• Руководство и управление требует понимания ситуации и интуитивного чутья наряду с несколькими другими всеобщими дилеммами, включая проявление эгоизма или альтруизма, навязывание своей воли или доверительные отношения, храбрость или осторожность.
• Остерегайтесь претенциозности и излишней вовлеченности во все дела в процессе своей управленческой деятельности. Процесс должен содействовать работе команды и никак иначе.
• Если вы штатный менеджер, найдите способы извлечения выгоды из вашего особого взгляда на команду и проект.
Упражнения
1. Выберите одного из своих лучших друзей, который работает или учится в какой-нибудь другой сфере. Как он управляет своими проектами? Существует ли у них должность руководителя проекта или эта работа распределена между разными людьми?
2. Если от хорошего руководителя требуется соблюдение баланса подходов, как может руководитель проекта убедиться в том, что он не зашел слишком далеко в одном направлении по сравнению с другим? Как может руководитель проекта заручиться помощью людей, с которыми работает, чтобы сохранить баланс подходов?
3. Придумайте повод и устройте вечеринку. (Вы выдержали чтение первой главы, чем не повод?) После преодоления похмельного синдрома и вызволения друзей из «кутузки», рассмотрите следующие вопросы: чем вечеринка отличается от проекта? Сравните трудности и награды за роль организатора вечеринки по сравнению с ролью руководителя реального проекта. В чем различия и сходства?
4. Подумайте о неудачном проекте, над которым вам приходилось работать. Какой урок и каким образом вы из этого вынесли? Составьте список допущенных ошибок и то, что можно сделать по-другому в следующий раз, чтобы предотвратить повторение случившегося. Процесс составления этого списка заставит вас призадуматься и получить более глубокое представление о всем, что произошло.
5. Способны ли вы к проявлению качеств лидера или есть ли на вашей памяти события, происходившие благодаря вашей управленческой деятельности? Если вы хотите расширить круг возможностей для проявления лидерских качеств, то что вы можете для этого сделать?
6. Представьте себе команду, в которой люди вознаграждаются исключительно за то, насколько хорошо они следуют процессам и правилам, а не за достижение конкретных целей. Что произошло бы с качеством работы? На что была бы похожа роль руководителя проекта? Что это говорит о потенциальных опасностях, которые могут быть созданы руководителем проекта?
7. Менеджеры среднего звена или те, кто руководит этими менеджерами, особенно склонны к излишнему участию во всех делах и в создании ненужных процессов, потому что они занимают среднее положение в структуре организации. Как рассудительный менеджер среднего звена мог бы избежать искушений к проявлению мелочной опеки и установлению слишком большого количества правил?
Часть 1. Планирование
Глава 2. Правда о календарных планах
Людям свойственно опаздывать. Они часто выбиваются из повседневного графика, пусть всего на несколько минут или пару раз в неделю. (Поскольку возражать люди научились ничуть не хуже, я пойму, если вы откажетесь принимать это утверждение на свой счет.) Студенты опаздывают на занятия, сотрудники – на рабочие совещания, а друзья приходят в бар на десять минут позже назначенного времени. Мы считаем, что понятие «вовремя» относится не к конкретному моменту, а к какому-то интервалу времени, который может быть для кого-то шире, чем для всех остальных. Характерный пример – старшие официанты. Они вас уверяют, что столик вот-вот будет готов, но при этом зачастую заставляют ждать значительно дольше объявленного.[7 - Как-то в Питтсбурге мы с приятелями зашли пообедать в пиццерию и получили заверение, что столик будет готов через десять минут. Ровно через десять минут мой друг Чад МакДаниел поинтересовался готовностью столика и получил ответ распорядителя, что все будет готово через десять минут. Тогда он спросил: «Это те же десять минут или другие десять минут?» – но его шутку должным образом так и не оценили.] Существует множество ситуаций, при которых приходится выбиваться из рабочего графика, сюда можно отнести долгие ожидания у телефонной трубки или очереди на прием к врачу. Такие ситуации заставляют скептически относиться к затее планирования рабочего времени, противоречащей нашему жизненному опыту.
Стоит ли при этом удивляться, что масса проектов не выдерживаются по срокам их реализации. Многие из нас подходят к их планированию с наихудшими представлениями о своевременности поставок или получений каких-либо компонентов. Мы склонны делать оценки на основе смутных предположений, предсказывая результаты работы, исходя из благоприятного стечения обстоятельств, и в то же время с учетом предыдущего опыта не очень-то доверяем тем графикам, которые просматриваем или сами создаем. Данная глава посвящена ответам на вопросы, почему мы так поступаем, как это влияет на календарные планы проектов и как все-таки избавиться от обозначенных проблем.
Но перед тем как искать способы составления совершенных календарных планов, мы должны понять, какие именно проблемы решаются с их помощью. Если они столь ненадежны, стоит ли вообще тратить время на их создание? Календарные планы служат нескольким различным целям, лишь некоторые из них непосредственно связаны с фактором времени.
Три цели составления календарных планов
Что бы вы ни планировали, субботнюю вечеринку или обновление корпоративного сайта, все планы подчинены достижению трех целей. Первая – это определение сроков выполнения. Календарный план предоставляет контракт, связывающий всех участников, подтверждающий вклад каждого специалиста в общее дело, который он намерен внести за определенный период времени. Обычно при обдумывании плана реализации проекта – это первое, что приходит в голову. Планы часто ориентированы не на внутренние, а на внешние по отношению к команде разработчиков факторы, поскольку нацелены на выполнение контракта в соответствии со сроками заказчика. Зачастую клиенты платят не только за сам заказ, но и отдельно за срочность его выполнения (представьте работу почтовых служб). Чтобы предоставить возможность клиентам или партнерам строить планы относительно конкретного проекта, надо согласовать временные параметры по этапам его реализации.
Вторая цель разработки календарного плана заключается в том, чтобы помочь каждому участнику проекта увидеть свою роль в общей работе и способствовать координации усилий отдельного участника и остальных членов проекта. Пока план носит предварительный характер и содержит лишь наметки сроков поэтапной реализации проекта, маловероятно, что в нем удастся учесть все связи и взаимозависимости. Без календарного плана каждый будет сконцентрирован на выполнении своих собственных задач и не будет думать о том, как его работа повлияет на работу других.
И только после указания всех деталей с указанием следом за ними исполнителей появится возможность провести реальные расчеты и исследовать допущения. Это справедливо даже для небольших коллективов или отдельных разработчиков. Календарный план оказывает психологическое влияние, поскольку с его помощью оглашаются взятые обязательства. Совсем не просто забыть или проигнорировать то, что вывешено на всеобщее обозрение, напоминая команде о том, что должно быть сделано. Для руководителей проекта существенно и следующее обстоятельство: когда обнародован проект календарного плана, могут быть подняты вопросы о реалистичности некоторых его разделов и может быть сопоставлен объем работ по проекту с тем, что возможно выполнить на самом деле.
Такой психологический способ называется функцией принуждения. К этой функции относится все, что при вступлении в силу естественным образом вызывает изменения во взглядах, отношении или поведении. Поэтому календарные планы являются функциями принуждения, играющими существенную роль в реализации проектов. Если руководитель проекта будет использовать их должным образом, то каждый, чья деятельность нашла в них отражение, будет вынужден тщательно продумывать возложенную на него работу. Эта функция принуждения является решающим фактором реализации потенциала проекта. Даже если календарный план не выдерживается, удваивается по времени или сокращается вдвое, все обязательства и связи, принятые всеми при его предварительной проработке, могут соблюдаться. Итак, вторая цель создания календарного плана может быть достигнута и сможет полностью оправдать усилия, затраченные на его составление, даже если в нем будут допущены существенные неточности. Например, если проект завершается со значительным опозданием, наличие календарного плана все равно позволит завершить работу над этим проектом.
Третья цель разработки календарных планов состоит в предоставлении команде средства, позволяющего контролировать ход работы и разбить ее на поддающиеся управлению этапы. Разбиение работы на одно– или двухдневные задания помогает исполнителям осознать объем предстоящих работ. Вообразите, что при строительстве дома бригадир определил задание одной строкой: «Построить дом за 120 дней». При такой «степени детализации» всем, включая и самого бригадира, будет довольно трудно понять, что нужно делать. Но если строитель сможет предоставить объемы работ по неделям, каждый сможет понять, когда и какие задания будут выполняться, в чем заключаются приоритеты, и задать более целенаправленные вопросы и уяснить принимаемые им обязательства. С точки зрения руководителя проекта качественно составленный календарный план дает более понятное видение проекта, на ранней стадии рассеивает претензии, сглаживает оплошности и повышает шансы на благоприятный исход.
С ростом масштабности и сложности проекта возрастает и роль календарных планов. В больших проектах усиливается взаимозависимость исполнителей, а при выборе решений и сроков повышается вероятность влияния на других людей. Если у вас всего несколько сотрудников, работающих в небольшой команде, то шансы выявить проблемы в работе друг друга намного выше. Ошибки в планировании работ плохо воспринимаются даже в небольшой команде, но в этом случае потерянные полдня компенсируются ударным трудом трех человек в течение того же времени, позволяя наверстать упущенное. Кто-то может задержаться на работе или, если надо, вся команда может сплотиться и помочь отставшим войти в график. При работе над более объемным проектом с привлечением десятков и сотен сотрудников утраченные сутки могут привести к «эффекту домино» и возникновению различных проблем в самых непредвиденных ситуациях, справиться с которыми силами одной команды порой невозможно. Но при любой команде, большой или маленькой, календарные планы дают возможность руководителям и финансистам проекта ставить вопросы, вносить поправки и оказывать помощь команде разработчиков, выявляя возникающие проблемы и оперативно реагируя на них.
Осознавая эти три цели, нетрудно заметить, что даже самые совершенные календарные планы не решают всех проблем проекта. Планы не могут исправить неудачный проект или его техническое воплощение, не могут защитить проект от слабого руководителя, нечетко сформулированных целей и плохо организованного взаимодействия. Поэтому, сколько бы времени не было затрачено на создание календарных планов, они все равно останутся лишь набором слов и цифр. А вот будут ли они использованы в качестве инструмента управления проектом для его успешного продвижения – зависит от конкретных людей. Осознавая это, пора вытащить толстое руководство и на примере создания программных продуктов исследовать тяжеловесные методологии управления проектами.
Решающие факторы и методологии
Существует множество различных систем планирования и управления, ориентированных на разработку программного обеспечения. Эти системы часто называют методологиями, то есть наборами методов, направленных на достижение конечного результата в конкретной области. Среди основных методологий разработки программных продуктов можно отметить водопадную и спиральную модели, ускоренную разработку приложений, экстремальное программирование и функционально-ориентированную разработку.[8 - В оригинале «Feature-driven development». – Примеч. ред.] Все эти методологии призваны решать сходные проблемы организации и управления проектами. У каждой из них есть свои сильные и слабые стороны, и чтобы решить, какая именно методология подходит для тех или иных проектов, нужно обладать достаточными знаниями и опытом.
Однако целью главы, да и всей книги, не является сравнение различных методологий. Я полагаю, что есть концепции, положенные в их основу, и именно ими нужно овладеть, дабы добиться успеха при использовании любой методологии. Во всех случаях методологии нуждаются в корректировке и адаптации под особенности команды и проекта, а такая адаптация возможна только при наличии базовых знаний, более глубоких, чем знание самих методологий. Итак, если вы сможете воспринять и применить основополагающие идеи, рассматриваемые в данной главе и во всей остальной книге, то независимо от применяемой методологии ваши шансы на успех возрастут. Я намерен объяснить аспекты некоторых методов, по мере необходимости прояснения некоторых вопросов, но если вы коллекционируете информацию о методологиях, лучше обратиться к другим источникам.[9 - Сравнительное обсуждение традиционных и гибких методов разработки программных средств вы сможете найти в книге Барри Боэма (Barry Boehm) и Ричарда Тернера (Richard Turner) «Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed» (Addison Wesley, 2003).]
При всей своей важности для разработки программных средств методы не являются решающими факторами. Нет ничего хуже, чем слепо следовать наборам абсолютно несостоятельных правил только потому, что они изложены в популярных книгах или проповедуются многоуважаемыми гуру. Очень часто я убеждаюсь, что одержимость процессом – весьма тревожный знак, свидетельствующий о затруднениях в руководстве: это может быть попыткой переложить обычные проблемы и ответственность, с которыми сталкиваются руководители, на систему процедур и бюрократических приемов, подменяющих необходимость осмысленных руководящих действий. Возможно, намного более пагубным для команды разработчиков может стать пристрастие к методологии, которой в организации отводится чуть ли не первостепенная роль. Том Демарко (Tom DeMarco) в своей книге «PeopleWare» (Dorset House, 1999) («Человеческий фактор в программировании») отмечал:
Навязчивая идея применения методологий на рабочем месте – еще один пример высокотехнологичной иллюзии. Она берет начало из веры в то, что технология – это единственное, что на самом деле имеет значение… Какими бы ни были технологические преимущества, они могут быть получены только за счет существенного ухудшения социального климата в команде разработчиков.
Сосредоточенность на приемах и методах, подменяющая организацию процесса, направленного на поддержку человеческого фактора, приводит к тому, что планирование проектов начинается с наложения ограничений на вклад каждого из участников в его реализацию. При этом может быть установлена уйма правил и инструкций, вместо того чтобы подумать о корректировке или совершенствовании этих правил. Поэтому будьте очень осторожны в применении любой методологии: она не должна подавлять инициативу команды.[10 - Информацию об определениях и понятиях изменений процесса разработки программного обеспечения, а также об управлении этими изменениями можно найти в книге Уоттса С. Хамфри (Watts S. Humphrey) «Managing the Software Process» (Addison Wesley Professional, January 1989).] Наоборот, она должна стать средством поддержки, стимуляции и помощи команде в продуктивной работе (советы по организации процессов см. в главе 10).
Использование конкретной методологии не может быть единственной причиной своевременного или несвоевременного завершения проекта. Существуют факторы, воздействующие на все проекты, и руководители проектов должны в них разобраться до того, как приступать к любой работе по составлению календарных планов. Но перед тем как говорить об этом, нужно поговорить о составляющих календарного плана.
На что похож календарный план
Существует одно основное правило составления всех календарных планов – так называемое «правило трех частей». При всей его приблизительности и упрощенности оно предлагает самый простой подход к пониманию сути календарных планов. Если у вас уже есть опыт составления календарных планов, то немного потерпите, поскольку я представлю весь процесс в слишком упрощенном виде. Это делается, чтобы заложить элементарную основу для объяснения, что может не получиться, почему это может произойти и как с этим справиться.
Правило трех частей работает следующим образом: все отпущенное время разбивается на три части: проектирование, разработку и тестирование. В зависимости от используемой вами методологии эти части могут называться по-другому, но во всех методологиях предусматривается выделение времени на реализацию этих трех этапов. В любой конкретный день или час вы либо определяете то, что должно быть сделано (проектируете), либо фактически создаете продукт (пишите программный код), либо проверяете, анализируете и совершенствуете сделанное (проводите тестирование).
В соответствии с правилом, на каждый день, отводимый на разработку программного кода, выделяется день на планирование и проектирование и день на проверку и доводку сделанного (рис. 2.1). Вряд ли что-нибудь еще может быть проще – перед вами простой механизм проверки любых существующих календарных планов или создания календарного плана «с нуля». Если все отведенное на реализацию проекта время не разделено приблизительно на три равных этапа работы, должны быть вполне объяснимые причины, почему проекту требуется неравномерное распределение усилий. Если позволяют сроки, правило трех частей допускает некоторый дисбаланс, при котором считается нормальным отводить на тестирование на двадцать и более процентов времени больше, чем на разработку.
Рис. 2.1. Простейшая схема календарного плана, созданного по правилу трех частей
Рассмотрим гипотетический проект разработки веб-сайта: если вам на его запуск отвели шесть недель, то первым шагом должно стать деление этого времени приблизительно на три части и на основе полученного результата вычисление времени завершения работы. Если оказывается, что времени на работу с ожидаемым высоким уровнем качества не хватает, значит, что-то в корне неправильно. Надо либо менять календарный план, либо сокращать предполагаемый объем работ (или снижать ожидаемое качество). Выкраивание времени за счет тестирования всего лишь увеличит шансы на то, что время, потраченное на написание кода, уйдет впустую, или будет получен код, малоприспособленный для управления и поддержки. Правило трех частей полезно тем, что заставляет выявить ситуацию, при которой выигрывая в одном, проигрываешь в другом. Добавление новых возможностей выливается не только в дополнительную работу программиста по их реализации, но и влечет за собой неизбежные издержки на проектирование и тестирование, на которые кто-то должен идти. Когда календарный план срывается, причина заключается в неучтенных скрытых или проигнорированных издержках.
Разработка по частям (беспроектный проект)
Стоит рассмотреть и самый простой вариант: отсутствие проекта как такового. Вся работа делается по мере поступления заказов, которые сравниваются по объему с другой работой и включаются в следующее свободное место календарного плана. Некоторые команды разработчиков, создатели веб-сайтов или отделы программирования информационных систем часто именно таким образом и действуют. Эти организации редко вкладывают деньги в крупные проекты или вообще за них не берутся. Гибкие методы (которые будут вскоре рассмотрены) в силу присущей им возможности перенаправления усилий, простоте и ожидаемости изменений часто рекомендуются таким командам в качестве наиболее естественной системы организации работы. Если вы работаете сразу над несколькими мелкими заданиями (не проектами), вам придется экстраполировать приводимые в данной книге примеры, ориентированные исключительно на проекты.
И все же правило трех частей применимо и к этим ситуациям. Даже если каждый программист работает в одиночку над выполнением мелких заданий, он, вероятнее всего, затрачивает примерно одну треть общего времени на разработку алгоритма, одну треть – на его реализацию и одну треть – на проверку и отладку. Он может перескакивать по этим этапам взад и вперед каждые несколько минут, но для упрощенного понимания работы какой бы то ни было разновидности правило трех частей применимо для любого масштаба.
Разделяй и властвуй (большие планы равны множеству мелких)
Изучая большинство методологий разработки программного продукта, вы можете обнаружить, что в их основу заложено правило трех частей. Преследуемые при проектировании или разработке конкретные цели и используемые подходы могут существенно различаться, но желаемые результаты на самом высоком уровне схожи.
Там, где проекты усложняются из-за своей объемности или продолжительности, календарные планы делятся на части, каждая из которых имеет собственные периоды проектирования, разработки и тестирования. В экстремальном программировании (Extreme Programming, XP) такие части называются итерациями, в спиральной модели – фазами, а в некоторых организациях их называют этапами. Хотя в XP считается, что эти отрезки времени занимают всего несколько недель, а в спиральной модели счет идет на месяцы, в них заложена одна и та же фундаментальная идея: создание подробных календарных планов для ограниченных периодов времени.
Чем больше ожидаемых изменений и проектных отклонений, тем короче должен быть каждый этап. Таким образом снижается степень суммарного риска, связанного с выполнением календарного плана, поскольку общий план оказывается поделенным на управляемые фрагменты. Такое деление календарного плана на этапы предоставляет естественную возможность вносить коррективы и повышает шансы на более четкую организацию работ на следующем этапе. (О том, как это делается, рассказывается в главе 14.)
Гибкий и традиционный методы
Экстремальное программирование и другие гибкие методы предполагают, что будущее всегда изменчиво, поэтому они делают ставку на процессы, включающие естественные изменения направления. Дорогостоящие проекты (скажем, строительство небоскреба, создание игровой видеоприставки или встроенной операционной системы) реализуются по-другому и предполагают большие затраты на планирование и проектирование. При реализации проекта каждый должен следовать решениям, принятым в процессе проектирования, а непомерно высокая стоимость внесения изменений приводит к единственно возможному пути реализации.
Большинство проектов по разработке программных продуктов представляют собой нечто среднее. В них присутствует некое первичное планирование, но для того чтобы справиться с будущими изменениями требований и желаний заказчиков, работа делится на фазы, в которых время распределяется на проектирование, разработку и проверку качества. Если возникают новые проблемы, их можно решить в течение текущей фазы или поместить в очередь работ для более тщательной проработки и осмысления в следующей фазе.
В большинстве проектов время, отведенное на первичное планирование, тратится на сбор от заказчиков и бизнесменов информации, достаточной для определения требуемого количества фаз, сути и содержания каждой из них (рис. 2.2). В зависимости от общего плана в каждой фазе может быть отведено больше времени на проектирование или тестирование. Фаза может быть разбита на две меньшие (делая стиль разработки более гибким) или две фазы могут быть совмещены (разработка становится более цельной). Но в любом случае время должно распределяться между фазами таким образом, чтобы можно было воспользоваться преимуществом от проводимых изменений. Сюда включается и реакция на проблемы, возникшие в течение предыдущей фазы, заняться которыми в ходе этой фазы не представилось возможным.
Все это я объясняю, собираясь перейти к методологии создания календарного плана высшего уровня. В главах 14 и 15 рассматривается порядок управления проектом на протяжении выполнения всего календарного плана, но в них обращается внимание на перспективы управления и руководства, а не на детали применения конкретной методологии. Если вы смогли усвоить материал нескольких последних разделов (даже если вы не совсем согласны с изложенной в них точкой зрения), советы, излагаемые в главах 14 и 15, будут уместны и полезны независимо от того, как вы организовали или спланировали свой проект.
Рис. 2.2. Большой проект должен представлять собой последовательность более мелких проектов
