Однако ему быстро надоело штамповать одну за другой однотипные белые коробки, а руководство American Apparel требовало от сотрудников полной самоотдачи. Чарни был требовательным и капризным руководителем, поставившим перед собой амбициозную цель превратить свои бутики в империю. «Это самый важный момент твоей жизни», – кричал он на Мигеля, когда выяснилось, что новый магазин в Денвере вряд ли откроется к черной пятнице. Дов угрожал серьезными последствиями, если открытия магазина не произойдет. Он требовал от всех и каждого непрерывного расширения компании, и во время этой гонки у Мигеля была возможность на собственном опыте убедиться, что в неумеренном росте скрывается множество подводных камней. «Мы решили немного сбавить скорость, чтобы сосредоточиться на организационных и управленческих вопросах», – объяснял он одной газете из Южной Каролины, почему American Apparel переносит открытие магазина.
Да и сама жизнь в Нью-Йорке начала раздражать. Все стоило дорого, а квартирка была крохотной. Анализируя свою деятельность, Мигель отметил, что максимальное удовлетворение от своей работы он испытал в день, когда задержался допоздна, чтобы решить проблему с крысами в офисе Дамбо. Наблюдая, как крыса входит и выходит из комнаты, распластываясь, как блин, чтобы протиснуться под дверью, он загуглил фразу «Умеют ли крысы сплющиваться»; узнав, что умеют, закрыл лазейку. Но Мигель приехал в Нью-Йорк не для того, чтобы одерживать столь мелкие победы. Однажды он вышел прогуляться и несколько часов бродил по городу. Он размышлял, куда привела его мечта о Нью-Йорке: результаты не соответствовали ожиданиям. Мигель решил использовать любые возможности, какие предоставит ему жизнь.
* * *
Несколько недель спустя Мигель поехал из Бруклина в Трибеку, в гости к Гилу Хаклаю, израильскому архитектору, который тоже работал в JPDA. В лифт вслед за Мигелем вошел высокий мужчина с густой шевелюрой, он был без рубашки и босиком. На улице стояла жара, но для Нью-Йорка такой вид выглядел по меньшей мере странно. Незнакомец болтал с другими пассажирами, придерживая двери, чтобы продолжить разговор, когда те выходили. «Чокнутый какой-то», – подумал Мигель. Мужчина представился Мигелю как сосед Хаклая, Адам Нейман.
Мигель не мог объяснить, что привлекло его в Неймане. Оба были детьми из неполных семей, оба получили нестандартное воспитание и могли разговаривать более или менее на одном уровне: двухметровый Мигель был одним из немногих, на кого Адам смотрел снизу вверх. Но во всем остальном они были противоположностями. Волосы Адама доходили до плеч, Мигель носил короткую стрижку и подстриженную широкую бороду – это олицетворяло эстетические различия Манхэттена и Бруклина. Мигель был застенчивым и организованным, он стремился быть как можно более незаметным; Адам был дерзким и энергичным и, казалось, становился еще выше, когда говорил. Он был из тех людей, с кем хочется продолжить общение, и когда Адам перевел свою фирму на Джей-стрит, 68, в Дамбо – там же, где располагался офис JPDA, – молодые люди быстро подружились. Уравновешенность Мигеля, казалось, была целительной для Неймана, а Мигелю импонировала развязность Адама, которая казалась ему крутой и которой он сам был лишен. «Мне нравилось находиться так близко к центру внимания», – говорил он.
В Бруклине Адам не оставлял попыток наладить бизнес. Он ходил взад-вперед по кабинету, как делал всегда, если ему нужно было что-то обдумать. Вскоре он начал прогуливаться по Дамбо, часто вместе с Мигелем. Оба переживали из-за работы, и оба приходили в недоумение относительно образа жизни нью-йоркцев: Мигель не понимал, почему не знает почти никого из своих соседей. Адам упомянул свою старую школьную идею – организовать пространство для коммунального проживания, и друзья несколько месяцев искали жилой дом, который можно было бы переоборудовать.
В какой-то момент они узнали, что их домовладелец делает ремонт на Джей-стрит, 68. Адам по опыту знал, что вопрос с недвижимостью – один из самых сложных в работе молодой компании. Он сказал Мигелю, что у его знакомого есть фирма, которая занимается разделением больших офисных помещений на мелкие и сдачей их в аренду небольшим компаниям. Мигель интересовался дизайном офисов еще со времен жизни в Орегоне. По пути в офис он проходил мимо здания с окнами на уровне земли, которые почти не пропускали свет в подвал, заставленный кубиклами. Должно быть что-то лучше этого!
Адам улучил момент и спросил у Джошуа Гутмана, их домовладельца, не разрешит ли он им занять один из пустующих этажей для организации субаренды офисов. «Вы ничего не смыслите в недвижимости», – ответил тот. «Ваше здание пустует, – парировал Адам. – Что же понимаете в недвижимости вы?»
Адам блефовал. У Гутмана были здания по всему Бруклину – а Адам порой еле выкраивал деньги, чтобы вовремя заплатить арендную плату. Но он продолжал уговоры, пока Гутман не показал ему другое здание поблизости. Это была кофейная фабрика постройки вековой давности – с наружной кирпичной кладкой, деревянными балками под потолком и видом на Ист-Ривер. Гутман поинтересовался, что бы Нейман сделал с этим пространством. Адам сказал, что вместо возведения кучи внутренних стен он разделит этаж на полуизолированные офисы, а администратор будет один на всех. Гутман сказал, что ждет от друзей официальный бизнес-план.
«И что будем делать?» – спросил Мигель. «Не знаю», – пожал плечами Адам. Он крайне смутно представлял, как могла бы функционировать подобная компания, и ему нужен был кто-то, кто помог бы ему реализовать его фантазии. «Хорошо, я разберусь с этим», – пообещал Мигель.
* * *
Всю ночь Мигель составлял бизнес-план. Он решил назвать новое пространство Green Desk – с прицелом на неравнодушную к вопросам экологии публику. Адам и Мигель вовсе не были борцами за сохранение климата, просто им казалось, что такой бренд привлечет нужных клиентов. Мигель набросал текст миссии компании и разработал логотип, визитки и рекламные флаеры. На следующее утро он пришел к Гутману с черновым планом этажа и таблицей на одну страницу с описанием базовой бизнес-модели. Он надеялся, что Гутман решит, будто они вынашивали эти планы на протяжении нескольких месяцев и теперь предоставили ему результаты своих трудов.
План был принят. Гутман согласился отремонтировать помещение, но партнеры должны были вложить $5000, чтобы он начал строительные работы. Адам продолжал крутиться с пошивом детской одежды, и Мигель с Хаклаем, который стал их третьим партнером, засели за проектирование нового пространства. Они купили в ИKEA разделочные столы, чтобы использовать их как рабочие, и установили между ними стеклянные перегородки. Мигель разместил рекламу на крейгслисте (сайт электронных объявлений) и начал проводить для заинтересованных арендаторов экскурсии по помещению, в котором только малярная лента на полу отмечала расположение будущих офисов.
Весной 2008 года они готовились к открытию. Казалось, менее подходящий момент выбрать сложно. Мировая экономика пребывала в состоянии свободного падения. Гутман предупредил их, что люди не арендуют новые офисы в период падения рынка: крупные компании уплотняются, мелкие разоряются, а фрилансеры работают из дома.
Но когда в мае открылся Green Desk, он сразу стал хитом. «Пришли все, кого уволили с работы, – говорил Адам. – Все, кто не хотел сидеть дома, страдая от депрессии». В числе прочих клиентов Green Desk сдал офисы в аренду модельеру, частной инвестиционной компании, каллиграфу и веб-сайту Gothamist. «Я как сейчас вижу, как Адам и Мигель собирают офисную мебель из ИKEA», – вспоминала Джен Чанг, соучредитель Gothamist. Пространство сразу превратилось в мини-коммуну со «счастливыми часами» для неформального общения и разговорами у кофеварки; случались и разногласия, но разрешались они в высшей степени культурно. Когда Gothamist стал выяснять с Green Desk, кто должен платить за оборудование переговорной, они быстро нашли компромисс: Мигель купил стол, Gothamist – стулья.
Компания быстро росла, занимая этаж за этажом, и Адам с Мигелем начали анализировать причины успеха их бизнеса. Идея об экологической устойчивости (кофе с лейблом «этичная торговля» и моющие средства седьмого поколения) была прекрасной, но они не собирались решать проблемы изменения климата. Как коммерческое предложение экологичность – отличный маркетинговый ход, но не более. В действительности клиентов привлекала гибкая система аренды и дух товарищества. Когда Адам и Мигель полностью сдали в аренду здание, они устроили на первом этаже вечеринку, и все участвовали в этой встрече-знакомстве. И так же, как в результате соревнования Неймана с сестрой, жители их многоквартирного дома стали более дружными, атмосфера в Green Desk стала более теплой.
Гутман хотел открыть Green Desk по всему Бруклину, но Адам и Мигель ждали большего, они уже имели опыт ведения бизнеса, совершенно им неинтересного. Заниматься вопросами мировой экологии они не собирались, а вот объединение людей казалось увлекательным и потенциально прибыльным делом. Сотрудников все больше разочаровывала работа в американских корпорациях, в цифровую эпоху они искали живого общения. По мере углубления кризиса тот, кто готов был идти на риски, мог заработать. Адам и Мигель думали, что могли бы открыть филиалы по всей стране, а если дела пойдут хорошо, то и по всему миру.
В 2009 году Нейман, Маккелви и Хаклай продали свои доли в Green Desk Гутману, который начал открывать подобный бизнес и в других своих зданиях. Каждый из трех соучредителей получил примерно по полмиллиона долларов, которые выплачивались в течение нескольких лет. Хаклай решил, что ему более чем хватит такой суммы, и улетел домой в Израиль – то, о чем мечтал и Адам, когда только приехал в Соединенные Штаты. Но после нескольких лет, на протяжении которых он едва сводил концы с концами, ему удалось чуть более чем за год превратить небольшие инвестиции в высокий процент прибыли. Адам не хотел возвращаться, у него были другие планы.
Глава третья
Гранд-Стрит, 154
Адам попросил Мигеля не переводить ему деньги за Green Desk: «Сам знаешь, я их потрачу». Они договорились вложить деньги в новое предприятие, в котором будут участвовать в равных долях. Главным должен быть дух сотрудничества, какой они планировали поддерживать в своих новых офисных пространствах. Партнеры были разными людьми, с разными приоритетами, но учредительные документы включали формулировки, в которых специально обговаривались конфликтные ситуации. В частности, предусматривалось, что в случае, если соучредители не могут договориться, они должны оставаться в одной комнате до тех пор, пока не найдут выход из ситуации.
Одним из первых знаковых решений должен был стать выбор названия, которое выражало бы дух коммуны, но не было бы, по выражению Мигеля, «слишком необычным». Фактором, сильнее всего повлиявшим на его бизнес, был не столько факт воспитания в матриархальном коллективе, сколько жизнь в городе, где родилась компания Nike. Он видел, насколько мощным инструментом может стать брендинг. В конце концов, речь шла о бизнесе, а не о приглашении посидеть в кругу друзей и проанализировать сны друг друга. Партнеры уже думали не только об офисах, но и о других видах пространств, которые можно было переосмыслить, – квартирах, отелях, ресторанах, банках, кафе. Они хотели, чтобы название компании отражало эти амбиции.
После нескольких месяцев бесплодных мозговых штурмов Эндрю Финкельштейн, тот самый, который познакомил Адама с его будущей женой, высказал интересную идею. Эндрю был голливудским агентом, работал с актерами Дензелом Вашингтоном и Лином-Мануэлем Мирандой. Идея звучала так: WeWork, WeLive, WeSleep, WeEat[5 - Буквально: «МыРаботаем, МыЖивем, МыСпим, МыЕдим». – Прим. пер.].
Теперь у них было имя и им требовалось помещение. Выход из бизнеса Green Desk предусматривал обязательство об отказе от конкуренции: Адам и Мигель не могли работать в Бруклине в ближайшие годы. Они начали изучать здания на Манхэттене, где цены на недвижимость все еще были снижены из-за финансового кризиса. Еще их интересовала недвижимость в Сан-Франциско, регионе высоких технологий, который спешил сместить Уолл-стрит с поста центра амбиций американского бизнеса. В обоих городах открывались коворкинги, и фрилансеры, вооруженные ноутбуками, арендовали столы в коллективных пространствах, оформленных в стиле «сделай сам». Адам и Мигель рассчитывали объединить эту открытость и уединенность традиционных офисов.
Но арендодатели встретили идею без энтузиазма. Компании, которые раньше выступали посредниками по аренде офисов, в период рецессии переживали трудные времена. Владельцы зданий предпочитали арендаторов, которые с высокой вероятностью останутся на плаву в течение пятнадцати лет, и непроверенная компания, сдающая помещения в субаренду другим непроверенным компаниям, была чем-то противоположным. «Большинство арендодателей логично заявляли, что они сами прекрасно справляются с этим занятием и не собираются делиться с нами этой возможностью заработать», – вспоминал позже Мигель. И возразить им было нечего.
С другой стороны, даже Lehman Brothers[6 - Lehman Brothers – американский инвестиционный банк, чье банкротство принято считать отправной точкой финансового кризиса 2008 года. – Прим. ред.] не был теперь платежеспособным арендатором, а арендодателям нужно было как-то заполнять площади. К тому же Адам не отступал. Он приходил к собственникам помещений снова и снова, как прежде к Гутману. Осенью 2009 года молодые люди познакомились с владельцем здания на Канал-стрит. Дом казался подходящим для воплощения их идеи. Хозяин отказал им, но поделился, что у него есть приятель, с которым им стоит встретиться, и что он уже в дороге.
Джоэл Шрейбер носил темный костюм, традиционные пейсы и, войдя в комнату, никому не пожал руки. Ему было лет двадцать с небольшим, то есть меньше, чем нашим молодым предпринимателям. В начале нулевых он занимался жилой недвижимостью в Бруклине и Нью-Джерси, а затем переключился на коммерческую в нижнем Манхэттене. Мигель не знал, как себя с ним вести, но Адам охотно взял на себя роль переговорщика. Они со Шрейбером сели в машину и несколько часов там беседовали. Шрейбер ушел, покоренный харизмой и энергией Адама.
Разговор закончился необоснованным завышением стоимости WeWork. У Шрейбера не было помещения, которое он мог предложить, но были деньги, которые он хотел вложить. Он спросил хозяев, сколько стоит их условная компания. Соучредители не горели желанием обзаводиться третьим партнером, поэтому на следующий день без тени смущения назвали астрономическую сумму – $45 млн. Не моргнув глазом Шрейбер согласился выделить $15 млн в обмен на треть в еще не существующей компании.
* * *
На рынке недвижимости Нью-Йорка Джоэл Шрейбер был уже известной фигурой, и его репутация сыграла на руку нашим героям. Он познакомил их с владельцами зданий и лично поручился по договорам на аренду. Спустя много лет Джоэл сказал Адаму, что считает себя третьим партнером и сооснователем компании и что, по мнению многих, WeWork без него бы не появилась.
Тогда же, осенью 2009 года, приятель предложил Адаму осмотреть здание на Гранд-стрит, 154, в Сохо. Коммерческая недвижимость обычно оценивается по шкале от класса А (к которому относятся ведущие небоскребы мира) до класса D (здания под ремонт). Узкое кирпичное здание на углу улиц Гранд и Лафайетт, несомненно, относилось к классу D. В северном крыле работал подпольный отель, а всему зданию отчаянно требовался серьезный ремонт. Здание стояло напротив пустыря, и в нем был один тесный лифт, который доезжал до верхнего, шестого, этажа за пятьдесят шесть секунд. И даже такую развалюху им не хотели сдавать.
«Мы были не похожи на тех, с кем можно заключать договор на аренду сорока тысяч квадратных футов», – рассказывал Мигель. Процесс переговоров обострился: Адам и Мигель настаивали на сохранении низкой арендной платы и требовали вложений в ремонт, а арендодатель хотел, чтобы WeWork наняла для ремонта его брата. Мигель никогда не был матерым переговорщиком и даже годы спустя чувствовал себя некомфортно, когда проходил мимо здания и вспоминал напряженность, сопровождавшую открытие WeWork. Адам усугубил ситуацию, отказавшись платить комиссионные приятелю, от которого узнал об этом здании.
Но к ноябрю сделку заключили. Ремонт начался сразу, планировалось открывать по одному этажу по мере готовности. И хотя похвастать интерьерами во время показов здания было нельзя, это с лихвой компенсировалось красноречием Адама. Он рассказывал потенциальным арендаторам, что собирается оборудовать в подвале тренажерный зал и ведет переговоры с администрацией города о создании парка на пустыре с противоположной стороны улицы. (Десять лет спустя спортзала в подвале по-прежнему не было, а пустырь так и остался пустырем.)
Пока Адам рисовал картины будущего компании, Мигель занимался грязной работой – воплощением их в реальность. В одном из помещений находился БДСМ-салон: он был выселен вместе с постояльцами северной половины дома. Каждый этаж был размером с магазин American Apparel, который открывал Маккелви, но у American Apparel была проверенная схема, согласно которой открывалась каждая новая площадка одежды. WeWork же начинала практически с нуля, и расходы должны были оставаться на низком уровне, чтобы бизнес окупался. Мигель возмутился, когда увидел в смете от подрядчика сумму за подключение к интернету в $100 000 – цифра была подозрительно круглой и высокой. Мигель решил, что сможет выполнить эти работы сам. Он потратил $8000 на материалы и 50 часов на пробы и ошибки. Проводку он оставил открытой, разноцветные пучки проводов извивались вдоль коридоров – смотрелось не слишком изысканно, но работало. Мигель хотел вернуть окрашенным кирпичным стенам естественный вид: сам съездил в Нью-Джерси и загрузил в багажник пятидесятифунтовые мешки пищевой соды. Он вез их через тоннель Холланда, и шасси автомобиля под тяжестью груза терлось о шины. Пока Мигель содой оттирал краску со стен, дом № 154 на Гранд-стрит окутало облако. «Очень было впечатляющее зрелище», – вспоминал он.
Мигель хотел, чтобы WeWork напоминала не офис, а бутик-отель из тех, что тогда наводнили город. Он расставил там жилую мебель, повесил лампы, окна оставил без тонировки, чтобы через них проходило больше света. Отдельные офисы планировалось разместить в стеклянных кубах, скрепленных алюминиевыми опорами. По задумке, кубы визуально делали каждый офис больше, что позволяло свету проникать в каждый уголок и обеспечивало при этом определенное уединение. Как в новом отеле Standard, сквозь здание которого проходит эстакада парка «Хай-Лайн»: и посетители, и просто прохожие невольно становятся вуайеристами. Прозрачность создавала ощущение, что все, у кого есть офисы в WeWork, работают вместе.
Коворкинг открылся в феврале 2010 года, в нем было семнадцать арендаторов: музыканты, IT-стартаперы и один архитектор. Условия отпугивали некоторых потенциальных клиентов. Люди, приходившие в ботинках, подписывали договор реже, чем те, кто носил кроссовки. Однако обнаженная кирпичная кладка и скрипучие дощатые полы столетней давности для тех, кто недавно покинул традиционные офисы, были словно туалетный наполнитель для кошек: они скептически относились ко всему искусственному и жаждали подлинности. WeWork предлагала не самые дешевые офисные помещения в Нью-Йорке, но люди готовы были платить за продуманный дизайн, гибкие условия аренды и чувство сопричастности к коллективу. Ищете юриста? Он сидит через пять стеклянных кубов по коридору. Адам и Мигель называли арендаторов WeWork членами клуба, получая от этого двойное преимущество: во-первых, это скрывало, что WeWork, по сути, является компанией по сдаче в аренду офисов, а во-вторых, люди и впрямь чувствовали себя частью сообщества.
«Больше чем просто офис» – так Адам и Мигель планировали позиционировать компанию. WeWork представляла альтернативный вариант американской мечты: больше не надо тратить десятилетия на восхождение по служебной лестнице. Посткризисный путь к богатству предполагал основание стартапов и коренное изменение устоявшихся правил. WeWork предоставляла убежище тем, кто участвовал в этой трансформации жизни: она была стартапом, производящим стартапы. Местом, где молодые предприниматели могли создать прототип обуви со складным каблуком, а в случае неудачи идти дальше, не обременяя себя долгосрочными арендными договорами. Кто знает, какая площадь потребуется компании через пять месяцев, не говоря уже о пяти годах? Новая экономика была слишком непредсказуемой. Мигель разработал первый логотип: человечка, замахнувшегося кувалдой на стационарный компьютер. «Мой конкурент – “работа” в традиционном понимании, – говорил Адам. – Я борюсь с устаревшим принципом “Пусть все идет как шло”. Почему я должен жить мечтами моих родителей? Это не мои мечты».
* * *
Когда на Гранд-стрит, 154, не осталось свободных помещений, WeWork понадобилось еще одно пространство. У Адама и Мигеля были знакомые, которые занялись поиском потенциальных площадок в Торонто и Сан-Франциско, а Джоэл Шрейбер предложил осмотреть здание в Мидтауне, напротив Эмпайр-стейт-билдинг. На Пятой авеню. Раньше в нем располагался филиал кредитно-ипотечного подразделения JPMorgan Chase, у которого после ипотечного кризиса 2007 года осталось мало работы. Помещение уже несколько месяцев было выставлено под аренду. Шрейбер был знаком с владельцами. Семья американцев иранского происхождения Зар не была склонна к спекулятивным рискам и управляла бизнесом достаточно консервативно. Шрейбер сказал, что если Адам сможет договориться с Дэвидом, младшим сыном владельца, то сделка состоится.
Адам, одетый в бомбер поверх белой футболки, встретился с Дэвидом возле дома № 349 на Пятой авеню. Зар планировал найти шесть разных компаний, каждая из которых должна занять по этажу шестиэтажного здания. Через пятнадцать минут после знакомства Адам заявил, что ему нужно все здание.
«Прости, повтори еще разок, кто ты?» – переспросил Зар-младший.
Адам пригласил Зара на Гранд-стрит, 154. Они прошлись по зданию и провели несколько часов в лаунж-зоне на первом этаже, до поздней ночи обсуждая условия аренды за бутылкой Johnnie Walker Black. Когда Дэвид рассказал домашним о предполагаемой сделке, они не восприняли его слова всерьез. Зары предпочитали арендаторов, прочно стоявших на ногах. Позже Адам вспоминал, что, когда Зар сообщил об опасениях своей семьи, Адам их развеял, добавив: «Я убедился, что персы – люди слова».
Договор по Гранд-стрит предполагал пробную аренду сроком на пять лет. В случае Пятой авеню, 349, Адам согласился на более привычную пятнадцатилетнюю аренду. Зары профинансировали ремонт стоимостью около миллиона долларов и разрешили Нейману использовать четыре большие рекламные площадки на боковых стенах здания, которое WeWork в итоге назвала филиалом Эмпайр-стейт. Еще до начала строительных работ Адам повесил большие баннеры WeWork, чтобы туристы, стоящие в очереди на посещение Эмпайр-стейт-билдинг, запоминали название новой компании. Несколько месяцев спустя Зар и Нейман встретились на каком-то мероприятии. Адам благодарно обнял Дэвида: «Ты отметил нас на карте, – сказал он. – Ты сделал нас реально существующими».
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
