Заметки на салфетках. О теории и практике управления компанией
Александр Николаевич Лапин
Сергей Николаевич Мельниченко
Книга посвящена управлению компанией, и, в частности, проблемам, возникающим при решении ключевых вопросов, и препятствиям, встречающимся на пути внедрения теории в практику. Практический опыт авторов, хорошо знакомых с теорией управления и длительное время занимавших руководящие должности, а также реальные примеры работы компаний разных отраслей сделают книгу эффективным инструментом в руках мудрого читателя.
После прочтения вы посмотрите на текущую практику управления под другим углом, и сумеете определить то, что делается нерационально и по инерции. Вы научитесь совмещать теорию и практику и повысите эффективность работы вашей компании, а это – залог личностного и профессионального развития каждого руководителя. Вы сформируете собственный подход к пониманию организации, определите, какие методы и практика управления применимы для конкретной ситуации, а какие приведут к негативным результатам.
Книга является логическим продолжением лонгселлера «Менеджмент: полевые опыты», изданного в 2009 году теми же авторами.
Александр Лапин, Сергей Мельниченко
Заметки на салфетках. О теории и практике управления компанией
© ООО Издательство "Питер", 2024
Почему «Заметки на салфетках»?
В доинтернетовские времена существовал популярный справочник «Почему так названы?». В нём рассказывалось про историю происхождения названий городов, улиц, площадей, о том, как они связаны со знаменательными событиями, известными людьми или штрихами повседневной жизни прежних времен.
Последуем этому примеру и тоже объясним, почему мы выбрали такое название для книги, для чего обратимся к суровым будням руководителей и такому важнейшему элементу дневного распорядка, как обед.
Достаточно долго я проработал в организациях, где руководителям было выделено отдельное помещение для удобного употребления борщей и котлет. Сопровождавшие трапезу разговоры были совершенно разными. В одной из них общение было достаточно непринуждённым, и, как следствие, тянуло на «охотничьи рассказы» про разные забавные ситуации, с которыми коллеги встречались в своей профессиональной карьере. Неторопливая трапеза и доброжелательная обстановка способствовали интересным воспоминаниям, и иногда из глубин памяти всплывали эпизоды, которые не хотелось больше забывать. А поскольку других писчебумажных принадлежностей под рукой не было, заметки делались на салфетках. Часть из этих заметок позже использовалась в книге «Менеджмент: полевые опыты», изданной больше десяти лет назад.
В другой организации время обеда зачастую продолжало предобеденное совещание либо начинало следующее. Разговоров и мыслей на темы жизни организации было много, и памятные заметки делались длительное время на тех же самых салфетках. В этом был определённый шарм, и когда вместо салфеток появилась бумага для заметок и карандаши, процесс записей стал гораздо прозаичнее.
По мере накопления опыта работы с заметками появляются новые креативные идеи использования салфеток. В одной крупной международной инжиниринговой компании салфетки для кафе стали делать разлинованными различным образом для удобства изображения и обсуждения технических идей и математических расчётов. Утверждают, что это позволило не потерять массу креативных идей.
Ну а наш авторский набор салфеток не пропал и практически полностью был использован при написании этой книги.
Приятного вам чтения. С уважением, авторы
Благодарности
Авторы искренне благодарят всех принявших участие в работе над книгой.
В первую очередь – коллег и друзей, поделившихся своими мыслями и наблюдениями о теории и практике управления компанией.
Отдельное спасибо Владимиру Мариновичу, заставившему авторов взяться за перо, и Александру Плоткину за критические замечания и упорядочение логики книги.
Менеджер большею частью действует в обстановке полуорганизованного хаоса: сбитые с толку подчиненные, неясные цели, завал входящих бумаг, звонящие телефоны, плохо организованные заседания и многое другое.
Существует три пути борьбы с возникающими проблемами. Первый и самый горький – это путь опыта. Второй путь легче – путь подражания. Но самым верным путём является путь размышления.
Профессор Сарджент
От авторов
После публикации книги «Менеджмент: полевые опыты», в которой приводилось множество примеров из реальной практики работы различных компаний, совершенно незнакомые люди периодически задавали нам один и тот же вопрос: «А откуда вы знаете, что в нашей компании произошла рассказанная вами в книге история?» И приходилось объяснять, что ни со спрашивающим, ни с компанией, в которой он работает, мы совершенно незнакомы. Просто есть множество, как говорят спортсмены, «стандартных ситуаций», которые с некоторыми вариациями часто встречаются в практике.
Приведённые в данной книге примеры и истории также не принадлежат какой-то одной или нескольким конкретным компаниям. Сходство с ситуацией, которая сложилась именно в вашей практике, обусловлено только тем, что ваша компания, как живой организм, живущий и работающий в похожей среде с другими компаниями, имеет общие с ними особенности и проблемы. К тому же все приведённые в книге примеры очищены от несущественных деталей и литературно обработаны, став при этом в некотором роде обобщёнными образами.
Поэтому осмелимся повторить: если в каком-то персонаже или ситуации вы увидели себя, не верьте – это не вы, а литературный образ.
Глава 1. Зачем опять писать про ЭТО
Главный недостаток новых книг в том, что они мешают нам читать старые.
Жозеф Жубер, французский писатель
А действительно, зачем? Литература в области управления имеется в изобилии, как специализированная, так и популярная. Имеется множество исследований и статей по каждому отдельному направлению. Мемуарный жанр с личным опытом и наблюдениями за жизнью организаций также активно развивается. И всё же авторы решили ещё раз обратиться к управленческой тематике, сосредоточившись на тех проблемах, которые возникают в организации при решении ключевых вопросов и препятствиях на пути внедрения теории управления в практику работы. Этому поспособствовали три обстоятельства. Во-первых, длительное изучение теории управления во всём её разнообразии. Затем работа в качестве руководителей в различных отраслях и компаниях, где появилась возможность проверить теоретические изыскания на практике. И промежуточный итог наблюдений за жизнью организаций, материализовавшийся в изданной в 2009 году с помощью наших коллег и друзей книги «Менеджмент: полевые опыты».
Со времени издания этой книги прошло почти пятнадцать лет, изменились мы сами, наши коллеги и мир вокруг, но большинство проблем управления организацией, которым была посвящена книга, благополучно дожили до наших дней: некоторые практически без изменений, другие – те же по существу, но в новых терминологических и технологических одеждах. Как и прежде, теории управления описывают усреднённые идеальные организации, которые редко встречаются в природе и поэтому достаточно далеки от практики, а борьба сторонников разных теорий мало приближает их к решению насущных проблем организации. А если какая-то понравившаяся руководству новомодная теория, совершенно не соответствующая реалиям организации, начинает активно внедряться в жизнь, то её вредоносность в конкретной ситуации трудно переоценить.
В то же время изучение теории помогает настроить мышление на понимание внутренних взаимосвязей в организации, понять её специфику, определяющую развитие и помогающую принятию управленческих решений. Совокупность этих особенностей, от отраслевой принадлежности до психологического настроя работающих в ней людей, определяет уникальность каждой организации и практическую невозможность найти её полный аналог в теории по той простой причине, что сочетание вышеупомянутых особенностей создаёт практически бесконечное множество вариантов. К этому следует добавить, что реальная организация не отлита в бронзе и под влиянием внутренних и внешних воздействий постоянно меняется. Изменился цикл развития отрасли – изменились все параметры текущей оценки и перспектив бизнеса, а это предопределяет и внутренние изменения.
Что же нового появилось за последнее время в теории и в так называемых «лучших практиках» управления организацией и насколько теория приблизилась к практике? Критически посмотрев на ситуацию, можно с прискорбием констатировать: практически ничего. Реализация практических задач управления в организации за прошедшие годы в основном выразилась в развитии управленческого новояза, проистекающего из непрерывного потока псевдонаучной информации из различных источников и очередных модных публикаций, которые, как правило, являются хорошо забытым старым, перепевом идей 50–80-х годов в яркой упаковке с хранением в облаке и предназначенными для чтения исключительно на айфоне.
Всё это происходит на фоне снижения уровня инженерного образования и числа самих инженеров в экономике, перекосу в сторону финансов и маркетинга, что ведёт к деградации управления предприятиями в реальном секторе. И появление специалистов по пиару в качестве руководителей машиностроительных предприятий не способствует их расцвету. В итоге на таких предприятиях персонала становится всё больше, при этом доля основного производственного персонала падает, разработка и производство новой продукции тормозится, производительность труда в лучшем случае не растёт. Внешне похоже на крупные советские заводы, только последние лучше со своими задачами справлялись. Предприятие, в котором не осталось инженерного, технологического и инженерно-экономического мышления, не способно выполнять своё предназначение, вне зависимости от оценки стоимости его активов, балансовых показателей и количества денег, которые в него вольют.
Свою роль в изменениях сыграло и развитие информационных технологий, сформировав клиповое мышление, смешав разумные идеи и полезную информацию с грудами информационного мусора. Но самое негативное – сокращение личностного общения между сотрудниками. Теперь вместо того чтобы решить вопрос за две минуты телефонного разговора или личного общения за чашкой чая, организуется переписка, в которую втягивается огромное количество непричастных к проблеме и которая затягивается на недели. Что удивительно – вместо сокращения трудозатрат и повышения производительности труда информатизация зачастую даёт обратный эффект.
Всё подтверждает идею героя О’Генри, благородного жулика Джеффа Питерса: «Когда хочешь расколоть яйцо, бьёшь его снаружи. А трест можно разбить лишь изнутри». И руководители, с благими намерениями и на основе самых современных теорий, зачастую занимаются разрушением организации, не учитывая её особенностей и общеизвестной истины: что для одного пациента является чудодейственным лекарством, для другого может быть смертельным ядом.
Не стоит забывать и о происходящих в последнее время макроэкономических изменениях, разрушении многих мифов относительно свободного рынка и действующих внутри него институтов, и о правилах ведения бизнеса. Административное регулирование, особенно ярко проявляющееся в ЕС и напоминающее застойные времена СССР, санкционные упражнения и политика, протекционизм и популизм, работающие против декларируемых прав и свобод рынка, на глазах меняют правила игры и делают неактуальными теоретические изыскания и рекомендации, созданные для условий чистой конкуренции.
Отдельно хочется примкнуть к ставшей модным трендом критике монетаризма, который определяет почти всё в принятии решений о развитии компании, поскольку прямо или опосредованно создаёт условия, в которых бизнес работает. Действительно, если мерилом всего и вся является текущая денежная оценка, любое предприятие оценивается как финансовый актив, который можно сиюминутно продать за какие-то деньги. И, в зависимости от складывающихся монетарных же условий, соответствующая методика расчёта может дать результат, отличающийся в разные периоды времени на порядок. Та же недвижимость или компания, оцениваемая сегодня в определённую сумму, через полгода или год может вырасти в цене кратно, хотя с её техническими и технологическими параметрами ничего не произошло. Здание находится на том же месте, на котором и находилось, и может простоять там ещё сто лет, в нём живут и работают люди. Завод тоже остаётся на своём месте, продолжает работать и выпускать продукцию. Но управленческие решения, которые мы принимаем, как текущие, так и стратегические, в большинстве случаев продиктованы монетаристской логикой текущей денежной оценки, которая по факту не отражает реальную полезность и перспективы конкретного объекта. Генри Форд в своей книге «Моя жизнь. Мои достижения» весьма нелестно отзывался о финансистах, считая их и юристов основным препятствием для промышленности и, соответственно, всех, кто производит что-то полезное.
На фоне этих рассуждений всплывает традиционный русский вопрос: что делать в этих условиях бедному руководителю или кандидату на руководящую должность? Ответа на него всего два. Можно ничего не делать, ничего не переосмысливать, не менять и бодро двигаться вместе со всем окружением в нарисованные светлые дали. Выучить принятый в окружении новояз, цитировать модных авторов и якобы свежие теории, даже не сильно в них разбираясь и не понимая, к чему и как их можно применить, в общем, как ныне говорят, не заморачиваться. А можно, оставив в стороне все пропагандистские штампы теории управления и ежедневную рутину, задуматься о реальных вещах, которые определяют жизнь организации и результаты её деятельности. То есть вступить на тернистый путь познания её особенностей и выбора тех теоретических и практических инструментов, которые позволят принимать оптимальные управленческие решения.
Ни в коем случае не призываем к изобретению шестиколёсного велосипеда – какой-то новой всеобъемлющей теории со своей терминологией и методическим аппаратом. Просто посмотрите под другим углом на текущую практику управления, анализа и принятия решений. Определите то, что делается нерационально, по инерции, какие инструменты используются не к месту и не ко времени. А главное, сформируйте свой собственный подход к пониманию организации, определите, какие методы и практика управления применимы для конкретной ситуации, а какие приведут к негативным результатам.
Книга не претендует на то, чтобы стать новой теорией управления. Отнюдь. Будем исходить из того, что каждая организация индивидуальна, и так называемый передовой опыт не может быть всеобъемлющим и не является панацеей. Постараемся рассмотреть типичные проблемы, возникающие в управлении организацией в целом и возможные варианты их решения. Надеемся, что эти заметки будут полезны для размышлений о происходящем вокруг и формирования собственных методов и приёмов в управлении компанией.
Глава 2. Начнём со стратегии
Дело не разумом хозяина, а своею силою живёт.
Народная мудрость
Любое обсуждение проблем организации и поиск их источников практически всегда приводит нас к дискуссии о стратегии, даже если речь идёт об элементарных вещах. Продажи не идут из-за того, что стратегию не выстроили, с какими клиентами и как работать – не понимаем. Набирать персонал или сокращать – не понимаем, какой в перспективе персонал потребуется: стратегию не знаем. Расширять бизнес в объёмных показателях или качественно расти, чтобы на меньших объёмах большую эффективность получать, – без стратегии решить не можем. Мол, поэтому-то мы одновременно и бежим в разные стороны, тянем воз изо всех сил, а он всё на том же месте.
Казалось бы, вот он, найден, наконец, корень всех наших проблем и бед. Сейчас мы стратегию нарисуем, и все вопросы бытия решим. Чего проще. Ведь сколько теорий разработано, книг написано, на семинарах руководители модных знаковых компаний рассказывают про передовой опыт развития на основе правильно разработанной стратегии (правда, некоторые из них после этого быстро разоряются и исчезают, но это мелочи на общем информационном поле).
Но практика показывает, что простых решений для сложных вопросов не бывает, а формирование стратегии по праву относится к категории сложных. Попробуем разобраться, почему количество стратегических обсуждений далеко не всегда приводит к качественному стратегическому решению. При этом мы не ставим перед собой цель детальной прорисовки методик формирования стратегии компании и рассмотрения отдельных аналитических инструментов. Наша задача – определить, что мешает выработке разумного стратегического решения, определить ключевые точки в этом процессе и то полезное в теории и практике, что можно использовать для эффективного принятия решений.
2.1. Стратегическое управление – модный ритуал или путеводная нить?
Стратегический процесс похож на ритуальный танец дождя. Главная задача – не заставить дождь пролиться на землю, а просто научиться лучше танцевать.
