Проблема управления нематериальным производством
В материальном производстве условный начальник цеха мог спуститься из своего кабинета в цех и посмотреть вокруг; увидеть склад составных частей для нового продукта и то, как они проходят через руки сотрудников путем перемещения по конвейерной ленте или иным способом и превращаются в продукт, поступающий на склад готовой продукции. Такая активность называлась «походом в ге?мба» (японское слово «гемба» означает место, где идет работа). Менеджер может спуститься в гемба, наблюдать и на основе наблюдений принимать управленческие решения.
Как будет выглядеть гемба в условном креативном маркетинговом агентстве? Менеджер входит в опенспейс или кубикл, где стоят столы, на столах – разномастные компьютеры и за ними сидят сотрудники. Что он увидит? Движения компьютерной мыши? Появление текста, графики или кода на мониторах? Порхающие над клавиатурой пальцы? Как эта информация поможет ему понять состояние дел? Конечно, походы в гемба в условиях нематериального производства небесполезны, менеджер может наблюдать за процессом коммуникаций и принятия решений специалистами, но детальности, как в материальном производстве, не будет. И с этим надо что-то делать.
Проблема менеджмента
Прежде чем мы начнем обсуждать управление нематериальным производством, мне хотелось бы подсветить еще одну проблему, которую стоит прокрутить в голове любому руководителю. Это проблема отсутствия управленческого образования у управленцев.
Рассмотрим достаточно типовой паттерн, который я постоянно встречаю в компаниях. Есть отдел, в котором работает серьезно выделяющийся человек, с технической точки зрения, бесспорно, являющийся лучшим сотрудником. Его высокая экспертиза признается коллегами и руководством. Его уважают, к нему ходят за советом, и когда встает вопрос, кого сделать руководителем, этот человек становится первым кандидатом на данную должность. И вот бывший инженер начинает руководить командой или отделом, у него возникает дилемма:
• Я потратил достаточно времени, чтобы развить у себя высокую техническую экспертность и должен поддерживать ее дальше.
• Теперь я работаю на новой должности и мне надо изучать новую науку, чтобы стать в ней экспертом.
Здесь хочется напомнить читателю строки из книги «Алиса в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла:
– У нас, – сказала Алиса, с трудом переводя дух, – когда долго бежишь со всех ног, непременно попадешь в другое место.
– Какая медлительная страна! – вскричала Королева. – Ну а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте.
Эта цитата в народе получила название «гипотеза Черной Королевы» и означает необходимость постоянного изменения и адаптации индивида, чтобы существовать в окружающем мире, эволюционирующем вместе с ним. В данном контексте у индивида появляются две цели, а как известно – погонишься за двумя зайцами, ни одного не поймаешь. Зачастую при выборе между техническим и управленческим развитием новоявленный менеджер выбирает техническое развитие. Он делает так, потому что:
• это понятно;
• он делал это и ранее;
• это приносит ему удовольствие (если бы не приносило, он бы этим не занимался до вступления в управленческую должность).
Получается, что новый управленец всячески избегает управленческой работы или делает ее без должного энтузиазма и понимания того, как это делать правильно.
У меня в жизни был интересный пример, когда ученым-химикам, кандидатам наук, пришли и сказали: «Некогда объяснять, вы теперь – проектные менеджеры». Так у них началась другая жизнь. Рабочий график теперь состоял из большого количества встреч и собраний, общения с заказчиками и руководством. В итоге ученые-химики, набегавшись полдня по разным кабинетам и переговорным комнатам, возвращались к себе в лабораторию, надевали халат, вставали под вытяжку и начинали с удовольствием смешивать реактивы. Управленческая работа была им навязана, стала ненавистна. Они всячески ее избегали или делали спустя рукава. И конечно, никакой мотивации к изучению менеджмента.
В данной книге вы не найдете ответ на вопрос, как разрешить вышеописанную проблему. Я написал эту главу лишь для того, чтобы руководитель, пришедший к своей должности так же, как ученые-химики, постарался осознать, что мир его работы изменился и ему нужно выбрать другой фокус – развиваться как управленец, при этом деградируя как специалист, или отказаться от управленческой должности.
Хотелось бы отметить и вторую проблему менеджмента, непосредственно связанную с темой книги. Это нежелание изучать Канбан Метод.
Когда управленцу вдруг приходит мысль, что в контексте его работы неплохо бы использовать Канбан Метод, у него в голове сразу всплывает паттерн: «Ну, канбан – это про доски и стикеры. Нарисуй свой процесс в виде последовательных этапов на доске, развесь на ней свои задачи в виде стикеров и двигай их слева направо». Что там изучать? Все и так понятно! Если обратиться с запросом про канбан на какой-нибудь популярный видеохостинг, вы найдете уйму видео, подтверждающих, что канбан – это про доски и стикеры.
Однако на самом деле канбан гораздо глубже – он про изучение контекстов, понимание текущих процессов и законов работы поточных систем, а также умственного труда. Даже в самых первых кейсах, когда современный Канбан Метод лишь появился, никаких досок и стикеров не было.
Подытожим
Просуммируем все, что мы рассмотрели в данном разделе.
• Первая проблема – нужны инструменты для управления нематериальным производством, которым нас сполна одарил ХХI век.
• Вторая проблема – менеджеров необходимо обучать менеджменту. Без знания теории люди действуют на уровне интуиции или пытаются сами придумать инструменты и активно экспериментируют там, где инструменты и решения давно существуют, проверены временем.
Раз вы читаете эту книгу, то поняли намек: Канбан Метод во многом позволяет разрешить названные проблемы. А данная книга является руководством, помогающим вам начать его изучение и использование, чтобы разорвать паттерн «современный Канбан Метод – это про доски и стикеры» и про то, что этот инструмент изобретен более 70 лет назад и связан с компанией «Тойота».
Добро пожаловать в мир канбана!
Раздел 2
Введение в Канбан Метод
Определение Канбан Метода
Итак, интрига создана! Давайте разберемся с определением Канбан Метода:
Канбан Метод – управленческий метод для определения, управления и улучшения производственных систем, создающих нематериальные продукты или услуги.
Есть и другое определение, которое звучит менее заумно:
Канбан Метод – способ улучшения производственных процессов, предусматривающих значительное использование умственного труда.
Одно из этих определений принадлежит создателю данного подхода, другое является скорее народным творчеством – сформировано комьюнити русскоязычных практиков и более понятно обывателям.
Отдельно стоит пояснить слово «метод». Метод – совокупность рациональных действий, которые необходимо совершить, чтобы достичь определенной цели или решить определенную задачу. Это не способ/алгоритм разрешения проблемы, а способ найти конкретное решение. Исходя из этого, можно было бы заявить, что Канбан Метод – это способ исследования производственного процесса, который позволяет найти способы его улучшения, чтобы производственный процесс позволял достигать поставленных целей.
Исходя из этого, стоило бы отметить, что Канбан Метод не указывает единственно правильный способ организации работы и вообще не диктует никаких правил. Он позволяет улучшать действующие способы деятельности. Следовательно, его нельзя внедрить и по нему нельзя работать. Но выражения «мы внедрили канбан» или «мы работаем по канбану» разошлись среди практиков и используются, хотя и означают использование этого метода для улучшения процессов.
Отрасли, в которых применяется Канбан Метод
Канбан Метод появился в IT-отрасли, и тому есть причина. Последние 50 лет данное направление бурно развивалось. При этом IT-отрасль относится к нематериальному производству в чистом виде. Было сломано достаточно много копий при попытке использовать управленческие подходы материального производства в этой сфере. На осознание, что «это другое», потребовались годы. Но решение было найдено, и одним из его вариантов является Канбан Метод.
С течением времени стало понятно, что Канбан Метод можно использовать и в других отраслях. Одним из ярких примеров стал маркетинг или даже то, что мы называем диджитал-маркетингом. Каждая маркетинговая акция уникальна и не похожа на предыдущую, от специалистов требуются креативность, нестандартный подход к решению каждой задачи. Для упорядочения подобного хаоса Канбан Метод вполне подходит.
Продажи (персональные, через клиентского менеджера) тоже нуждаются в инструментах управления и упорядочения хаоса. Работа с воронкой продаж – от появления потенциального покупателя до заключения договора (поставки товара) – требует сбалансированного подхода. Количество того, что мы можем произвести и продать, ограниченно. И не всякий потенциальный покупатель доходит до сделки. Нужно так выстроить процесс, чтобы мы продавали ровно столько, сколько можем поставить. Недопродажа – упущенная выгода. Продажа большего количества, чем мы в состоянии поставить, приводит к задержке поставок, недовольству покупателей, рекламациям и потере репутации. Поэтому баланс очень важен, и Канбан Метод подходит для того, чтобы его найти.
HR-процессы в компаниях, такие как подбор персонала (высококвалифицированного персонала и управленцев), – тоже нетривиальная задача. Любой рекрутер ведет каждого кандидата по довольно длительному циклу собеседований, встреч и согласований, а до этих активностей нужно найти и отфильтровать кандидатов, выбрать тех, с кем стоит разговаривать. Процесс поиска специалистов и найма сильно растянут во времени, порой у одного рекрутера в активной разработке более десяти открытых вакансий на разных стадиях готовности. И всем этим надо управлять, как и ожиданиями заказчиков. Никто не хочет подать заявку на найм и получить сотрудника через пару лет. Все ждут от подразделения рекрутмента предсказуемой работы. Канбан Метод здесь способен помочь.
Работа дизайнеров и иллюстраторов, государственных учреждений, издательская деятельность и даже кинопроизводство – сферы, в которых канбан уместен и применяется.
Подытожим. Ваша работа требует умственного труда? Вы производите нематериальный продукт или оказываете услуги? Тогда вам подойдет Канбан Метод!
Особо стоит отметить, что Канбан Метод прекрасно комбинируется с другими управленческими подходами, например с гибкими подходами или проектным управлением. Рассматривая Канбан Метод как набор инструментов для анализа и улучшения процессов, можно представить его себе в виде сумки с инструментами, из которой мы берем что-то по мере необходимости, сочетая это с другими инструментами. Такие возможности становятся очевидны после знакомства с принципами управления изменениями, которые лежат в основе Канбан Метода.
Принципы управления изменениями
Люди не сопротивляются изменениям, люди сопротивляются, когда изменить пытаются их самих.
Питер Сенге
Начать разговор об управлении изменениями невозможно, не вспомнив крылатую фразу Питера Сенге. Мы проводим изменения, которые должны повлиять на поведение большого количества людей. Это предполагает любая организационная трансформация. И сопротивление людей велико, хотя разнится от нейтрального отношения до активной борьбы. Конечно, есть те, кто активно принимает изменения, но их процент невысок, поэтому при проведении изменений нужно учитывать риски сопротивления. Зачастую, устав бороться или адаптироваться, люди покидают компании, серьезные крупные изменения нередко сопровождаются потерей трети персонала и более.
Можно искать и использовать механизмы преодоления сопротивления, тратить сотни часов на коучинг смены ценностной модели и поведения людей, но всегда остается вопрос: а вдруг можно по-другому? Оказывается, можно.
