Производственная система России – полный вперед!

– А знаете, Сергей Александрович, ведь мы с вами занимаемся глубоко религиозным деланием.

Увидел мои удивленные глаза и спросил:

– Ну вы, конечно, православный?

Я подтвердил.

– А я иудей. Но суть того, что я вам скажу, для нас обоих будет одинаковой.

Смотрите, Бог все сотворил. Ему до всего есть дело. Волос не упадет с головы без Его благоволения. И Он – суперкомпьютер, где заложены все процессы в своем идеально-оптимальном состоянии, без потерь. Но мы, в силу своей греховности, не видим этого идеального состояния. Наши процессы несовершенны, неоптимальны, они находятся в состоянии хаоса. Все, что мы с вами делаем, – стараемся целевое состояние процессов, материальных и информационных потоков максимально приблизить от хаоса к Его упорядоченному видению.

Я был приятно изумлен такой формулировкой нашей деятельности. Я и сейчас благодарен Лайкеру за то, что он заставил нас всерьез задуматься об этом. Ну а теперь о хаосе и порядке на производстве.

Начну с аналогии: дорога в три полосы в Шереметьево, столкнулись две машины и перекрыли одну из трех полос. Быстро образовалась пробка на четыре-пять км. Тысячи машин и их водители потеряли время, выбиты из графика. Хаос. Чем быстрее приедет ГАИ и определит виновника ДТП, чем быстрее эвакуаторы растащат машины и освободят полосу, тем быстрее устранится потеря времени и вернется порядок.

Так и производство. Встал станок – узкое место, сбивает ритм и планы по десяткам тысяч деталей. Чем быстрее выяснится причина, появятся ремонтники и сделают свое дело, чем быстрее найдут обходной технологический путь, тем скорее будут устранены потери времени в потоке.

ПСР-картирование, стандартизированная работа, после этих рассуждений тоже стало представляться мне практическим способом устранения хаоса, наведения порядка в управленческих процессных решениях.

Когда картируешь сам или даже работаешь с картой, которую делали другие люди, совершенно по-другому работает мозг. Из полного хаоса слов начинает выстраиваться упорядоченное видение потока.

Лично для меня близкий аналог – военные карты будущего боя. Мы все не раз видели это в фильмах про войну. И это правда: успех завтрашнего боя на 80–90 % складывается из того, насколько он из хаоса продуман и визуализирован в план действия на карте.

Бумага мистически хранит информацию, выделяя из общего хаоса главное – то, что визуализировано. Лишние рассуждения остаются в этом хаосе, а сутевые вещи сохраняются до следующего разговора. Получается, что это и самый эффективный способ передачи достоверной информации руководству. Внимание! В ситуации структурирования хаоса лукавить и умничать становится крайне сложно. Каким-то мистическим образом любые попытки увильнуть содержательно становятся заметными.

Хаос как новые возможности

В последние годы в мире все ищут модели глобального управления в условиях хаоса и неопределенности. На этот счет возникло много теорий и практик.

Базовый посыл: хаотичность мира и скорость развития неопределенностей значительно выросли и будут расти дальше. Мир обречен на это.

Невозможно не упомянуть новое веяние времени – запуск режиссируемого хаоса с целью установления нового политического порядка – это изобретение США ХХ века: в 70-х годах возникла теория, в 80-х – практика.

Эти подходы заимствованы из области естественных наук и переложены на экономику и социальную сферу. В природе хаос существует одновременно и как разрушительная сила, и как созидательная. Госдеп, Пентагон США подхватили эту идеологию и обкатывали ее на военно-политических конфликтах: Карабах, Таджикистан, Босния и Герцеговина, Косово, позднее – Грузия, Украина и так далее. В мае 2020 года этим накрыло и США. Все эти цветные и бархатные революции, в теории как будто бы ненасильственные, реально превращаются на практике в то, что мы с вами постоянно видим.

Технология их сегодня достаточно понятна. Сначала это массовая и целенаправленная работа по замене культурно-смыслового кода нации, насаждение ложных ценностей под прикрытием красивых идей свободы, демократии и прочего. В общественном сознании народа вымывается та самая ментальность, отвечающая за целостность их социальной системы.

И упор, конечно, делается на молодежь и людей среднего возраста, потому что над ними легче установить контроль через систему образования, выпустить «правильные» учебники, очерняющие национальную историю народа.

Воспитание толерантности как нежелание и неспособность оказывать сопротивление внешнему воздействию, такая покорная готовность принять навязываемые стереотипы поведения – это все из той же серии. Все это нацелено на то, чтобы породить некую расслабленность национального духа. А дальше – этап выученной беспомощности, когда человек начинает думать, что от его решения уже ничего не зависит. Потом выращивание новых послушных элит, которые считают себя уже не частью своего народа, а таким глобальным управляющим классом. Ну и так далее.

Но это большая политика, а мы-то здесь при чем? А вот при чем: ведь можно использовать эти подходы предельно цинично, что мы и наблюдаем, а можно попробовать использовать и позитивно. Внедрение бережливых методов на новых заводах, в новых больницах, в министерствах, таможенных переходах – это такая же мягкая агрессия, только с совершенно другой, позитивной, целью: не установить какой-то ПСР-порядок, не создать какой-то новый коллектив со стертой памятью, а сохранить и преумножить культурно-смысловой код коллектива, опираясь на его традиционную деятельность. Так мы и действовали – дальше об этом расскажем.

Но и при позитивных намерениях в зонах неопределенности нас ждут новые риски.

Бывает, что в условиях перенасыщения вводной информацией мозг начинает сам генерировать хаос в виде проактивных и реактивных мыслей, и это может выражаться в многомыслении, в многоделании, в многоприоритетности. При попытке охватить больше того, что можем потянуть, может появляться ощущение собственной неэффективности, возникает раздражение на новые вводные.

Что, как правило, порождает хаос в нашей деятельности?

– отсутствие ясных приоритетов у заказчика;

– несогласованная и непрозрачная последовательность достижения целей;

– отсутствие возможности говорить «нет» новым задачам при невозможности справиться с предыдущими;

– неясность мотивации участников на изменения;

– недостаточное и непрозрачное делегирование проектных полномочий проектным группам;

– беспорядок в хранении важной оперативной и методической информации;

– тлеющие и прячущиеся личные конфликты между сотрудниками;

– многое другое.

Но что при этом надо понимать: полной определенности не бывает никогда. Это иллюзия. Вспоминаются слова Мюллера из фильма «Семнадцать мгновений весны»: «Ясность – это одна из форм полного тумана».

Однако не существует и полной неопределенности, как бы ни была запутана картина. В реальной жизни всегда есть частичная неопределенность, и мы плаваем в ней с версиями возможных оптимальных решений. Иногда ждем какого-то сигнала, чтобы понять, каким путем пойти.

Если опять вернуться к легендарному фильму, то голос Копеляна за кадром в одной из серий произнес:

«Штирлиц никогда не торопил события. Выдержка, считал он, оборотная сторона стремительности».

Вот за это мы, видимо, и любим этот фильм: постоянная неопределенность, в которую попадал главный герой, и при этом постоянная собранность, неторопливость и внимательность. Мы сопереживаем его постоянному выбору определенного решения.

Наши консультанты из Toyota постоянно пытались моделировать определенность: проблема; коренная причина; быстрый обходной маневр, чтобы не остановиться; решение коренной проблемы, чтобы ситуация не повторялась. И было крайнее раздражение, если ситуация повторялась или что-то сбоило в привычном алгоритме действий. Мы же действовали, наоборот, часто спонтанно, по ходу резко меняя способы решения, причем не фиксируя эти переходы и часто достигая результата так, что потом не могли четко описать, как же мы его получили. Или, наоборот, замирали с набором вариантов действий, не делали ничего, а ждали какого-то сигнала. Откуда, какого – не знали, но часто необъяснимо начинали действовать с некой задержкой по одному из этих сценариев. И так постоянно. Ну совсем не по-японски. И это раздражало их, а они в свою очередь своей реакцией начали раздражать нас.

А когда мы пошли в стройку, в бережливые регионы, в министерства, японцы совсем растерялись. Уровень неопределенности и необходимость гибкости и маневренности команд в таких условиях были для них крайне некомфортны, а реальная жизнь несла нас туда, в эту новую агрессивную, непрозрачную среду, где мы на ходу осваивали методы «позитивного управления» в условиях хаоса. Японских коллег сильно смущала запредельная для их понимания степень самоуправляемости этих гибких команд.

Господин Хаяси и господин Таздуке не единожды пытались предъявить нам полную потерю управления и контроля над происходящим, так как все шло совершенно не в их логике. Их все это шокировало, они вообще перестали понимать, что происходит, где-то к концу 2019 года.

Тогда мы оставили их в привычном для них круге пяти-семи заводов с постоянным контролем за развитием глубоких производственных образцов в основном и вспомогательном производстве.

Для нас эта работа составляла максимум 20–25 % загрузки. Остальное происходило совсем в другом измерении – в полях с гибким управлением, не привязанным к четким планам, к привычным управленческо-методологическим TPS-алгоритмам. Это зона уже достаточно вольного использования методик TPS-ПСР. Настолько вольного, что консультантов из Toyota погружать туда было невозможно и даже опасно для обеих сторон.

«Опять что-то новое, никак не могу понять!»

А новые заказы требовали от нас все новых и новых скоростей в мышлении, реагировании, требовали нестандартных действий, и у нас рождалась какая-то необъяснимая управленческая смелость и даже наглость. Русский «авось-менеджмент» здесь, видимо, заключался в резком расширении деятельности в надежде на резкую мобилизацию местных энергий, на цепную реакцию в развитии новых лидеров.

Зададимся вопросом: а что такое неопределенность в новых зонах наших работ? В тех же бережливых регионах, в поликлиниках, больницах, школах, министерствах?

Это зачастую отсутствие ясных количественных и качественных параметров целей на входе. Мы не можем, заходя на новые объекты, сразу четко описать целевое состояние в понятных показателях на конкретный период.

Мы видим только вектор цели, ловим на лету ожидания и переживания заказчиков. Работаем в постоянно меняющейся обстановке, когда в решениях и в продвижении по этому вектору цели нужна даже не столько наша ПСР-методика, сколько интуиция: решения должны быть быстрыми, с элементом предвидения. Ждать какой-то локализации и конкретизации информации невозможно. Это тупиковый вариант. Там, где пытались по старинке это делать, мы терпели поражение.

Конечно, мы понимали, что мы никакие не первооткрыватели на этом пути, поэтому мы приглядываемся в последние годы ко всем методикам, которые претендовали бы на то, чтобы быть теми самыми новыми подходами в управлении в условиях нестабильности и хаоса. Прежде всего, конечно, это agile, scrum. Вроде они про это же: фокус на главном, гибкие группы, гибкие методики, проектные цифры на две-три недели, общение лицом к лицу, постоянная возможность корректировки заказа, когда заказчик всегда рядом и сам в процессе.

Процессы были очень сложные: это когда какая-то деталь, настроения, отношения могли все раскачать или еще больше запутать

Но как-то уж слишком много у представителей этих направлений патетики: манифесты, претензии на новые ценности, на какое-то эксклюзивное новшество, а главное – иллюзия, что они методологии уже создали, принципы описали и вручили нам как что-то готовое: «изучайте и пользуйтесь». Проходили: так не летает!

А радует это и работает, когда продолжаем идти своим путем, без всяких претензий на откровения и открытия. Кому надо – потом опишут. Сейчас для нас важен результат быстрый, новый и даже не обязательно тиражируемый. Главное, чтобы результат был позитивный, преображал людей, а все обобщения по этому поводу – пусть они будут где-то впереди.

И еще одно очень важное приобретение опыта управления в условиях неопределенности: должна быть гораздо более частая связь и в течение рабочего дня (это может быть по два-три промежуточных доклада), и после него (вечерняя селекторная связь), когда можно видеть человека или хотя бы слышать его. Получается, это как в условиях боевых действий: необходимы постоянные сводки с линии фронта, а не только отчет в конце недели. Тогда и день реально превращается в маленькую жизнь.

В обычной жизни так не происходит: делается план на неделю, на месяц, проводятся совещания в понедельник, и, в лучшем случае, в пятницу или субботу идет какое-то подведение итогов.

В условиях большой степени неопределенности такое управление неэффективно и нежизнеспособно. Только частые ежедневные контакты с серьезной глубиной проникновения в то, что делают все. И соприкосновение не только по вертикали, но и по горизонтали, то есть быстрая реакция на то, кому и в чем нужна срочная помощь.

Эта модель ежедневного общения была следующей: один раз в неделю, по понедельникам, когда в эфире присутствуют все, мы говорили о вещах более высокого уровня с точки зрения отчета за прошедшую неделю, планов на следующую. В этом смысле это фиксированное время, фиксированный состав и фиксированная тематика.

А в оставшиеся пять дней мы работали по нефиксированному времени, нефиксированным составом и по незафиксированной тематике.

Эта нефиксированная тематика состяла из докладов:

по заказу – когда руководитель, который ведет управление в зоне неопределенности, хочет услышать более подробно о работе в том или ином ключе и за какое-то время дает знать, что хотел бы в такой-то день и час и соответствующий состав собрать, и определенную тематику услышать.

по заявке – это когда на местах у людей накопились проблемы, и они чувствуют, что надо о них доложить, чтобы были приняты необходимые меры теми, кто выше их уровнем, с подключением цепочки помощи.

В принципе – получается. Так и работаем.

Раздел 9. «Троица» Рублева – равняйсь, смирно!

– Как можно изобразить русский менталитет?

– Почему наши проекты можно делать одновременно много и от них не устают?

– Так кто управляет Россией – Господь Бог или Владимир Путин?

Завершая главу про особенности российского управления в рамках менталитета русской нации, сложно удержаться от попытки некоторого системного обобщения. И тут, с одной стороны, надо понимать, что это крайне опасная вещь: такую сложную конструкцию, как менталитет нации, который складывается в течение тысячелетий, нам дерзнуть уложить в какую-то новую понятную и простую модель управления. Решишь для себя, что она единственно правильная, и наломаешь с ней дров. Другое дело, если эта модель уже фактически складывается помимо нашей воли.

Ведь что очевидно из всего вышесказанного? Что менталитет как русской, так и любой другой нации представляет собой сложно балансирующую конструкцию материальных, духовных и душевных ресурсов. А в русской ментальности одновременно в этой троичности – в каждой ее составляющей – заложена некая двойственность, такой разбег по полюсам – как бы земля и небо.

Давайте чуть подробнее остановимся на каждом

Первое – материальное. Разбег заложен еще в особенностях нашего климата: длинная зима, короткое лето, и отсюда маятниковая система управления, ее мобилизационный характер. Огромная территория, и при этом достаточно небольшое число людей, на ней проживающих. Отсюда распределительный характер управления, когда государство перераспределяет ренту от природных ресурсов, и одновременно своеобразная кластерная самостоятельность, когда каждый рабочий – директор своего рабочего места, а каждый крестьянин на своем поле – председатель колхоза.

«Троица» Андрея Рублева – гармония

Жестко централизованная власть и постоянное присутствие параллельных структур, как будто бы прерывающее жесткость этой вертикали власти.

Второе – душа: прежде всего, конечно, это геополитика. Россия оказалась между двумя цивилизациями – Востоком и Западом, и это базовый двойной стандарт. Монголо-татарское иго сыграло огромную роль в становлении менталитета русских, так как, с одной стороны, оно сформировало склонность к некоему смирению, терпению; с другой, воспитало в нации имперское мышление.

При этом в русском обществе существует автономия народа и власти друг от друга, усталость от правил, когда каждый россиянин принимает решение сам и не делегирует его высшим органам управления. Нам комфортно в хаосе. Да, мы постоянно отстаем от той же Европы в развитии экономики, зато мы сохраняем свои ценности. Обширность души, постоянный поиск границ возможного.

Третье – это духовная сторона. Конечно, она связана с принятием православия и тысячи лет жизни в нем и борьбой за него. После падения Византии Русь приняла на себя духовную миссию Третьего Рима. У русских людей на уровне подсознания живет глубокая внутренняя религиозность. Весь период советской власти – не исключение. Как мне кажется, Устав члена КПСС почти списан с Евангелия. Павка Корчагин – это мученик нового типа.

Ну и опять полюса: с одной стороны, православное сознание и гораздо большая боязнь католического завоевания, чем восточной агрессии, а с другой стороны, уникальная веротерпимость. Нет другой такой страны в мире, в которой достаточно спокойно уживаются такие разные нации и религии. И параллельно с глубокой консервативностью в православных канонах существует и русский «авось-менеджмент» (на все воля Божия – авось пронесет?!).

При этом страшный разбег духовности и бездуховности. Если теряем веру, появляются страшные примеры жестокости Смутного времени и братоубийственных гражданских войн.

Итак – все, что мы делаем, должно быть сбалансировано в материальной, душевной и духовной плоскостях. Сложно!

Но именно это формирует наши самобытные подходы, ломку стереотипов. Не приверженностьк шаблонам и унификациям позволяет нашим проектам «дышать» и быть «живыми». Мы радуемся, когда от наших проектов не устают, когда они не надоедают. А это случается тогда, когда мы удержали этот баланс.

Почему мы можем делать много проектов одновременно? Потому что подсознательно идет постоянная опора на эти особенности. Нам не надо «сгорать», мы учимся ждать, загружаем огромное количество проблем в наше подсознание. И в каком-то смысле включаем «авось»: ждем, когда случится чудо и нам Духом навеет наилучшее решение или через кого-то рядом нам его подскажет. Уж насколько точно и вовремя – вопрос доверия к нам и нашей внимательности.

Поэтому в чем-то наша работа идет не столько по правилам, стандартам и «холодным шаблонам», сколько по интуиции и вдохновению. Отсюда возникают либо заморозка, либо большие скорости проектов. В зависимости от того, как раскрывается энергетика заказчиков, партнеров и других участников бережливых проектов.

Задачи на начальном этапе мы зачастую ставим не особо точно, а приблизительно, но напористо. Оставляем мотивирующий «зазор», и он позволяет быстро проявляться лидерству на местах. Вот и вся математика. Самое сложное во всем этом – это возможность передачи опыта такого русского стиля управления. Видим, что часто получается, но еще до конца не понимаем как. Но будем стараться разобраться!

И заключительный сюжет в этой же логике. В 2018 году на российские экраны вышел фильм «Миропорядок-2018», в котором Владимир Путин беседовал с журналистом Владимиром Соловьевым. Это был очень откровенный разговор, в нем Владимир Владимирович рассуждал о том, что «маяками» для принятия им решений служат интересы России и ее народа: «Если я чувствую, что иду правильно, все остальное меня вообще не интересует. Просто меня это не отвлекает от решения задач, которые я считаю первостепенными для своей страны». Речь шла о принятии непростых решений по Сирии, Украине, Донбассу, о событиях в Крыму и многих других. Президент был абсолютно рационален и был готов детально объяснить каждый свой шаг.

И тем более удивительно, что одной из финальных фраз его интервью стало высказывание: «Один из военно-политических деятелей XVIII века, по-моему, маршал, в таком звании он находился, как-то сказал: „Россия имеет неоспоримые преимущества перед другими странами, потому что она напрямую управляется Богом. А если это не так, то непонятно, как она вообще существует“». Речь шла о российском генерале-фельдмаршале Христофоре Антоновиче Минихе.

Россия управляется Богом. И об этом говорит сам президент Путин, понимающий, что, хоть он и сильный, но все-таки человек. А когда правитель знает, что над ним есть нечто большее, он вплетает себя в историю уже совсем в ином качестве. И это тоже глубоко в русских традициях. Мы знаем, что такое метафизическое понимание России – не просто позиция верующего человека. Это не вульгарный патриотизм с национальным душком. А это глубинные, выработанные в результате продолжительного труда ощущения. Нравится это кому-то или нет, но это наша реальность и, видимо, источник нашей силы. И надеемся, она никуда от нас не уйдет.

Глава 3. Производственное ратничество

В жилы льется новая железная кровь.

Я вырос еще.

У меня самого вырастают стальные плечи и безмерно сильные руки.

Я слился с железом постройки.

Поднялся.

Выпираю плечами стропила, верхние балки, крышу.

Ноги мои еще на земле, но голова выше здания.

Алексей Гастев

Раздел 1. Лидеры НОТ первой волны

– Комиссар и поэт – как это совмещалось в одном лице?

– Как выглядел первый бережливый консалтинг в нашей стране?

– Как стахановские методы свернули НОТ?

С самого начала зарождения ПСР, с 2007–2008 годов, мы ориентировались на лидеров научной организации труда (НОТ) первой волны 20-х годов XX столетия.

Наиболее ярким представителем НОТ первой волны во времена НЭП, без сомнения, является Алексей Капитонович Гастев (1882–1939) – русский революционер, профсоюзный деятель, поэт и писатель, автор свыше 200 научных работ, среди которых основными являются «Как надо работать» (1921) и «Трудовые установки» (1924). Гастев был чрезвычайным комиссаром на Сормовском заводе в 1918 году, то есть представлял ту самую параллельную структуру, о которой мы говорили выше. При этом он был известен и как поэт, автор сборника стихов «Поэзия рабочего удара», переизданного при его жизни 6 раз, а потом многократно – уже в эпоху «оттепели». Его стихи Максим Горький считал вершиной пролеткультовской поэзии.

Гастев чисто по-русски действовал в соответствии с сегодняшним подходом TPS «иди и смотри». Он много раз устраивался на заводы, чтобы учиться рабочим специальностям. За короткое время он успевал многое взять. Так, в Париже, например, он в сжатые сроки успел пройти практику на 16 заводах. В итоге он освоил массу профессий: от токаря и слесаря до вагоновожатого в трамвайном парке в Петрограде.

Вот он, чисто русский подход: он писал и сентиментальную поэзию, и мощнейшую индустриальную прозу, осуществлял комиссаровскую деятельность, при этом демонстрировал глубокое погружение на производственной площадке.

С 1920 года он занимался организацией Центрального института труда – ЦИТ. Это экспериментальный институт, исследовавший трудовые процессы и создавший методики рационализации производств: от унификации документов и организации порядка на рабочих местах до новейших психотехнических методов обучения концентрации внимания и эффективности движений. Это было невероятно важно тогда для процесса индустриализации. Первым программным документом института стали правила, сформулированные Гастевым в книге «Как надо работать».

Первая бережливая сеть, наброшенная на страну

ЦИТ в тот период был не какой-то экспериментальной интеллектуальной замкнутой площадкой, это была мощнейшая страновая сеть всеобуча и конкретного практического консалтинга, когда в стране было 60 институтов НОТ и 20 тысяч полевых инструкторов и организаторов. Вот он – первый бережливый консалтинг.