Адвокат бизнеса
Договоренность должна быть записана. Дело в том, что люди имеют свойство забывать, о чем они говорили, или по-своему интерпретировать слова. Со временем память начинает подстраиваться под сложившуюся в компании практику. Или старые договоренности начинают пониматься как-то по-новому. Всё это может происходить даже без злого умысла. А вот когда всё записано, всегда легко вернуться к тексту и руководствоваться именно им.
Николя Шавро,
владелец Ascott Deco Rus
В договоренности с партнером есть два правила: она должна быть письменной, но написанной не юристами.
Письменная – потому что никто потом не скажет «А я говорил по-другому», «Мы это не обсуждали», потому что договоренности имеют свойство забываться.
Договоренности не пишутся юристами: мы фиксируем не для того, чтобы судиться, а чтобы наша договоренность нас потом сама рассудила. Поэтому это максимум пара листов А4, понятным языком, человеческими фразами и без юридических конструкций.
Во время обсуждения старайтесь избегать фраз вроде «Мы обсудим это потом» или «Мы пропишем это в приложении». Если что-то не записано сейчас – считайте, что это не запишется никогда. А потом именно по этому вопросу и возникнет конфликт. Поэтому никаких отсылок к несуществующим дополнительным документам. Обсуждаем максимально конкретно здесь и сейчас.
Если вопрос объемный и ваша партнерская сессия состоит из нескольких дней, можно взять домашнюю работу и подготовить предложения. Но на момент подписания договора все условия должны быть записаны.
Михаил Воронин,
основатель Atlanty Group
Когда мы просуществовали с партнерами полгода, решили пойти к специалисту, который поможет нам договориться о правилах игры. Всё началось с вопроса «Кто главный?». Полтора часа кидания стульями, и мы больше узнали друг о друге, чем за предыдущие полгода.
Дальше мы создали 14 вопросов и полтора года договаривались. Назвали это «договор чести». Суть была даже не в договоре, а в самом процессе обсуждения.
Потом договор чести не раз выручал бизнес. Например, мне нравится придумывать, запускать, я предприниматель. Одна из моих зон ответственности была продажи. Мы прокачали продажи, и я пытался их подскинуть, потому что надоело. Пришел к партнерам, а они мне напомнили о договоренности. В конечном итоге это конструктивное благо, нужно просто передохнуть.
Я убежден, что, если входишь в партнерство, ты точно потратишь время на защиту бизнеса: либо до конфликта – на деликатные беседы, либо в конфликте – на суды и юристов. Поэтому лучше договориться до конфликта.
Мы почти у цели: вопросы обсудили, договоренности закрепили на бумаге, вроде всё. Последний шаг – распечатать копии и каждому расписаться.
Подпись дисциплинирует. Ставить подпись абы куда не хочется, поэтому вычитываешь каждое слово в документе. Если есть вопросы, уточняешь и просишь что-то поправить. А подпись – только когда согласен со всем на сто процентов.
Ценность соглашения – скорее в процессе обсуждения, чем в конкретном подписанном документе. Поэтому задавайте как можно больше вопросов, особенно неудобных и которые как бы неловко спрашивать. Но подписать документ в конце тоже важно.
Георгий Соловьев,
совладелец и CEO SkyEng
Если меня кто-нибудь спросит, насколько разумно в обычной жизни брать деньги у инвесторов, строить бизнес с партнерами и никак не оформлять отношения, я, ну конечно же, скажу: так делать нельзя, неразумно, опасно.
Но… четыре года мы жили на джентльменском соглашении, заключенном в юрисдикции страны Слово Пацана.
Это показывает уровень доверия внутри компании, но, к сожалению, не все люди его заслуживают.
Что спрашивать во время обсуждения
Нет универсального списка вопросов, который подходит каждой компании. Одни партнеры дружат семьями десять лет, поэтому им важно, что будет, если кто-то решит нанять родственника в компанию. Другим это не важно, потому что особо нет родственников.
Для удобства я сделал шпаргалку: основные темы и примеры вопросов. Это вопросы о ценностях компании, ролях партнеров, их совместном вкладе (в том числе вкладе рабочего времени), ответственности, зарплате и даже правилах и порядке выхода каждого из партнеров из бизнеса. Для удобства я привел эти вопросы на следующей странице.
Помните, что это лишь ориентир, и для вашего бизнеса могут понадобиться другие вопросы. Например, в творческом бизнесе может подняться вопрос, кому принадлежит результат совместного интеллектуального труда. А если партнеры уверены в успехе общего бренда – кому и как он достанется в случае расставания?
Что обсудить с партнером. Ценности и стратегия
– В чем миссия и видение компании? Что точно не является миссией? Можно на примере похожих компаний: «Вот они такие, а мы такими быть не хотим».
– Чего партнеры хотят добиться через год? Через пять?
– Это бизнес на продажу или для себя?
Роли в компании
– За какую часть бизнеса отвечает каждый партнер? Какие конкретно действия совершает каждый из партнеров?
– Кто главный в компании и в чем это проявляется? В каких областях его главенство не имеет силы и другие партнеры могут иметь приоритет?
– Можно ли нанимать в компанию родственников и друзей? На какие позиции, с какой зарплатой? Кто может принять решение об их увольнении?
Вклад в компанию
– Какие ресурсы вкладывает каждый из партнеров? Сколько денег? Какие компетенции, связи, какой опыт?
– Что из того, что у партнеров сейчас есть, они точно не должны вкладывать? Например, один из партнеров не вкладывает личные деньги, даже на случай кассового разрыва; а другой не содействует привлечению клиентов с помощью административного ресурса.
Ответственность
– За что партнеры несут ответственность? В чем она выражается?
– Что будет, если партнер пообещал что-то и не делает?
– Что будет, если это будет повторяться несколько раз? Сколько?
Рабочее время и зарплата
– По какому графику будем работать?
– Как определяются отпуска? Семейные обстоятельства? Какие ограничения могут быть на отсутствие в проекте по семейным обстоятельствам? Что делаем, если эти ограничения нарушены? Например, находим специалиста на замену.
– Как может меняться график и почему?
– Как и когда он не может меняться?
– Какая зарплата у каждого из партнеров? Как она может меняться и от чего зависит изменение? Кто принимает по ней решение?
Выход
– Если партнер хочет выйти из бизнеса, как он это делает? За сколько времени предупреждает, как?
– Партнер уходит из компании и начинает конкурировать, например, уводит сотрудников, клиентов. Что происходит в таком случае?
– Как распределяется доля, если партнер разводится с супругой или супругом? Есть ли обязательство у партнеров относительно общей компании заключить брачный договор со своими супругами?
– Что происходит, если партнер умер, признан безвестно отсутствующим или недееспособным? Как второй партнер позаботится о его семье?
Евгения Щербакова,
руководитель подразделения брендинга и маркетинговых коммуникаций METRO Cash & Carry
Принято считать, что в бизнесе, как и в семейных отношениях, партнеры должны друг друга дополнять и создавать баланс. Но, на мой взгляд, правильно наоборот: нужно найти похожего на тебя партнера.
Сначала вы два-три года строите бизнес на энтузиазме. А потом возникают разногласия из-за отсутствия взаимопонимания. Эту проблему можно было бы увидеть раньше, но мы жили с ощущением, что так и должно быть: мол, пусть разные партнеры друг друга дополняют. Но нет.
Что у партнеров должно быть схожее:
● ценности и жизненные принципы;
● социальный статус и образ жизни;
● жизненные цели.
Вот вам пример.
Обоим партнерам по 34. У одного семья, он главный кормилец, зарабатывает деньги и строит дом. Второй – живет один, инвестирует в себя и ставит грандиозные цели по захвату мира. Они по-разному будут смотреть на ключевые вопросы бизнеса. Например, в вопросах развития и темпа один будет осторожен, стараться инвестировать в ламинарное развитие компании, улучшать процессы. Второй же будет искать самые неординарные решения – ему нечего терять, он за темп, скорость и риск. Или вопросы прибыли. Один использует появившиеся деньги для своих нужд, а второй будет желать инвестировать в быстрое развитие компании. Или вопросы управления персоналом и построения культуры в компании. Один будет настаивать на контроле, внутренних регламентах и правилах, второй же – смотреть на это намного проще (потому что сам так живет) и считать это формальностями. Эти двое будут нервировать друг друга. Мой совет – обязательно задавать друг другу как можно больше неудобных вопросов на начальном этапе. Это поможет правильно сформировать ожидания партнеров от бизнеса и найти то самое взаимопонимание.
Подведем итог. Что делать, чтобы у вас получилось здравое партнерство:
– В идеале лучше, чтобы не было партнера, а бизнесом владели только вы. Партнерство – самый сложный способ привлечь человека в бизнес.
– Если привлекаете – проводите партнерскую сессию и подписывайте партнерское соглашение.
– Составлять соглашение нужно заранее, пока в бизнесе еще не появился предмет дележки.
– Соглашение должно быть написано простым языком.
– Обсуждайте самые неудобные вопросы: ответственность, расставание, смерть, развод с супругом.
– Сверьтесь по чек-листу на предыдущем развороте, чтобы посмотреть, какие ключевые области у вас не охвачены.
Выход из бизнеса
Теперь разберем ситуацию: один из партнеров хочет выйти из бизнеса, то есть продать свою долю, получить деньги, но при этом лишиться своих прав в компании. Предположим, что в нашей ситуации его долю должны выкупить остальные партнеры. Стоимость доли слишком большая, чтобы взять из личных денег, – счет идет на десятки миллионов рублей. И вот вопрос: что лучше сделать?
Рассрочка. Первый вариант – договориться о рассрочке выплаты доли: например, стоимость разбивается на десять лет равными частями. Если партнер не согласен, вторым витком предложения может быть получение дивидендов с прибыли в течение десяти лет или пока не выплатится его доля. Или, например, чтобы рассрочка не была бесплатной, на невыплаченную часть доли начисляем процент в размере ключевой ставки Центробанка.
Страхование. Страховые консультанты говорят, что проблему выкупа можно решить с помощью инвестиционного и накопительного страхования. Лучше уточнить схему у них, но обращайте внимание вот на что: с какого момента вы можете погасить стоимость доли уходящего партнера и есть ли ограничения.
Для такого инструмента используются международные страховые компании. Гипотетически ситуация выглядит так: компания копит какие-то деньги, а когда кто-то из партнеров выходит из бизнеса, остающийся партнер вправе снять эти деньги и расплатиться ими за долю выходящего.
Другой вариант – если партнер умер. Тогда вступают в игру его наследники. Если оставшийся партнер согласен, им достается доля умершего. Но тогда они тоже вправе управлять компанией, что может не входить в планы оставшегося партнера. В этом случае долю нужно выкупить у наследников.
Допустим, наследники готовы продать долю, но хотят получить деньги прямо сейчас, а не через десять лет. Тут тоже помогает страхование: пока всё хорошо, компания покупает полис страхования жизни своих совладельцев и вносит какую-то сумму. Страхование – отдельная тема, но для простоты представим, что мы откладываем деньги в кубышку на черный день. И если что-то случается, как раз наступает страховой случай, можно эти деньги забрать. Если партнер умер, совладельцы получают деньги, чтобы заплатить наследникам за их долю.
В страховании много тонкостей, поэтому разузнайте всё хорошенько у страховщиков.
Илья Пантелеймонов,
независимый финансовый консультант, президент Logic Planning Group Russia
В российских страховых компаниях может возникать много вопросов при страховых случаях. Модель иностранных страховщиков, особенно в США и Великобритании, устроена иначе: там принято работать над своей репутацией, существовать долго, защищать клиента и платить по страховым случаям, редко кто оспаривает страховой случай. Поэтому иностранные страховые компании точно платят.
В иностранных страховых компаниях для российских граждан страховыми продуктами закрывается почти всё: выкуп доли совладельцами, мотивация директоров, пенсионные программы, залог накоплений по страховому плану под кредитование – в общем, что только не придумают.
У нас был такой кейс: у российского бизнесмена недвижимость в Лондоне, а у них наследство облагается большим налогом для наследников. Так он застраховал свою жизнь на сумму этого налога. Когда его не станет, страховая за наследников оплатит налоговой тот самый налог на наследство, а наследники получат недвижимость.
Партнерское соглашение не закрывает всех проблем совладения компанией. Если у вас скорее деловые отношения, лучше разработать корпоративный договор. Он как раз о продаже долей, привлечении инвесторов, изменениях в уставе и всем таком. Партнерское соглашение – скорее о диалоге, обсуждении, доверии и добросовестности.
Максим Журило,
владелец I Love Supersport
Мы начинали бизнес втроем, и у нас не было ни корпоративного договора, ни партнерского соглашения. «Мы все друзья, всё будет отлично».
Все трое были вовлечены в операционную деятельность. В какой-то момент двое из троих хотели дальше развивать бизнес и строить бо́льшую компанию, а третий решил, что ему достаточно и лучше отдохнуть. В определенный момент он отошел от дел и фактически сказал: «Я работать больше не буду, но на треть прибыли претендую, развивайте компанию». Мы посчитали это несправедливым, так как до этого момента не платили зарплату, а лишь распределяли прибыль, если она была.
Проблема в том, что у нас не были прописаны условия выхода из бизнеса, поэтому расставание оказалось достаточно болезненным. Мы почти девять месяцев договаривались о его выходе. Он заломил просто невероятную оценку и в какой-то момент начал шантажировать, что продаст долю на сторону, присылал официальные уведомления через нотариуса. Достаточно неприятная получилась история.
У нас в этот момент еще шли переговоры с потенциальным инвестором, и был риск его потерять. Благо он опытный и мудрый инвестор оказался и нам подсказал, как поступить. Пока отношения хорошие, нужно договариваться о том, что мы будем делать, когда отношения испортятся и дороги начнут расходиться.
Но вообще можно обсуждать деликатные вопросы и партнерское соглашение, даже когда бизнес уже стартовал. Договориться о вариантах развития событий никогда не поздно.
БонусЧитатель, который пришлет пять оригинальных деликатных вопросов партнеру по компании, получает в ответ мой список базовых вопросов для партнерского соглашения.
Почта для вопросов: book@lawfirm.moscow
Процедуру обсуждения вы можете посмотреть на сайте: partnership.expert
Как законно оформить сотрудника с учетом задач бизнеса
Сегодня у компании может быть собственный колл-центр с классными операторами в штате. А завтра какой-нибудь регулятор запретит колл-центры; или появится алгоритм искусственного интеллекта, который закрывает половину задач операторов, и их придется уволить; или надвигается сезон, и на сезон нужно удвоить число операторов – а потом уволить. И хочется, чтобы всё это было легко, безболезненно и законно.
Сейчас в России так легко трудоустраивать и увольнять людей нельзя. Всё дело в Трудовом кодексе: он прочно защищает сотрудников. При малейшем конфликте сотрудник может пойти в суд, и тот, скорее всего, поддержит работника, а не работодателя.
Юристы часто называют это правовым популизмом – когда суды принимают позицию в духе «злые капиталисты мучают бедного маленького человека». В последнее время в мегаполисах ситуация немного меняется в пользу работодателя, тем не менее, если допустить ошибку в процедуре увольнения, суд скорее встанет на сторону работника.
Более того: уволить сотрудника можно только по тем причинам, которые указаны в Трудовом кодексе. Нельзя прописать в трудовом договоре какие-то дополнительные основания и причины, чтобы уволить человека (в общем случае). Нельзя прописать в договоре критерии эффективности или бизнес-ориентированный подход – соответственно, закон не дает нам простого способа уволить неэффективного сотрудника. Увы. Но кое-что сделать все-таки можно.
Дмитрий Кибкало,
основатель «Мосигры»
Из-за того, что нет разумной и управляемой возможности увольнять, работодатель порой становится немного чекистом, потому что вынужден на каждого собирать папку: опоздал на пять минут – зафиксировать, пришел позже с обеда – зафиксировать. Мы так не делаем и не хотели бы – это же тупиковый путь, но другой возможности, по сути, нет.
А вот пример юридической беспомощности предпринимателя в борьбе с неэффективностью работника.
Сергей Степанищев,
операционный директор сети ресторанов TORRO GRILL & WINE BAR
Дежурный техник, сотрудник, который отвечает за мелкий ремонт в ресторане, не выполнял задачи. Сначала мы поговорили, потом ставили задачи письменно, чтобы подвести к увольнению.
Он спокойно подписывал лист задач, но на следующий день результата не было – ноль выполненных задач. Вместо работы – объяснительная на два листа, что руководитель не предоставил ему инструменты для выполнения задач. Стали передавать инструменты по акту приема-передачи. Всё равно задачи не выполнял. И опять объяснительные: руководитель придирается, пытается уволить, предоставляет сломанные инструменты, создаются невыносимые условия для работы, а компанию он обожает.
Стали передавать инструменты по акту приема-передачи, в которых уточняли, что инструменты исправны. Всё то же.
Так продолжалось четыре месяца. На разговоры и акты сотрудник не реагировал, но писал километровые объяснительные, жалобы в трудовую инспекцию и Администрацию Президента России.
В конечном итоге его уволили, но на это ушло много денег и времени.
Гузель Санжапова,
основатель проекта Cocсo Bello
В деревне Малый Турыш Свердловской области, как и в любой другой деревне России, противоположная проблема: нанимаешь людей, хочешь, чтобы всё было оформлено правильно и спокойно при проверке, а люди шарахаются от любого официального оформления, потому что не хотят отдавать налоги.
«Я не хочу ничего отдавать кому-то, я ничего никому не должен, я не верю в бумаги, платите всё мне» – самая частая отговорка деревенского жителя. Но мы потихоньку всех оформили, просвещали, потому что с прозрачностью бизнеса открываются возможности, которых нет при нелегальной работе.
Сомнительные схемы увольнения
Если продавец вовремя приходит на работу, соблюдает график обедов и другие формальные условия, при этом продает только низкомаржинальные продукты, а не те, что стоят в плане, уволить его очень трудно. Увольнять можно за нарушение трудового договора, а «невыполнение договоренности, достигнутой на совещании» не считается нарушением.
Есть компании, которые издеваются над сотрудником, чтобы тот сам ушел. Как-то я помогал одному специалисту разрешить конфликт с работодателем. Его руководители то и дело отключали доступ к нужным программам и документам, но он как-то справлялся с работой. Чтобы уж добить его, выставили рабочий стол в холл, он там сидел один. Формально холл был частью опенспейса, поэтому как бы сотрудник работает в опенспейсе, а на деле – сидит как прокаженный.
Доводить сотрудника эмоционально, чтобы он уволился, – это отвратительно, я против такого.
Прием: «оклад + премия»
Есть более гуманные способы оформлять отношения, которые создают меньше проблем при расставании. Например, формировать вознаграждение из двух частей: оклада и премии. Если сотрудник неэффективен, премия не начисляется, и тогда он сам решает, продолжать работать на одном окладе или найти другое место.
Схема «маленький оклад и большая премия» распространенная и вполне приемлемая, если ее обсудили с кандидатом с самого начала. Еще она должна быть зафиксирована в договоре и положении о премировании. Но и здесь могут быть перекосы: например, сотрудник откровенно токсичен и ему достаточно оклада, поэтому он остается и отравляет жизнь всем вокруг. Тогда этот метод не подойдет.
Бывает еще такое: работодатель на собеседовании обещает, что разделение на оклад и премию – формальность и сотрудник якобы всё равно будет получать полную сумму каждый месяц. Потом с сотрудником возникает недопонимание, работодатель не платит премию, сотрудник возмущен: «Как так? У нас были другие договоренности!» И вот сотрудник и работодатель в конфликте. Здесь я считаю недобросовестным в первую очередь поведение работодателя, потому что договоренности о реальном измерении эффективности и премировании работника с самого начала не было.
Если вводите модель «ставка + премия», не забудьте ее прописать в документах, они называются локальными нормативными актами. Здорово создать не формальное, а реальное положение о премировании и конкретизировать политику начисления премий, процессы, которые связаны с подсчетом результатов труда и эффективности работника, хранением результатов сотрудников.
Вот пример, когда есть риск с порядком премирования. Компания платила сотруднику одинаковую сумму каждый месяц – 100 %. Потом он стал плохо работать, и компания решила убрать его премию, чтобы он ушел сам. Сотрудник не согласился и пошел в суд, чтобы оспорить факт отсутствия премии.
Отсутствие реального подведения итогов и одинаковые максимальные суммы зарплаты могут подтолкнуть суд к выводу, что разделение на премию и оклад – формальность. Мол, компания так уходит от налогов и взносов или давит на сотрудников, если надо уволить. Поэтому решение суда может быть таким: в компании на самом деле платили большой оклад и его придется платить сотруднику полностью. Деление на оклад и премию – формальность.
Борис Кац,
директор по развитию сети хобби-гипермаркетов «Леонардо»
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
Полная версия книги