Ключевые идеи книги: Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес. Пол Джарвис

Оригинальное название:

Company of One: Why Staying Small Is the Next Big Thing for Business

Автор:

Paul Jarvis

Тема:

4 причины оставить бизнес маленьким

Стратегия отеля Onsen Keiunkan

Средний срок жизни предприятий из S&P 500[1] 15 лет, в то время как отелю Nishiyama Onsen Keiunkan в Японии уже более 1300. Он представляет собой одно здание на 35 номеров, здесь подают простую сезонную еду от местных фермеров и рыбаков, поблизости есть шесть природных горячих источников с чистой щелочной водой, открытых для купания 24 часа 7 дней в неделю. Здесь нет других развлечений и Wi-Fi, однако отель остается популярным местом (в том числе для императоров, политиков, самураев, полководцев) уже несколько столетий. За время существования отеля владельцы лишь слегка перестроили номера. Они не стали расширяться до гостиничной сети и привлекать инвесторов, но их детище до сих пор успешно функционирует.

Как отелю и другим маленьким компаниям-долгожителям это удается, Пол Джарвис, променявший «лучший город Земли» Ванкувер на «город на краю света» Тофино, объясняет в своей книге. Новая жизнь в лесной глуши на острове (после мегаполиса с раздражающими огнями, звуками и бесконечной беготней) дала ему возможность заниматься серфингом каждое утро и осознать, что на протяжении многих лет он намеренно не расширял свою компанию.

Когда в 2016 году Пол выложил в своем блоге пост о том, что его не интересует экспоненциальный рост бизнеса, люди стали писать ему, что тоже противостояли традиционному расширению и получили от этого значительную выгоду. Их истории, а также результаты различных исследований и личный опыт веб-дизайнер Пол Джарвис описал в книге «Компания одного человека». По мнению автора, его подход принесет пользу вашему кошельку, удовлетворенность работой и позволит маленькому и большому бизнесу процветать даже в кризис.

Стойкость, автономность, скорость, простота

Компания одного – это бизнес, которым управляют один или несколько человек (группа основателей), сомневающиеся в целесообразности роста и сопротивляющиеся ему, если есть более рациональный путь[2]. Принципы компании одного могут применять сотрудники крупных компаний (корпораций).

Идеальный пример компании одного – Marketon, состоящая из двух человек – Тома Фишберна и его жены. Иногда над отдельными проектами работают еще несколько фрилансеров. Раньше Том был вице-президентом по маркетингу в крупной продовольственной компании, а по вечерам и выходным рисовал для заказчиков. Через семь лет после того, как он бросил успешную карьеру, Фишберн стал зарабатывать в три раза больше в качестве художника, чем зарабатывал на должности управляющего. Рост бизнеса противоречит карьерным и личным ценностям Тома: если он расширит свою компанию, у него будет меньше времени на семью и рисование, ведь он будет занят управлением командой художников.

Четыре особенности типичной компании одного: стойкость, автономность, скорость, простота решений.

Стойкость человека определяет его успех в бизнесе больше, чем уровень образования, подготовки и опыта. Стойкости можно научиться, развивая принятие реальности, мотивацию смыслом и способность адаптироваться к новой ситуации.

Принятие реальности подразумевает практичный взгляд на происходящее и соответствующие действия. К примеру, автор книги, даже когда сосед включает оглушительную электропилу, закрывает окна, включает музыку и возвращается к работе над проектом.

Мотивация смыслом означает не чисто денежную цель, а труд ради чего-то большего. Чтобы наслаждаться работой, даже если случаются проблемы. К примеру, в день, когда вы выпускаете новый продукт, вы можете испытывать стресс, но его легче пережить, если ваше занятие приносит пользу клиентам.

Способность адаптироваться или креативно решать проблемы под силу только индивидам, несмотря на повсеместную автоматизацию и роботизацию производственных процессов. Когда лопался очередной экономический пузырь, у Пола заказов на веб-дизайн прибавлялось, потому что он выполнял работу качественно, но дешевле, чем агентства (однако он зарабатывал больше, чем штатный сотрудник агентства). Когда же агентства были перегружены, они делились заказами с ним.

Автономность. Чтобы получить больше контроля над своей жизнью, нужно отточить свои навыки. В процессе их развития вы обзаведетесь клиентами, которые будут прислушиваться к вашему мнению, и сможете выбирать проекты для работы. Кроме овладения основными навыками, нужно еще стать экспертом в продажах, маркетинге, проект-менеджменте и знать все об удержании клиентов.

Скорость позволяет найти эффективные методы решения задачи: под давлением ограничений работается лучше и креативнее. Например, маленькая компания Basecamp работает всего четыре дня в неделю, приоритизируя то, что действительно важно.

Простота решений. Подумайте 10 раз, прежде чем добавлять новый уровень сложности. Многие думают: чтобы открыть свое предприятие, понадобятся офис, сайт, визитки и прочее. На самом деле для большинства фрилансов или стартапов достаточно найти одного платежеспособного клиента и выстроить отношения с ним, затем то же сделать со вторым и третьим. А добавлять новые пункты и процессы (воронку продаж, автоматизацию и др.) стоит только в том случае, когда они необходимы.

Исследование Startup Genome Project показало, что 74 % технологических стартапов (было проанализировано 3200 компаний) потерпели поражение из-за слишком быстрого расширения. Им пришлось впоследствии либо массово уволить сотрудников, либо закрыть компанию, либо продать ее за копейки. Даже корпорации не защищены от подобных рисков. Так, Starbucks после добавления в ассортимент сандвичей, модных напитков и CD закрыла 900 новых пунктов, потому что это ослабило ее бренд. В результате сеть вернулась к тому, с чего начала, – к кофе. Вывод: думайте «Что я могу сделать, чтобы мой бизнес стал лучше», а не «Что я могу сделать, чтобы мой бизнес стал больше».

Согласно данным Бюро переписи США, в 2015 году более 38 тысяч компаний без сотрудников зарабатывали семизначные суммы ежегодно, причем их количество увеличилось на 6 % по сравнению с предыдущими данными. Это показывает, что сейчас проще работать на себя, время от времени поручая некоторые задачи внештатным специалистам. И, раз вы сами себе босс, вас невозможно уволить. Если вы создаете качественный продукт, пользующийся спросом, работа на себя имеет только одно существенное ограничение – разумный потолок, который вы устанавливаете сами, вроде «Хочу заработать не больше $1,4 млн в этом квартале» (вместо «Хочу заработать минимум $1 млн за квартал»).

В 1996 году, когда большинство авиакомпаний разорялось, более 100 городов предлагали сотрудничество региональному перевозчику Southwest Airlines. Но фирма начала обслуживать только четыре новых пункта, отказав остальным. Установленный лидерами компании порог безопасности роста помог им процветать в тяжелые времена.

Цели без ограничений создают переутомление владельца бизнеса и другие серьезные проблемы. Поэтому не стоит завидовать Стиву Джобсу, Илону Маску или Опре – интересуйтесь советами успешных людей, но не рассматривайте их деятельность как пример для собственного успеха. Лучше разберитесь, чему именно завидуете, чтобы понять, как этого достичь. Также полезна мудита (слово из древнего индоарийского языка пали) – умение радоваться достижениям других людей. А работа, нацеленная на совершенствование, может приносить пользу и влиять на общество и без мирового господства.

Вопреки распространенному мнению, лидеру компании не обязательно быть харизматичным экстравертом: первому качеству можно научиться, развивая нижеперечисленные навыки, а второе и вовсе излишне. Лидеры-интроверты также могут быть весьма успешны: они умеют внимательно слушать, долго работать не отвлекаясь и способны управлять командой людей, умеющих то же самое.

Классический пример лидера-интроверта – гендиректор Facebook Марк Цукерберг.

Лидер компании одного, чтобы преуспеть, прежде всего должен:

• быть стойким и решительным (согласно особенностям типичной компании одного). Многое в бизнесе строится на догадках, поэтому важно уметь восстанавливаться и вдохновлять команду после поражений, которые обязательно будут. А еще следует разбивать большие проблемы на маленькие реалистичные задачи, чтобы быстрее и с меньшим стрессом их решить;

• понимать психологию и эффективно общаться. Нужно знать, как люди мыслят и принимают решения. Что побуждает их покупать созданный вами продукт? Что заставляет их сомневаться? Что они ценят в жизни? Какую выгоду им приносит ваш продукт? Почему в вашем бизнесе происходит текучесть клиентов? Понимание этих факторов делает вас хорошим торговцем, маркетологом и руководителем. При этом чем лучше вы будете формулировать свои мысли, тем понятнее будут ваши распоряжения;

• уметь сосредотачиваться. Лидер компании одного должен отказываться от того, что не принесет пользу его бизнесу или команде (собраний и прочего), чтобы сконцентрироваться на более выгодных возможностях. Научитесь быстро оценивать варианты и решать, какие заслуживают вашего внимания, а какие нет. Сохраняйте баланс: работать на себя день за днем и крутиться как белка в колесе – не одно и то же. Чтобы повысить результативность, работайте качественнее и быстрее в то время, когда вы чувствуете себя более воодушевленным. Работа допоздна не дает финансовых бонусов и уверенности в себе. Как выяснил психолог Уэйн Оутс, у трудоголиков намного больше стресса, чем у нетрудоголиков, серьезный конфликт между работой и личной жизнью и паршивое здоровье.

Как запустить бизнес компании одного

Основатель Ugmonk Джефф Шелдон работал в дизайнерском агентстве Вермонта. В то время он не мог найти в магазинах одежду, соответствующую его минималистическим вкусам. Он создал общую концепцию и четыре дизайна футболок, одолжил у отца $2 тысячи и изготовил одежду с помощью американских предприятий (он выбрал их, ориентируясь на качество работы и общие ценности). Начав с партии в 200 футболок четырех дизайнов, Джефф быстро получил прибыль и погасил заем. После того как разошлись три первые партии одежды, он закупил дополнительное оборудование. В течение двух лет Джефф работал на Ugmonk по ночам и выходным (создавал одежду и продавал ее через сайты, планировал логистику, упаковывал заказы), а жил на зарплату штатного дизайнера. Прибыль он вкладывал обратно в компанию до тех пор, пока не смог платить себе и работающим с ним людям. Только когда его квартирка оказалась завалена коробками, он перевез их на склад и организовал пункт обработки и выдачи заказов. Хотя Ugmonk был прибыльным с самого начала, Джефф расширял производство без спешки. Он еще строит личные отношения с клиентами и не нуждается в большом количестве персонала и ресурсов.

В отличие от крупных компаний, разрешающих себе тратить деньги в надежде, что вложения окупятся когда-нибудь в будущем, в компании одного решения опираются на реальную минимальную стабильную прибыль (МСП) – число, в котором бизнес в плюсе. Чем оно меньше, тем быстрее вы его достигнете. Бизнес может стать основной работой, если его дохода достаточно хотя бы одному человеку. Поэтому важно ускорить темп работы, нацелиться только на основные функции, сократить расходы и проверить, эффективна ли ваша бизнес-модель в малых масштабах.

Компания одного начинает с малого (один человек, без офиса) и допускает расходы только после того, как получит прибыль. Рост идет медленно и постепенно: небольшая прибыль ведет к небольшим тратам, что постепенно повышает доходы, а затем незначительно повышает расходы и т. д. Со временем владелец может выбирать: расти, оставаться неизменным, больше отдыхать, масштабировать системы – у нас есть все эти возможности, потому что наша цель не предполагает роста прибыли; мы просто хотим зарабатывать больше, чем тратим.

По мнению предпринимателя и писателя Дэна Норриса, вы не поймете, насколько хорошо ваш товар решает проблему, пока люди не начнут его использовать. Поэтому выпустите функциональную версию продукта как можно скорее, а совершенствуйте его уже после.

Основатель Groupon Эндрю Мейсон начинал с того, что вручную набирал актуальные акции и рассылал PDF-документ подписчикам своего сайта через Apple Mail.

Перед запуском первой версии продукта возникает много вопросов: как позиционировать его на рынке, насколько легко или сложно охватить целевую аудиторию и привлечь внимание, захочется ли людям покупать и если да, то по какой цене. Как только вы запустите «пробник», данные появятся. Напрямую обращайтесь к первым клиентам, воспользовавшимся вашим продуктом, за советами по совершенствованию. Анализируйте их, чтобы внести коррективы. Качественных результатов можно добиться только через итерации и перезапуски. Если их прекратить, компания погибнет. Процесс должен продолжаться по мере получения новой информации от клиентов, других бизнесов вашей ниши и сотрудников (например, запросов и предложений от группы техподдержки или команды).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

1

S&P 500 – фондовый индекс, основанный на списке 500 акционерных компаний США наибольшей капитализацией. В S&P 500 сейчас входят Apple, Microsoft, Amazon и другие крупные компании.

2

Говоря о росте, Пол Джарвис имеет в виду расширение компании за счет увеличения количества персонала и расходов.