6 место. В Великобритании в одной из компаний руководитель потребовал, чтобы сотрудники начали рассказывать друг другу истории про своих детей или домашних животных. Это произошло по рекомендации местного психолога, который рассказал руководителю, что обычно подобные истории очень расслабляют и хорошо снимают стресс.
5 место. В Сингапуре придумали общие кофейные перерывы. По сигналу все сотрудники бросают дела и начинают пить кофе и оживленно болтать. Перерыв длится ровно 6 минут и заканчивается тоже по сигналу.
4 место. Во Франции устроили ежедневные курсы сексуального общения с 11:30 до 11:40. Интересно, что можно рассказать о сексуальном общении за 10 минут.
3 место. В Германии по вторникам, четвергам и пятницам устраивают пожарную тревогу на мебельной фабрике. Конечно, нужное дело, но, говорят, это утомляет, да и жители окрестных домов тоже недовольны.
2 место. В Японии в электронной корпорации каждый день устраивают тренировки по подготовке к газовой атаке: через 8 минут ровно все должны быть в противогазе, и с сумкой экстренной медицинской помощи.
1 место. Есть такая компания по продаже женского нижнего белья, где в штате – только мужчины. Так вот, согласно распоряжению директора, все сотрудники перед началом рабочего дня обязаны читать журнал “Плейбой”. Он посчитал это необходимым для того, чтобы поднять общий настрой общения сотрудников с покупателями.
ИДЕЯ № 6. СДЕЛАЙТЕ АКЦЕНТ НА ЦЕЛИ РАБОТНИКОВ.
Большинство выдающихся руководителей и топ-менеджеров уделяют значительное внимание анализу ошибок и недостатков своих сотрудников. Но что, если я предложу вам иной взгляд: истинный путь к процветанию и росту компании начинается с того, чтобы понимать и поддерживать цели своих сотрудников?
Давайте рассмотрим, насколько это критически важно, приводя исследования, примеры и результаты правильных шагов. Но на самом деле топ-менеджерам, менеджерам не всегда понимают, что нужно на самом деле нужно работникам.
Анекдот:
Новый управляющий обходит служебные помещения.
– Скажите, пожалуйста, спрашивает он своего заместителя, сколько людей здесь работает?
– Я думаю, процентов пятьдесят
Рассмотрим -а почему это так важно?
Часть 1: Понимание целей работников.
Исследование:
Исследование Gallup показало, что компании с высоким уровнем сотрудничества и взаимопонимания между руководством и сотрудниками достигают прироста прибыли на 21%.
Часть 2: Ошибка, как шанс для роста.
Вместо негативного восприятия ошибок и недостатков, руководители могут рассматривать их как шанс для улучшения. Это позволяет создать атмосферу, где сотрудники боятся не менее, чем добиваются успеха.
Подход к ошибкам как к возможности для роста и улучшения помогает создать более творческую и инновационную рабочую среду.
Исследование:
Исследование Harvard Business Review показало, что компании, которые поощряют исследование ошибок, имеют более высокий уровень инноваций. Пример – Pixar, который рассматривает ошибки как шанс сделать продукт лучше. Такой подход привел к созданию невероятно успешных фильмов и укреплению позиций на рынке развлечений.
Часть 3: Поддержка целей и роста.
Поддержка целей сотрудников не только мотивирует, но и стимулирует их рост. Руководители, способствующие развитию своих команд, создают команду, способную преодолеть любые препятствия.
Исследование:
Исследование Deloitte показало, что компании, активно инвестирующие в развитие своих сотрудников, имеют в 2 раза больше вероятности привлечь и удержать талантливых работников.
Google позволяет своим сотрудникам проводить 20% рабочего времени над собственными проектами. Это стимулирует инновации и дает сотрудникам возможность расти как профессионалам.
Национальное анкетирование США попыталось выявить, что же действительно важно для работников, попросив их расположить 10 вещей в порядке убывания значимости. Одновременно менеджерам было предложено высказать свои предположения относительно нужд сотрудников, сделав то же самое. И вот что из этого получилось:
Самое простое вознаграждение – простое одобрение. Лучший способ отблагодарить сотрудника – это лично топ-менеджеру сказать ему, как важно все то, что он делает для компании и покупателей.
Лучший способ найти мотивацию для работников – это провести анкетирование внутри совей компании, чтобы понять, что движет работниками находится в Вашей компании.
Теперь рядом расположите ценности и цели компании и дайте себе ответы – как с разными целями и ценностями мы будем работать над созданием лояльности и привлечением покупателей?
Цель всегда ставит тот, кто ее достигает. Ни "сверху", ни "сбоку" поставить цель невозможно. Другое дело, что некоторые менеджеры, воспитанные в советской, постсоветской или армейской системе, считают, что работники должны воспринимать указания "сверху" как собственные цели. Очень недовольны, когда это оказывается не так.
Как ставить цели?
Главное в определении цели – согласовать желаемое с возможным.
Еще в Древнем Риме говорили:
"Так как вы не можете делать все, что желаете, то желайте только того, что можете сделать" (Теренций).
Чтобы поставить цель, нужно последовательно ответить на вопросы:
1."Что я хочу?";
2."Что я могу?";
3."Что я должен".
Самый сложный ответ – это ответ на вопрос "Что я хочу?".
Ответ – это некое видение желаемого будущего сотрудника. Тут цель, которую ставит работодатель и сам сотрудник должны быть максимально близки. Выявление проблем на этом этапе потребует серьезной аналитической работы. Результаты этой работы станут творческими идеи, планы, видение и предпочтения того, кто ставит цель. Когда человек ставит цель – он мысленно моделирует образ желаемого им будущего.
Важнейший по степени трудности является этап "Что я могу?".
Этот этап человек мысленно распределяет для себя на три основных:
– Что я могу в силу своих способностей, возможностей.
К этому этапе работодатель может оценить свой технический, технологический и прочий потенциал для роста сотрудника в компании. Сотрудник может оценить ценности и культуру компании, и понимание того -может ли он в этой компании реализовать свой потенциал.
– Что мне позволено в рамках моего положения.
Понятно, что и работодатель, и сотрудник могут быть заинтересованы в достижении какого-то промежуточного результата “вместе”. Но у каждого них есть свой анализ, своя ответственность, своя оценка того или иного события.
– Что я могу себе позволить в текущих обстоятельствах.
На этом этапе включается амбиции и этические критериями. Понятно, что амбиции руководителя, и сотрудника, который стремится занять этот пост – разные. Но при этом все решают нравственность, культура и мораль компании.
