Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Краткая история управления бизнес-процессами

Путь к управлению бизнес-процессами (BPM) был труден, на нем вбирался опыт разнообразных удачных и неудачных попыток добиться эффективности организации за счет опоры на процессы.

Возможно, стоит посвятить несколько строк очень краткой новейшей истории управленческой ориентированности на бизнес-процессы.

В 80-х годах прошлого века значительное внимание привлекало полное управление качеством (TQM – Total Quality Management), за которым в начале 90-х годов последовал реинжиниринг бизнес-процессов (BPR – Business Process Reengineering), пропагандировавшийся М. Хаммером (Hammer) и Дж. Чампи (Champy). Довольно пестрая история концепции реинжиниринга знает примеры блистательных успехов и сокрушительных провалов.

Следующей громкой концепцией, пришедшей на смену реинжинирингу в середине – конце 90-х годов, стало планирование ресурсов предприятия (ERP – Enterprise Resource Planning). Предполагалось, что системы ERP обеспечат усовершенствованные способы управления функционированием организаций, и многие поставщики утверждали, что такие системы «решат все ваши проблемы». Разумеется, системы ERP не решали проблем процессов, как не обеспечивали возможной эффективности и производительности процессов. В конце 90-х годов и в начале нового века получили распространение различные системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management), в которых главный упор делался на профиль клиента, его «послужной список» и опыт. Хотя здесь центр внимания смещался на службы, непосредственно работающие с клиентами (фронт-офис), процессы служб обеспечения (бэк-офиса) при этом не улучшались. Совсем недавно стала получать признание и распространение концепция «Шесть сигм».

По словам М. Хаммера {24}, «выдвинуть идею просто, трудно добиться результата. Реформы вязнут и погибают в окопах». А кто сидит в «окопах»? Вы, я и все остальные люди. Реформы, навязываемые «людям в окопах», не преуспеют, если они оторваны от эволюционного или революционного процесса:

Волевое лидерство имеет свои пределы. Переход от бюрократии машинного века к гибким, самоуправляемым группам требует психологической подготовки огромных масс обычных менеджеров и рядовых сотрудников.

Очередная «гранд-идея», или как рождаются мифы

У нас появилось еще одно сокращение из трех букв, BPM!

Почему же BPM считается следующей «грандиозной концепцией» и почему все подобные концепции неизменно приходят и уходят?

Создание очередной грандиозной концепции обычно проходит в четыре этапа:

1. Пропагандисты концепции (поставщики решения/аналитики и т. п.) продвигают ее на рынок, «раскручивают» с помощью своих рекламных материалов и в акциях продаж, в промолитературе, приводя результаты исследований и конкретные примеры успешного применения.

2. Затем пропагандисты пытаются низвергнуть все предшествующие «старые грандиозные концепции» и представить новую концепцию как наилучшую.

3. Следующий шаг – сделать новую концепцию максимально простой, чтобы ее могли понять ответственные за принятие решений руководители, при этом посыл состоит в том, что все это просто, а значит, может быть легко реализовано.

4. И, наконец, пропагандисты идеи (особенно поставщики продукта) разворачивают маркетинг разработанных продуктов и предложений услуг с новой этикеткой (в нашем случае BPM), даже если предложения не отвечают общепринятому пониманию содержимого этой этикетки. В результате у содержания этикетки появляется столько определений, сколько имеется поставщиков продукта.

В нашем случае новая этикетка называется BPM, и уже начинают появляться те же самые проблемы. Если посмотреть на подобные «грандиозные идеи» в историческом ракурсе, все они связаны одной нитью: они посвящены бизнес-процессам и пытаются их улучшить.

Все – и поставщики, и консультанты – хватаются за новую идею, а она часто и вправду бывает очень хороша, и раздувают ее, пока она не созреет и ею можно будет либо воспользоваться либо реализовать каким-либо приемлемым способом.

Цикл «раскрутки» BPM

Цикл «раскрутки» BPM, представленный на рис. 1.1, показывает обобщенную картину продвижения «процессного цикла» за последние двадцать лет.

«Шесть сигм» были придуманы в 1986 году, что вызвало осознание «процессов». В июле 1990 года последовала статья М. Хаммера и Дж. Чампи «Не автоматизируйте. Ликвидируйте» в журнале «Гарвардский бизнес-обзор» (Harvard Business Review) {27}, и началось движение реинжиниринга бизнес-процессов (BPR). Хотя BPM уже обсуждается некоторое время, существенный интерес и споры вызвала книга Смита и Фингара 2002 года «Управление бизнес-процессами: третья волна» {68}. Сегодня можно утверждать, что BPM – это самый важный вопрос на повестке дня управления и руководства.

Что загадочного в BPM

Проводники идеи BPM подают ее как улучшенную и отличную от всего, что было в прошлом. Основные выдвигаемые преимущества суммированы в табл. 1.1 вместе с замечаниями в их поддержку или опровержением.

BPM – это не простая концепция, и реализовать ее тоже непросто.

Внедрение технологий способно принести пользу многим организациям, но для успеха BPM не всегда нужны технологии. Намного важнее правильно выстроить процессы, перед тем как рассмотреть возможность внедрения технологий.

Главные черты «мифичности» BPM и реальность.

Таблица 1.1. Реклама и реальность

1. BPM лучше, чем предыдущие концепции усовершенствования бизнес-процессов. BPM, несомненно, позволяет внимательнее отслеживать совершенствования процессов во многих организациях. BPM вновь заставила многих исследователей и аналитиков сконцентрировать внимание на процессах, и было создано несколько специальных организаций, исключительно занимающихся вопросами процессов (например, BPMI.org/BPM Group). Это, разумеется, положительное явление, поскольку обсуждение стандартов и BPM в целом поднимает значимость предмета и формирует рынок. Воспринимается и накопленный опыт, например, реинжиниринга. Главное здесь то, что BPM принесет столько пользы, сколько может дать организованность и управляемость.

2. BPM задействует новые усовершенствованные технологии. На сегодня нет полностью автоматизированных полномасштабных сквозных по предприятию внедрений BPM, чтобы как-то оправдать это утверждение. По нашему опыту, технологии не должны быть первоначальной целью реализации BPM. Необходимо, чтобы на начальном этапе работа увязывала пересмотр действующих процессов с задачей повышения эффективности и продуктивности (важность определения цели процесса подробнее обсуждается в главах 14, 15 и 17). Хотя вновь сформированные процессы могут предполагать (если это целесообразно) наличие автоматизации, существенного улучшения процессов можно достичь, не обращаясь к технологиям. Люди склонны увлекаться разнообразными «наворотами» и видят не то, что технологии должны дать предприятию, а то, что они могли бы дать.

3. Разработана вполне сформировавшаяся цельная методология BPM, но есть и методологии отдельных компонентов, и несколько полностью готовых сквозных методологий внедрения комплексных решений BPM. Тут нужна осторожность – методология (или схема) может оказаться как спасательным кругом, так и камнем на шее. Вопрос в том, как ею воспользоваться.

4. BPM – это просто (на самом деле данную концепцию нередко слишком упрощают). Нет ничего дальше от истины. В любой реализации BPM много элементов и составляющих, и подробное их обсуждение – одна из целей этой книги. Не надо пытаться решить все проблемы организации сразу с помощью BPM. Начните с малого – с одного проекта. По мере созревания организации BPM можно расширять.

5. Для внедрения BPM нужны люди извне. Здесь многое зависит от зрелости, квалификации и умений, а также опыта персонала. Несомненно, внешние консультанты могут оказать помощь в роли либо наставника, либо консультанта, если уровень зрелости и компетентности в самой организации недостаточен. Опытный внешний менеджер проекта BPM может придать проекту необходимую направленность, которую иногда не могут обеспечить менеджеры проекта внутри организации.

Синдром «вершины айсберга»

Над водой обычно видна только верхушка айсберга (10 % всей массы). BPM часто тоже похожа на айсберг – люди и организации видят только то, что над водой. Интересное отметить, что каждый наблюдатель видит над поверхностью что-то свое. Поставщик продукта видит технологию; аналитик процессов видит… конечно, процессы; подразделение кадров – смену управления; подразделение информационных технологий – внедрение технологий; бизнес-руководство – краткосрочные преимущества (быстрый выигрыш), сокращение затрат и простые меры для усовершенствований, а менеджер проекта – выполнение краткосрочных задач и достижение результатов проекта.

Часто под «восприятием» (надводной, видимой частью) понимают графическое исполнение «красивых картинок» или моделей процессов, тогда как «реальность» означает реализацию этих процессов и получение выигрыша в бизнесе. Прекрасная стратегия бесполезна, если она неправильно реализована.

К сожалению, внедрение BPM – это многогранная работа, и на рис. 1.2 показано, что «реальность» – это то, что находится ниже поверхности воды. Риск неудачи проекта BPM растет, если не уделить практическое внимание «реальности», связанной с внедрением BPM. Однако недостаточно просто уделить внимание этой «реальности» – организация должна видеть ее. Судно может проплыть вплотную к айсбергу с одной стороны и ни на что не наткнуться, но удариться, повторив эту попытку с другой стороны, и затонуть. Ви дение проблем и способов их решения – это важная часть рабочего процесса.

Теперь кратко рассмотрим одну из «реальностей».

Исследуя «реальность»

Самая важная составляющая любого внедрения BPM – управление организационными изменениями и воздействиями на соответствующий персонал (кадры). Как упоминалось выше, внедрение и его успех зависят от «людей в окопах». Люди и их участие во внедрении – это ключевые фигуры процесса, и поэтому исключительно важен всесторонний подход к вопросам работы с людьми, к роли культурных аспектов и «фабрики процессов» в управлении организацией. Ведущая роль в привлечении «людей в окопах» принадлежит их непосредственным руководителям. Именно эти менеджеры нижнего звена должны включиться в работу. Но один менеджер проекта или проектная группа не смогут добиться вовлечения людей самостоятельно, в одиночку. (Замечание: так что же такое «фабрика процессов»? Любая организация, в которой через вспомогательные подразделения (бэк-офис) проходят огромные объемы и где существует большое количество «точек обмена», может быть названа «фабрикой процессов».)

Именно люди определяют успех (или неуспех) проекта BPM. Можно иметь самые эффективные и высокопроизводительные новые или перестроенные процессы в мире, но если не удастся научить людей эффективно пользоваться или даже просто пользоваться ими, то все напрасно. Людей необходимо целиком и полностью вовлечь в процесс развития в качестве его основной движущей силы. С ними нужно советоваться, регулярно общаться, прислушиваться к ним и обучать их. Если люди не понимают причин внедрения новых процессов и необходимости изменений в уже существующих, как можно рассчитывать, что они примут новшества и возьмут на себя ответственность за них?

Людям надо четко разъяснить, чего от них хотят и как они встраиваются в новые структуры и процессы. Показатели эффективности их работы следует разработать в сотрудничестве и согласии с ними.

Какова же роль руководства в таких преобразованиях? Может показаться очевидным, что менеджеры должны управлять функционированием организации и «фабрикой процессов», но на самом деле это совсем не то, чем занимается большинство современных менеджеров. По нашему опыту, за редкими исключениями, у сегодняшних менеджеров все больше времени уходит на то, чтобы отреагировать на критическую ситуацию и «вылечить» симптомы, а не болезнь, – такой тип работы принято называть кризисным управлением.

Не надо думать, что я критикую менеджеров. В целом, это напряженно и добросовестно работающие люди, которые прекрасно справляются со своим делом, работая инструментами, которые есть в наличии. В любом проекте BPM необходимы значительные усилия, чтобы наладить работу с управленческим персоналом и определить, какая информация нужна менеджерам, чтобы они могли реально управлять предприятием. Менеджеры должны глубоко и всесторонне понимать, как функционирует предприятие, какие сводки и отчеты требуются, чтобы перейти от реактивного метода управления к профилактически упреждающему, а затем и к предвидящему. Именно такая эволюция зрелости управления обеспечит организации долгосрочный непрерывный и устойчивый рост производительности.

Управление изменениями и измерение производительности

Составляющие элементы управления изменениями персонала (т. е. людей) должны учитывать культурную среду организации и подстраивать ее под новую поведенческую модель менеджеров, трансформируемую в поведенческую модель людей, которыми они управляют.

Чтобы поддержать усилия, направленные на реализацию культурных изменений, необходимо состыковать побудительные мотивы менеджеров с доступной управленческой информацией, целями процессов и стратегией организации. По ходу измерения производительности стимулы и целевые задачи должны быть хорошо известны и реалистичны. Они также должны оставлять лучшим работникам возможность выходить за границы нормативов. Необходимо также обеспечить достойное вознаграждение. При этом не всегда вознаграждения и стимулы переводятся в денежную форму, кадровые подразделения должны проявить изобретательность в использовании неденежных вознаграждений. Трудность заключается в том, чтобы измерить такое изменение эффективным и приемлемым способом.

Заключение

Многие до сих пор не до конца понимают, что же такое BPM. И это неудивительно, поскольку даже само BPM-сообщество не выработало общепринятого определения и общих подходов. BPM целиком связано с эффективным и продуктивным управлением бизнес-процессами, при этом персонал (люди) являются сердцевиной бизнес-процессов. Поэтому необходимо сделать их неотъемлемой частью проекта. Как очень точно сформулировал Стивен Шварц из IBM, «у всех есть планы рационализации и усовершенствований. Однако настоящие преобразования наступают тогда, когда принимается решение, что это уже должно быть не планами, а стратегией бизнеса». Нам представляется, что это положение – одно из ключевых для успешной реализации проекта BPM. Не слишком занижая объем работ по внедрению, можно сказать, что сам проект – вещь довольно простая. Ключевым фактором является постановка усовершенствования процессов как основы практического управления, а этого нельзя достигнуть эффективным образом, не имея возможности управлять своими процессами с упреждением и на перспективу.