, вам тоже следует так делать. Я постоянно с кем-то не соглашаюсь, но делаю, как мне говорят. Недавно мы дали зеленый свет одному сериалу Amazon Studios. Я высказал свою точку зрения команде: “Не факт, что это будет достаточно интересно, процесс сложен в производстве, бизнес-условия не слишком хорошие, а между тем у нас есть куча других проектов”. У сотрудников было совершенно иное мнение, и они хотели попробовать. Я тут же ответил: “Я не согласен, но давайте попробуем. Надеюсь, что этот сериал получит больше просмотров, чем все, что мы делали раньше”. Представьте, насколько медленнее оказался бы цикл принятия решения, если б команде пришлось убеждать меня, вместо того чтобы просто получить мое разрешение.