Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями
Этапы могут меняться местами или повторяться. Закономерен только финал.
Иные держатся годами, десятилетиями, есть даже примеры столетий, но и такие мегамашины всё равно будут либо поглощены новыми и более эффективными, либо рассыплются и исчезнут.
Помните про AIG, Lemann Brothers, SAAB, другие компании?
Примеров многолетних лидеров рынков прошлого, которые как-то вдруг, когда громко, а когда и незаметно, но ушли, – полно.
Таковы принципы функционирования мегамашин. Универсальные и для бизнесов, и для социальных структур.
Зная эти принципы и понимая, где вы сейчас со своим бизнесом, вы сможете более адекватно выбрать стратегию выхода. Очень часто – лучше войти в бóльшую структуру на приемлемых условиях и продолжить развитие уже вместе с ней, чем продолжать бороться и исчезнуть в конечном итоге.
Лирическое отступление
Государства и заморские страны, которые часто фигурируют в различных, особенно молодёжных дискуссиях, как некие идеальные места для жизни, потому что там хорошо, там всё организованно, свободно и привлекательно, – это ровно те же мегамашины.
Думаю, что мало кто отдавал себе в этом отчёт, особенно в том, что именно через описание принципов существования и войны мегамашин между собой их и надо воспринимать.
И нужно учесть, что живы эти функционирующие с той или иной степенью успешности мегамашины только на сегодняшний день. Сегодня – в моменте и в точке наблюдения. С учётом всей специфики работы людей, которые, по сути, винтики и шестерёнки внутри такой мегамашины.
Посмотрите на карты мира в исторической ретроспективе и вы увидите, как меняются страны, названия, границы.
Если идеализируемые страны выглядят сегодня так привлекательно со стороны, то жители, которые являются винтиками внутри такого государства – мегамашины, имеют очень чётко очерченные, зачастую недекларируемые рамки жизненного функционирования. И такие же очень чётко очерченные рамки свобод. Свобод что-то делать, мыслить, высказываться, влиять на мнения других.
Ибо если эти свободы не контролировать и никак не лимитировать действия, на уровне винтиков начнётся размытость функций, которая, как раковая опухоль, станет распространяться на другие слои мегамашины, будет влиять на её функционирование в общем, что в конечном итоге направит развитие мегамашины по одному из двух путей её кончины. Как сказано выше, явно или неявно быть поглощённой другими мегамашинами или исчезнуть, раствориться в истории.
Приведу несколько интересных примеров повышения эффективности мегамашин.
Если бизнес-среда основана только на свободе предпринимательства, то рано или поздно сначала возникнут серьёзные бизнес-структуры, а затем и транснациональные корпорации, которые неизбежно начнут конкурировать с государствами. Причём конкурировать на уничтожение! Логику я описал выше. И закончиться это может только всеобщей хаотизацией и общим крахом такой системы.
Чтобы избежать этого, а точнее, чтобы продлить срок эффективного функционирования, большие системы – государства и корпорации – пытаются запускать процессы самотрансформации, то есть создания чего-то нового и привлекательного, способного притягивать новые ресурсы.
И если сегодня это повсеместное увлечение стартапами и условиями для их развития, то и в прошлом можно увидеть очень похожие форматы и модели, привлекавшие сторонников свободой творчества и саморазвития, справедливыми и прозрачными условиями труда. Всевозможные заморские силиконовые долины или ещё раньше наши Дома пионеров и Центры молодёжного творчества – как раз на эту тему.
Расскажу один из интересных примеров. Он будет весьма уместным для наглядности специфики роста мегамашины. В этом примере есть элемент, который делал эту мегамашину крайне привлекательной для её работников.
Это история испанского производственного кооператива MONDRAGON.
По данным 2019–2020-х годов, MONDRAGON входит в топ-10 крупнейших в мире кооперативов. Причём в листе топ-10 он единственный производственный. Остальные связаны с финансами.
MONDRAGON появился в 40–50-х годах прошлого века в баскских провинциях Испании.
Сначала он объединял различные техникумы и колледжи, давая работу перспективной молодёжи и открывая дорогу их разработкам. Кооператив концентрировался на потребительской кооперации, выпуская товары бытового потребления и продукцию для фермеров.
Далее, в 70–80-х годах, уделяя большое внимание образованию и развитию своих участников, которые являлись одновременно и совладельцами паёв, и работниками кооператива, бизнес стал разрастаться.
Появились подразделения, занимавшиеся промышленностью, финансами, сельским хозяйством. Бизнес кооператива вышел за рамки Испании и к сегодняшнему дню достиг оборота в несколько миллиардов евро ежегодно. В кооперативе работает по разным данным до 90 000 человек.
Самым интересным, на мой взгляд, фактором, который сплачивает работников и делает развитие MONDRAGON постоянным и поступательным, является принцип начисления зарплат и распределения прибылей.
Во-первых, внутри предприятия все знают о величинах зарплат всех участников. Информация публична.
Во-вторых, величина самой большой зарплаты у боссов и руководителей не должна превышать определённых соотношений. В разных подразделениях соотношение колеблется от 1:3 до 1:9. И это закреплено уставом кооператива. В среднем эта величина – 1:5. Вариации определяются на регулярных собраниях членов кооператива, коими являются сами работники. Соотношения основаны на принципах справедливости. Считается справедливым, чтобы главный босс получал сумму максимум в девять раз больше самой минимальной зарплаты в коллективе. Если ты босс и хочешь получать больше – поднимай зарплаты и остальным. Поэтому средние зарплаты в MONDRAGON на 15 % выше средних зарплат по стране.
В-третьих, помимо соотношений между самыми большими и самыми маленькими зарплатами, существует также градация зарплат для каждого уровня управления. Некий аналог квалификаций. Причём руководитель начальной квалификации может получать меньше подчинённого высокой квалификации. Такой подход требует ясных и прозрачных критериев определения квалификаций, но работает эффективно – работники всячески поддерживают принципы справедливости.
Как итог таких подходов – ежегодный рост бизнеса кооператива, престиж работы, практически полное отсутствие текучки (правда, и попасть в работники – члены кооператива непросто).
Кстати, если вы начнёте изучать устройство китайской компании Huawei, которая на 100 % принадлежит своим сотрудникам и представляет собой фактически кооператив, то обнаружите много сходного с принципами устройства MONDRAGON.
Ещё один интересный пример развития мегамашины – английская компания WESLEYAN.
В начале развития будучи небольшой страховой компанией, занимавшейся страхованием жизни, сегодня WESLEYAN стала банковско-страховой группой с очень интересной моделью, которая в течение последних 30 лет обеспечивает постоянный, пусть и небольшой, но рост.
У компании есть две особенности.
1. «Свои» работают со «своими».
2. Будущих работников начинают набирать и развивать с детства.
Что такое «свои» работают «со своими»?
Продавцы, получившие медицинское образование, и многие из них – врачи в прошлом – работают только с врачами.
Юристы по образованию, ставшие продавцами в WESLEYAN, работают только с юристами.
И наконец, педагоги работают только с педагогами.
И каждый из тех, кто занимается продажами, не может работать с представителями из других секторов. Даже продукты маркированы определённым способом так, что они предназначены только для своего сегмента.
С момента внедрения такого подхода прошло много лет. И модель получила развитие в том числе и со стороны входящего в группу банка.
Был реализован подход «развивать своих работников с детства».
Так, выдаваемые кредиты на обучение студентов и школьников сегментированы только для трёх индустрий. Как вы догадываетесь, для врачей, юристов, педагогов. Молодой студент после окончания вуза волен либо идти в профессию и постепенно выплачивать кредит, либо идти в страховое подразделение WESLEYAN, где у него будут льготы по выплате кредита.
Конечно, есть много других интересных примеров, которые я не смогу описать, будучи ограниченным объёмом книги. Но вы и сами можете их наблюдать и изучать лучшие практики. И в каждом из них стоит смотреть на подходы, обеспечивающие долгосрочность – эффективность на протяжении длительных промежутков времени.
И то, что работает, вероятно, стоит пробовать применять и в своих проектах.
Глава 3. Кем создаются мегамашины. Лидеры или менеджеры
Раз заговорили о мегамашинах, то неизбежно коснёмся вопроса, кто может, а кто не может создавать мегамашины. И кто может развивать уже существующие структуры, а кто более предпочтителен именно на этапе запуска.
Эта тема пересекается со специфическими определениями лидеров и менеджеров.
Кто такой лидер, чем он отличается от других людей, почему люди идут за лидерами, как им стать, что нужно делать, чтобы стать лидером, – все эти вопросы очень популярны последнее время. Вы можете найти море информации, просмотреть кучу роликов, прочитать множество заметок и статей, побывать на многих лекциях и вдохновляющих эге-гей-тренингах по этой теме.
Становится ли читатель от поглощения такой информации лидером? Я не очень оптимистичен с ответом на этот вопрос, хотя кругозор любая новая информация, безусловно, расширяет, да и самоощущения её поглощающих могут меняться.
Если в лучшую сторону – так и слава богу.
Но какова практическая польза от массы информации? К каким практическим изменениям в рабочей деятельности она приводит? Вот в чём вопрос.
Давайте я сэкономлю ваше время и дам предельно простые свои определения, кто такой лидер и кто такой менеджер в контексте моей системы координат.
Если вы занимаетесь развитием организации, своего бизнеса или себя лично, возьму смелость и предположу, что мои определения позволят вам по-новому взглянуть на процессы развития проектов и бизнесов, а также на людей, задействованных в них.
Итак.
Лидер – это человек, который внутри создаваемой или действующей структуры может выполнять максимальное количество функций, но не совсем эффективно.
Менеджер – это человек, который внутри организации может выполнять минимальное количество функций, а точнее, одну функцию. Зато – максимально эффективно.
Лидер – специалист в понимании разного функционала и в первичном развитии этого функционала у других. Первичном – потому что он хорошо представляет работу каждого элемента, но не является в ней глубоким специалистом.
Менеджер – это специалист, глубоко разбирающийся в узкой теме и способный эффективно реализовывать узкий функционал.
Я думаю, что разница очень наглядна и понятна.
Особенность лидера в том, что он знает, а если не знает, то представляет себе, в чём заключается каждая конкретная функция, как она работает и как всё должно работать на том или ином участке работы во взаимодействии с этой функцией.
Особенно ярко это качество лидера проявляется в новых проектах, где именно настоящий лидер может наладить работу и секретарей-администраторов, и бухгалтерии, и айтишников, и продавцов и выстроить всю структуру в целом.
Менеджер, который максимально эффективно выполняет одну функцию, как правило, на это и настроен – это мой участок работы, и его я должен сделать идеальным.
Следствием этих определений является такой важный фактор.
Вновь создаваемые структуры, различные стартапы или различные проекты, способны создавать только лидеры, ибо создание любого стартапа или проекта – это в первую очередь создание людской инфраструктуры исполнителей. А их надо набрать, вдохновить, обучить, подсказать, что надо делать так или не так для достижения результата, и проконтролировать с пониманием, что именно, как и почему они делают. На это способен только лидер. Причём лидерство – это скорее природное качество, развитое у ребёнка родителями ещё в детстве.
Менеджер, который является таковым от природы, может думать, что понимает, как устроена та или иная функция в работе, но интегрировать все функции, собрать всё воедино ему, как правило, не удаётся. Думаю, понятно почему. Он будет стараться вникать во все детали каждого вовлечённого в развитие элемента, а это невозможно – ни по времени, ни по возможностям. Свой участок работы он будет делать на отлично, но вот остальные интегрировать в общее дело у него не будет эффективно получаться.
Очень часто именно это и является причиной пробуксовки проектов или стартапов.
Есть ещё одно важное следствие этих определений касательно работы мегамашины.
Если создаваемый проект или стартап по своей сути та же самая мегамашина, где каждый работник на любом уровне должен максимально эффективно выполнять свою функцию, то лидер, который построит такую мегамашину, неизбежно рано или поздно будет такой им созданной мегамашиной отторгаться.
Думаю, понятно почему?
Для работы уже действующей мегамашины на любом уровне, включая самый верхний, не нужны работники с размытым функционалом, а нужны эффективно выполняющие узкий функционал винтики. И это – только менеджеры. Включая генерального директора, который в сложившейся системе тоже должен быть винтиком.
Лидеры во главе мегамашины нужны в первую очередь при её создании.
Менеджеры же во главе нужны при развитии созданного. Ибо только они смогут концентрироваться на узком и эффективном функционале уже построенной системы.
В связи с этой логикой часто возникает вопрос: а каковы варианты дальнейшего функционирования лидера внутри созданного им бизнеса? Это ведь именно его детище. Неужто отторгаются все?
Нет. На практике далеко не все и не всегда.
У лидера, создавшего эффективную мегамашину, есть два варианта дальнейшего пути взаимодействия со своим детищем – бизнесом, который выглядит как построенная мегамашина.
Вариант 1: лидер трансформирует себя в менеджера. Это возможно. И довольно часто встречается на практике.
Лидер в этом случае вынужден с большими усилиями заставлять себя отказываться от многофункциональности, прекращать всех учить, концентрироваться только на непосредственных подчинённых, а не на всех сотрудниках, то есть он должен начинать полностью доверять исполнение работы менеджерам. Если лидеру это удаётся, что происходит не всегда, то он прекращает реализовывать свои природные качества многофункциональности, всё больше и больше концентрируясь на одной функции.
Но расплатой за это часто становятся различные перверсии.
Отклонения от того, что называется природной гармонией и нормальностью. Ведь природная гармония лидера, как я указал в своём определении, – многофункциональность.
В лёгкой форме перверсии могут проявляться как всякие увлечения с попытками втащить сюда весь персонал – поголовный яхтинг, дайвинг для всех, экстремальные путешествия всем коллективом, искусство, религия и прочее, прочее непроизводственное.
В тяжёлой форме трансформация из природного лидера в менеджера протекает с увлечением алкоголем, антисемейными загулами и прочими непотребностями. В конечном итоге идёт расплата здоровьем.
Не удивляйтесь таким отклонениям у вашего босса, которого вы считаете настоящим лидером. Это именно последствия его отказа от своей природной гармонии и модели его эффективной жизнедеятельности!
Персоналу, кстати, любая из этих форм трансформации лидера эффективности не добавляет, как бы меняющемуся лидеру этого ни хотелось.
Вариант 2: лидер остаётся лидером, но уходит из проекта или стартапа и заново, с нуля, создаёт новый проект, новую мегамашину.
В одних случаях он отстраняется сам от своего бизнеса, оставаясь в нём лишь наблюдателем, и строит что-то другое. В других – продаёт его и уходит совсем.
И так из раза в раз.
Такое переключение сложно, особенно первый раз. Покидать приходится созданное своими руками детище, в которое вложены душа, время и сердце.
Но, повторюсь, в этом природная суть лидера. Он – создатель. Точнее, создаватель. И если следовать такой линии, если не сломаться, лидеры способны наиболее полно реализовывать себя, каждый раз обогащаясь новыми знаниями, расширяя свой кругозор и делая счастливее всех, кто с ними работает.
А закончу эту часть несколькими словами в адрес менеджеров.
Самое важное, что без них – никак. Ничего не получится, если у вас на борту одни лидеры. Они между собой обязательно переругаются, разойдутся, и ничего не будет получаться.
Лидерам, а точнее, создаваемым ими мегамашинам, нужны исполнители. И как я уже не раз сказал, это только менеджеры.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
Полная версия книги