Производственная система России – полный вперед!
Как найти оптимальную настройку между этими полюсами?
С одной стороны, если ты не хочешь заниматься операционной эффективностью, то тебя вроде как надо заставлять это делать. И тогда ПСР – это обязанность, условия и даже требование служебного контракта. С другой стороны, ПСР как культура – это образ мышления, изменение менталитета, а это невозможно навязать.
В первом случае – жесткие требования к модели поведения для достижения конкретного результата. Во втором – элемент свободы, когда надо достичь тех же самых результатов, но иными мотивационными методами. Это уже какие-то добровольческие мотивы.
Руководители отрасли тогда разбирали успешные кейсы конкретных ПСР-проектов и старались понять: это был результат давления или элемент убеждения?
Мнения разделялись. Я помню дискуссию о необходимости планирования предложений по улучшению (ППУ) на человека в год. Конечно, мы видели все издержки гонки за количеством ППУ. Это портило имидж ПСР, потому что зачастую шла имитация активности, предложения по улучшениям придумывали искусственно для количества.
С другой стороны, если не подталкивать сотрудников к необходимости оптимизации, то желание генерить ППУ может вообще не возникнуть. У меня самого не было однозначного мнения на этот счет. Точнее, я видел, как хорошо работает и то, и другое – в зависимости от обстоятельств.
Запомнилась позиция Дмитрия Зверева, генерального директора ОКБМ из Нижнего Новгорода: «Я чувствую, что мне пока нужен план по ППУ на человека в год и спрос за него. Когда сочту необходимым, тогда отменю». Мы и сошлись на том, что гендиректор сам принимает решение по этому вопросу. Это как раз и был поиск чисто русских методов управления по месту. А то, что нашего человека сложно заставить что-то делать против его воли, мы уже знали по опыту. Только перегнешь немного с правилами, и русский проворный ум быстро найдет способ их обойти, проигнорировать или сымитировать их исполнение.
Глава «ОКБМ Африкантов» Дмитрий Зверев получает отраслевую награду за успехи в ПСР
9. Надо объединиться против формализма, равнодушия, против имитации ПСР
Контроль за ростом производительности не должен передавливать вдохновение и энтузиазм.
Ведь и научная организация труда в СССР во многом перегорела именно из-за того, что ее «законтролировали», «занаучили», «забюрократили». Она перестала доходить до сердца рабочего. И в этом смысле она практически рухнула еще до 1991 года (когда развалился Союз), так как уже стояла как колосс на глиняных ногах.
К сожалению, подобное встречается и сегодня.
Увлекаясь контрольной рамкой, не имея реальной глубокой картины по исследованию потока, не видя огромных резервов, которые лежат на площадке, руководители восприняли все наши попытки показать, как это можно было бы сделать, как посягательство на их честь и авторитет.
Спасибо японцам за то, что они достаточно хорошо прижимали нас к производственной площадке и ни в коем случае не давали нам превращаться в контролеров, имитаторов от ПСР. Это самое страшное, если приехали, посмотрели, поручили, в протокол записали и уехали, потому что это никакого отношения не имеет к бережливому управлению.
80 % времени на производственной площадке – глаза в глаза с операторами и мастерами, только это может уберечь нас от многих ложных путей, которые постоянно будут появляться в изобилии.
Вот такие были первые «подходы к снаряду»!
Раздел 3. ПСР «голубого океана»
– Может ли ПСР создавать новые рыночные ниши, где можно не бояться конкурентов?
– Может ли руководитель ПСР позволить себе не принимать решения, кого брать на работу?
– Как получить то, чего никогда не имели, делая то, чего никогда не делали?
Владимир Соловьев много лет ведет наши отраслевые предприятия и помогает Ростаму развивать корпоративную культуру
Поиск русской модели продолжался в этот период в разных направлениях. 28–29 декабря 2015 года мы проводили семинар по командообразованию лидеров ПСР, обсуждали ПСР-цели – 2016. С подачи Владимира Соловьева, известного в России специалиста по тимбилдингу, мы погрузились в тему стратегии «голубого океана», которая на том этапе входила в новый тренд.
Речь шла о возможности ПСР создавать новые рыночные ниши, где можно не бояться конкурентов, так как там их просто нет.
По этой методологии зона нашей деятельности делится на «алый океан» и «голубой океан».
«Алые океаны» – это уже существующие рыночные пространства, где в конкурентной борьбе «льется кровь». В «алом океане» норма прибыли – низкая, поэтому необходима постоянная жестокая конкуренция.
Главная особенность «голубых океанов» – это новый спрос, это не обязательно новая продукция или услуга, а скорее, способность удовлетворить определенную нестандартную потребность покупателей. Предприниматели формируют это пространство в соответствии со своими представлениями, создавая и удовлетворяя новый, ранее не существовавший спрос и устанавливая правила совершенно новой игры. «Голубой океан» представляет собой среду, в которой предлагаются продукты и услуги, имеющие уникальную ценность для новых рыночных пространств и являющиеся результатом инноваций и экспериментов. В такой среде в общем-то нет ценовой конкуренции, поскольку никто не предлагает новым клиентам точно то же самое.
Итак, «Алый океан» – это когда мы с кем-то конкурируем. В случае ПСР – конкурируем с традиционной культурой управления массовым производством. Только там, где «смерть взглянула в глаза», мы сразу востребованы.
И вот примерно с 2016 года мы начали создавать островки новых подходов, где мы были первыми, и конкурентов у нас нет до сих пор (на май 2021 года). Сформировать совершенно новый спрос, найти нового приобретателя нашей услуги – это и есть «голубой океан».
В этом смысле создание TPS в 60-х годах стало для Toyota тем самым «голубым океаном». Или, например, 1984 год. Тогда появились минивэны Chrysler, сломавшие границу между автомобилем и фургоном. В такую машину нового типа стали помещаться родители, дети, велосипеды, собаки, палатки, и можно было ехать куда угодно.
Или, например, цирк Cirque du Soleil, в котором отказались от номеров с животными, устранили глупое веселье и туалетный юмор. Там создали утонченную обстановку, разнообразие постановок с интеллектуальной сквозной темой, совершенно иного уровня музыку и танцы. То есть повысили уникальность места проведения представлений и открыли совершенно новую нишу.
Или такой пример, как целенаправленное лидерство комиссара полиции Нью-Йорка Билла Брэттона. Он добился уникальнейших результатов: буквально за два года без увеличения расходов Нью-Йорк стал самым безопасным городом США, где число преступлений упало почти в два раза, а доверие к полиции, наоборот, существенно повысилось. Что сделал Билл Брэттон: упразднил массовые равно распределенные патрулирования по холодным точкам, участие офицеров в оформлении арестов, традиционный подход распределения усилий сразу по всем направлениям, повысил концентрацию полицейских именно в горячих точках.
Он начал делать ставку на офицеров-лидеров. Создал мобильные полицейские участки в автобусах, у станций метро. То есть не преступников тащили в суд, а суд выходил на место преступления. Время протекания процесса оформления преступлений снизилось с 16 до 1 часа. Вот тебе и бережливый подход, и «голубой океан» в общественном секторе одновременно. Такой стиль работы стал новаторским, его еще долго никто не мог повторить.
Проектный боевой стиль Александра Васильевича Суворова можно также отнести к «голубому океану». Для того времени это был совершенно новый, не совсем понятный стиль управления, хотя, казалось бы, простой и прозрачный. Все недоумевали: за счет чего такие ошеломляющие победы?
Мы стали анализировать, а как же это работает в Росатоме? И сделали интересный вывод, что «голубой океан» чаще всего возникает внутри «алого океана» – как «вкрапление». Мы должны искать гибкую модель: работать по плану в «алом океане» и при этом создавать новые зоны влияния, искать новых заказчиков для наших новых услуг. А новизна нашей работы в том, что тем, кто нас зовет на помощь, приходится самим заниматься улучшениями и еще серьезно внутренне меняться при этом. А мы в таком деле даже не столько наставники, сколько помощники. Это кардинальное отличие ПСР от традиционного договорного консалтинга.
Тогда мы попробовали задать логику формирования этого нового стиля, последовательно отвечая на четыре вопроса.
1. Что надо упразднять?– внедрение TPS и ПСР как самоцели;
– приглашение Lean-звезд, потому что мы сами уже многое умеем, а до того, что еще не умеем, надо теперь доходить самим. Хаяси в этом смысле был «последним из могикан»;
– обязательность реализовывать личные ПСР-проекты два раза в год как формальный КПЭ;
– любые факторы меркантильности при выполнении ПСР-заказов;
– многоуровневую иерархию в ПСР. Вместо нее необходимо создавать плоскую структуру, когда руководитель не диктует другим свою волю, дает право принимать самостоятельные решения. Но перед этим необходимо выслушать советы всех заинтересованных сторон и людей с опытом. При этом вся ответственность – на тебе лично.
2. Что мы должны снижать?– роль установленных сверху коэффициентов показателей эффективности (КПЭ), так как они сужают наши способности улавливать открывающиеся новые возможности, не мотивируют на включение интуиции, которая подсказывает, как выполнять работу с максимальной результативностью;
– количество решений, окончательно «залитых в бетон». Нужно находиться в постоянной готовности пересмотреть и улучшить любые решения в зависимости от обстоятельств;
– формализм при оформлении ПСР-проектов. Должна быть возможность пересматривать в процессе их этапы, приоритеты и цели. И трудоемкость ПСР должна быть плавающей: чтобы иметь возможность ей «уплывать» туда, где стало более важно, более срочно, более востребовано.
3. Что мы должны повышать?– концентрацию ПСР в горячих точках. Побуждение лидеров к новым действиям в новых условиях;
– фактор преданности большому делу, когда личный успех является только побочным эффектом и появляется готовность отказаться от собственных амбиций ради общего успеха;
– искреннее желание оказывать помощь в решении проблем;
– саморазвитие команд (бригад) ПСР, уровень их самоорганизации.
4. Кого/что мы должны вновь создавать?– лидеров нового типа и цели нового порядка, вдохновляющие и доказывающие острую необходимость их достижения;
– понятный и прозрачный механизм заказа на мобильный ПСР по чрезвычайным ситуациям;
– гибкий и маневренный график посещений, ориентированный на вовлечение наших заказчиков;
– прецеденты ухода от заказчика, если он не демонстрирует приемлемый уровень вовлечения;
– логику отношений «мы делаем образец, а тираж вы делаете сами»;
– соревновательность в повышении эффективности производства;
– отношение к производству как к искусству, как к творческому соработничеству;
– новый способ приема на работу, когда будущие коллеги по ПСРбригаде принимают совместное решение о том, брать или нет кандидата в коллектив.
Конечно же, на том этапе все это казалось фантастикой.
Но мы понимали, что если хотим получить то, чего никогда не име ли, мы должны начать делать то, чего никогда не делали.
И это было очень ценное понимание для того времени, именно оно позволило нам совершать новые прорывы в будущем.
Этими рассуждениями мы как будто опередили время, ведь буквально через год, в декабре 2016-го, нам стали открываться те самые новые ниши: бережливые города и регионы, бережливые поликлиники и больницы, новые производственные системы и другое. А до этих событий мы чувствовали приближение нового этапа в нашей жизни. Что и произошло.
Возникновение Lean Smart City и Lean Smart Plant – это для ПСР тоже выход в «голубой океан». Такого соединения подходов нет нигде в мире: есть либо умные, либо бережливые. Об этом мы подробнее поговорим в следующих главах.
В стране по состоянию на начало 2021 года у нас нет конкурентов, зато появляются новые партнеры.
Мы сумели изменить обстоятельства, изменить логику наших действий, которая стала совершенно непонятна для наших коллег-японцев. Мы начали создавать островки нового: формировать новый спрос от губернаторов, от руководителей крупных государственных корпораций, от министров и Правительства РФ.
Сама идея «голубого океана» простимулировала нас к поиску того самого русского метода бережливого управления, которому посвящена эта книга.
Раздел 4. Культура, система или чрезвычайная ситуация (ЧС) – с чего начинать?
– Когда русское «ты» становится важнее, чем японское «мы» и американское «я»?
– Как ПСР умудрился начать свое развитие с того, чем надо было завершать?
– Где японцу – смерть, а русскому – раздолье?
В середине 2016 года ко мне в руки от Александра Марковича Локшина попала очень интересная книга «Особенности национального управления». Автор – независимый бизнес-консультант, преподаватель «Школы ИТ-менеджмента» РАНХиГС и «Высшей школы бизнес-информатики» ВШЭ Владимир Ананьин.
Нас не интересовали тогда многообразные теоретические аспекты этой работы. Мы уцепились за один абсолютно прикладной вывод.
Автор предложил вести исследование русской модели управления через жизненный цикл инцидентов, то есть жизненный цикл разрешения нештатных ситуаций. В его понимании, ничто так ярко не проявляет особенности национальной модели управления (в том числе и нашей – русской), как практика разрешения кризисных ситуаций.
Из всего этого исследования мы взяли только одну часть, но очень близкую нам: логику моделирования потока управления жизненным циклом инцидента. Приведу схему, состоящую из трех частей:
– не допустить инцидента;
– быстрее устранить инцидент;
– предотвратить катастрофу.
Продолжая эту логику рассуждений, представляю следующую схему:
3 модели управления жизненным циклом инцидента
На первом этапе развития инцидента, когда только возникают его предпосылки, хорошо работает японская модель – стабильность правил, среды, уважение к национальным традициям. Такая энергия традиций.
На втором этапе, когда инцидент уже проявлен и надо его быстрее устранить, наиболее эффективно работает американская модель: уважение к закону, администрирование конкуренции, быстрое изменение правил, когда к изменениям надо быстро приспособиться.
Русская модель хорошо проявляется как раз на третьем этапе. Для нас, как ни странно, очень понятно и близко развитие инцидента становится тогда, когда кризисная ситуация уже проявлена, когда видна катастрофа, и надо ее предотвращать уже в условиях максимальной мобилизации. Это совершенно другая энергетика.
Правила здесь гораздо чаще меняются, а иногда просто отсутствуют, порой складываются по месту как импровизация.
Ничто так не сплачивает людей, как ощущение близости «братской могилы». Они и конкурируют, и сплачиваются одновременно. В этом случае личные неформальные связи начинают приобретать первостепенное значение, и русское «ты» становится важнее, чем японское «мы» и американское «я».
Возможная общая катастрофа уже является катастрофой каждого.
У русских в зоне стабильности все засыпают, а у японцев наоборот – это самое благодатное время для творчества. Когда происходят военные инциденты типа сбитого в Сирии самолета, в России сразу начинает проявляться среда для новых лидеров и героев.
Мы, атомщики, стараемся работать одновременно и по-японски, и по-американски, и, если надо, по-русски. Например, наша методология «слабых сигналов» в эксплуатации АЭС: опытные атомщики, прошедшие огромную школу эксплуатации блоков, прислушиваются к самым слабым звоночкам, иногда даже предположениям и устраняют возможные коренные причины будущих отклонений работы энергоблоков задолго до того, как они могут проявиться. Это чисто восточный подход, а мы дошли до него сами.
Рассуждая о том, как через эту призму сценариев управления инцидентами мы создаем свою производственную систему, мы неожиданно пришли к очень интересному выводу. Прозрение случилось, когда мы стали смотреть на все происходящее с нами в последние 10 лет через призму этого потока управления инцидентами как отклонениями от установленного технологического режима.
Оказывается, Toyota начала с нами работать сразу в ПСР-культуре по своей японской модели в зоне стабильности, чтобы делать образцы и двигаться слева направо. А русская ментальность требует прямо противоположного подхода. Мы должны были сразу пойти в самые горячие точки, где максимально проявляется русская модель управления, и через ПСР-ЧС, через быстрые заказы и быстрое нахождение решения вопросов их реализации завоевывать авторитет. И дальше, уже справа налево, двигаться к системе, а затем – к культуре.
А ведь на первый взгляд может показаться, что японский вариант – самый рациональный (и этому нас и учили японцы). Надо создать образец управляемого потока, очень быстро ликвидировать все возможные отклонения: «оперативный кайдзен», «натянутая нить потока», о которых мы подробно рассказывали в первой книге, как раз про это. Должна быть очень хорошая визуализация, очень качественное производственное планирование и контроль, которые позволяют мгновенно поймать отклонение, найти его коренные причины и сразу же устранить их. И у японцев это получается в обычных рабочих условиях, а нам для этого не хватает кризисной мотивации.
Вообще в реальной жизни все гораздо сложнее, и в зависимости от ситуации может быть востребован тот или иной подход. Мне понравилось образное сравнение, которое применил автор исследования Владимир Ананьин. Он сравнивал три варианта состояния воздушного потока с тремя фазами инцидента.
ПСР-2016: использование ресурса специалистов (факт на октябрь 2016)
Ламинарный – хорошо предсказуемый, устойчивый поток. В нем отсутствует хаотическое перемешивание, возмущение, в нем практически нет инцидентов.
Квазиламинарный – поток, в котором периодически возникают возмущения. В нем начинают появляться инциденты. Они одиночны и еще не взаимодействуют друг с другом, поэтому их можно контролировать и устранять поодиночке. Поток в целом еще сохраняет устойчивость.
Турбулентный – поток, потерявший устойчивость и предсказуемость, в нем идет хаотическое перемешивание элементов потока. Инциденты размножаются с сумасшедшей скоростью, каким-то странным образом взаимодействуя друг с другом. У нас совершенно не получается их контролировать и устранять отдельно друг от друга, как мы это делали во втором варианте. Для работы в условиях такого огромного множества инцидентов нужна другая модель управления.
Именно такую модель мы и искали при возникновении двух турбулентных волн COVID-19 весной и осенью 2020 года.
В этой кризисной ситуации начал появляться и работать наш русский подход. Когда правил вообще практически не было, каждый губернатор, главврач, директор, руководитель самостоятельно принимал решения о своих действиях.
Несмотря на то что правила игры очень часто менялись и так же часто не исполнялись, Россия смогла осознать и «оседлать» ситуацию в чем-то даже и результативней других стран. Мы расскажем об этом чуть позже.
А тогда происходила огромная растяжка, когда японцы пытались нас «зацементировать» в области ПСР-культуры, а вся «отраслевая рать» своими заказами толкала нас в зоны чрезвычайных ситуаций. Мы пытались совмещать несовместимое. И нас рвало на части.
На наших русских стройках АЭС, например, японцы откровенно терялись и не понимали, как вообще себя вести в этом человеческом муравейнике. В Бангладеш у нас на двух блоках АЭС «Руппур» в феврале 2021 года работали 22 тысячи человек. Как уследить за ними? Где потоки? Где стандарты?
Из всего этого мы делали вывод, к которому тогда даже не знали, как отнестись.
В зоне стабильности, без предчувствия катастрофы русская модель управления быстро теряет свою результативность, а управление изменениями становится застойным. Все это мы видели на примере своей Производственной системы «Росатом». Японцев это страшно раздражало, они не понимали этого, потому что они как раз в этой зоне максимально эффективны и постоянно стремятся все приводить в эту зону, а мы, наоборот, пытаемся из нее вырваться.
Человеческий муравейник
В условиях кризисной ситуации линейное руководство предприятия и наши лидеры ПСР, наоборот, быстро творчески дорабатывали, а иногда и просто ломали об коленку «правильные» импортные методологии. И из того, что оставалось, из этих обломков, быстро делали что-то свое, нужное именно в данном месте и в данное время.
Чаще всего мы даже не успевали зафиксировать этот свой новый подход. Да и складывалось это интуитивно, приходило ниоткуда и, к сожалению, часто уходило в никуда.
Такой опыт творческой ломки через коленку правильных методик очень сложен для фиксирования и тиражирования и очень сложно передается.
Даже прочитав предельно искренние и достаточно подробные отчеты или рассказы «комиссаров ПСР», повторить такое самостоятельно чаще всего просто не удавалось. Поэтому приходилось таких переключившихся специалистов направлять в те места, где их навык необходим, чтобы от них там этот «вирус мобилизации» как-то передавался. И передается! Но как назвать это обучением? Можно ли назвать это тренировкой? Или посвящением? Тема осмысления и классификации всего происходящего с нами так и остается открытой.
Итак, пять лет назад перед нами была развилка: так что, Производственная система «Росатом» всегда должна дожидаться реально кризисной ситуации, близкой к катастрофе, чтобы проявить себя во всей красе? Или руководители ГК «Росатом» и командиры ПСР как параллельной структуры должны постоянно моделировать какую-то угрозу приближающегося кризиса?
Но ведь наши коллеги из министерства ЧС сами себе природные и техногенные катастрофы не моделируют, работают только по факту, и умелое маневрирование в кризисной зоне происходит на основе опыта предыдущих аналогичных или похожих ситуаций. Нам же не правильно дожидаться явных признаков кризисной ситуации? Надо работать на их упреждение.
А это значит, что мы должны добиться попадания предприятия в зону ПСР-культуры и удерживаться в ней? Наша работа с ПСР-предприятиями – это же явная попытка создания такой системы. А наши образцы – это уже элементы культуры. Словом, мы уже тогда догадывались, что надо балансировать, удерживаться во всех трех зонах одновременно.
Интересно, что все последние пять лет, даже когда мы защищали свои КПЭ, мы пытались классифицировать, какие целевые задачи входят в зону культуры, какие – в систему, а какие – в ЧС-заказ.
Ниже показано, как мы пытались одновременно вести работу в трех режимах. Помню, как Сергей Владиленович сказал: «Образцы в физике на производстве – это и есть проявление нашей культуры ПСР». Пилоты по бережливому городу, фабрики процессов, предложения по улучшению, фабрики идей – это тоже культура.
Системному подходу соответствовали стандарты ПСР-инжиниринга, наши пилоты по сквозным потокам, параметры ПСР-минимума на предприятиях.
ЧС-заказы – это заказы наших руководителей, когда надо было срочно решать какую-то проблему, устранять отклонения по срокам или увеличить производительность в связи с резко возросшим объемом заказов. В этом смысле ЧС оценивалась у нас в КПЭ как степень достижения эффекта от быстрых отраслевых проектов, заказов первых заместителей руководителя госкорпорации и руководителей дивизионов. Наш заказчик оценивал, насколько качественно и быстро мы реализовывали конкретный заказ.
Работа в трех режимах: МЧС, система, культура
В 2018 году мы как раз и начали раскладывать приоритеты ПСР в модели в зависимости от трудоемкости по составляющим направлениям: ЧС, система, культура.