Эрика Джонг
3. Проявляйте максимальную доброжелательность при оценке своих результатов, воздайте должное своим заслугам. Всегда вознаграждайте себя за сделанное самым достойным образом! Позитивная самооценка является основой вашего хорошего самочувствия и самоуважения. Она может дать чувство безопасности и собственной силы, необходимое для проведения изменений. Она может стать источником энергии, необходимой для дачи отпора новым вызовам судьбы, для смелого исследования неизвестных жизненных просторов, для обогащения структуры и вкуса всех впечатлений.
1.8. Искушения руководителя и работа с ними
«Искушения руководителя» – это негативные установки, которые влияют на процесс и результат управленческой деятельности. Установка рассматривается как готовность к реализации актуальной в данной ситуации потребности (М. И. Дьяченко, Л. А. Кандыбович, 1998). Установка может быть устойчиво личностной или ситуативной предрасположенностью к определенному восприятию, осмыслению и поведению. Примером является ожидание, намерение, ценностная ориентация. Установка выражает внутреннюю позицию человека, его взгляды, ценностные ориентации по отношению к событиям, фактам, людям, идеям. Различают позитивные, негативные и нейтральные установки. При позитивных установках информация воспринимается активно, доброжелательно, с доверием. При негативных установках информация воспринимается в известной мере искаженно, с недоверием или как чужая, вредная, неприемлемая. В нейтральных установках субъективные моменты выражены нечетко.
Канадский психолог Ж. Годфруа (1992) трактует установки как ориентиры, которые позволяют в любой момент предстать перед человеком, событием или сообщением в «полной готовности».
Установки, по Годфруа, имеют три измерения: когнитивное, аффективное и поведенческое. Когнитивное измерение включает мнения и убеждения, которых мы придерживаемся относительно тех или иных предметов и людей, и которые позволяют нам судить, что на наш взгляд является истинным, правдоподобным, или возможным. Аффективное измерение составляют положительные или отрицательные эмоции, связанные с этими убеждениями, они придают установке эмоциональную окраску и ориентируют действия, которые мы собираемся совершить. Эти действия и есть поведенческое измерение установки, которое предполагает реакцию человека, соответствующую его убеждениям и переживаниям. Кодируя себя определенным образом, руководитель тем самым не только задает вектор движения, но и определяет, какая реакция – «достижения успеха» или «избегания неудачи» – будет определяющей в его поведении и деятельности. Рассмотрим подробно каждое из «искушений руководителя», которые предлагает П. Ленсиони (2005).
Первое искушение: поставить свою карьеру выше достижений (результатов работы) возглавляемой им организации или структурного подразделения. Как показывает опыт работы с отечественными руководителями, устоять перед таким искушением труднее всего.
Самое главное правило, которому должен следовать руководитель – добиваться результатов. Однако многие руководители на первое место ставят заботу о своих личных карьерных целях, стремятся любой ценой «удержаться в своем кресле». Все силы они направляют на то, чтобы сохранить свой статус. Стремление к публичному признанию – верный признак неустойчивости перед данным искушением.
Самое большое признание успеха своей деятельности обычно получают руководители, меньше всего об этом думающие. По-настоящему тешит их самолюбие только достижения возглавляемой ими компании. Этот факт подтверждают результаты исследования Дж. Коллинза (2004), который, описывая факторы успеха предприятия в долгосрочной перспективе, на первое место ставит «руководителя 5-го уровня». Коллинз доказывает, что руководители 5-го уровня – это ключевой компонент в процессе превращения компании из хорошей в великую, и отмечает следующие характеристики руководителей 5-го уровня:
• они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих пред приятий;
• они делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей;
• они скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны.
они фанатически преданы своему делу, неизлечимо больны стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются;
• их отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих (они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов);
• когда компания добивается успеха, они «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себе.
Второе искушение: желание нравиться своим подчиненным вместо того, чтобы требовать от них ответственности.
Это искушение вызывает страх быть отвергнутым сотрудниками, что, в свою очередь, заставляет оценивать себя исходя из того, что думают о тебе другие. По своему должностному положению любой высший руководитель обречен на одиночество. Грамотный руководитель стремится вызывать у подчиненных уважение, а не симпатию (любовь, обожание и т. д.), или страх (боязнь, трепет и т. п.). Сотрудники – это не группа поддержки, а специалисты со своими обязанностями и зонами ответственности. И с них необходимо спрашивать за полученные результаты. «Приоритет результата над отношениями!» – одно из ключевых психологических правил работы руководителя.
Третье искушение: боязнь принимать решения (ошибиться) в условиях ограниченного информационного ресурса, желание принимать только правильные решения, стремление к определенности.
Так руководители пытаются избежать ошибок. Они хотят, чтобы их решения всегда были безупречны, правильны, что невозможно в реальном мире с его ненадежной, противоречивой и неполной информацией. Полагая, что он не имеет права на ошибку, руководитель часто откладывает принятие решений и поэтому не может поставить задачу подчиненным. Он дает неопределенные, расплывчатые указания, рассчитывая, что сотрудники сами найдут верный путь.
1. Любой может принимать решения, располагая достаточной информацией.
2. Хороший менеджер управляет и при нехватке информации.
3. Превосходный менеджер действует эффективно в полной темноте.
Законы исходных данных Спенсера
Рассматривая данные, на основе которых полководец (военный руководитель) должен принимать решения, Б. М. Теплов (1990) указывает не только на их многообразие, но и на сложность и запутанность этих данных. Они никогда не бывают полными (многие важные звенья цепочки данных остаются скрытыми, о других имеются малодостоверные сведения, а некоторые «звенья» просто неверные). Наконец, полученные сведения чрезвычайно изменчивы – те, которые удалось получить сегодня, завтра могут оказаться уже устарелыми. Обстановка на войне (а также в бизнесе, в управленческой практике) не только очень сложная, но и еще текучая, переменчивая. Ум руководителя, говоря словами К. Клаузевица, должен быть готов к тому, чтобы мерцанием своего внутреннего света прозреть сгустившиеся сумерки и нащупать истину.
Две способности, по мнению Б. М. Теплова, помогают в этом военному руководителю: во-первых, способность предвидения, во-вторых, способность быстро находить новые решения при непредвиденном изменении обстановки. «Но как бы сильны они ни были, они не могут полностью рассеять мрак военной обстановки и дать полководцу возможность действовать в условиях полной уверенности и безопасности. Конечно, идеалом является наличие исчерпывающих и совершенно достоверных сведений об обстановке. Но этот идеал никогда не может быть достигнут, и обязательным условием работы полководца является готовность и умение действовать во мраке. Природа войны исключает откладывать решения до того времени, когда сведения будут совершенно исчерпывающими и достоверными».
Все сказанное выше может быть отнесено к управленческой деятельности и бизнес-практике, соответственно и к особенностям работы современно руководителя в условиях дефицита информационного ресурса. «Четкие указания лучше правильных» – очередное психологическое правило работы руководителя.
Четвертое искушение: стремление к согласию (к гармонии и псевдогармонии) в организации.
Руководители пренебрегают ценным и абсолютно доступным источником информации – мнениями своих подчиненных, потому что боятся конфликтов, столкновения мнений, противостояний. Бурные дебаты – хороший признак неравнодушия сотрудников. При этом важно не допускать перехода на личности, грубость и оскорбления.
Пятое искушение: желание руководителя быть неуязвимым, правильным, «тефлоновым».
Руководители ошибочно полагают, что сотрудники перестанут их уважать, если они допустят ошибку.
Задание
• Определите, каким из перечисленных пяти «искушений руководителя» вы наиболее подвержены в настоящий момент.
• Наметьте план работы над искоренением этих негативных установок.
1.9. Модель GROW
Технология GROW (от англ. рост) представляет собой последовательность вопросов, которые повышают осознание текущих реалий, целей и ответственность того, кто работает с этой техникой, за достижение поставленных целей.
Жизнь прекрасна и полна возможностей.
Брендон Берчард
Рассмотрим особенности использования данной технологии на примере перехода сотрудника с исполнительского уровня на первую управленческую позицию.
G (goals) – цели.
• Что вы хотели бы получить от своей первой управленческой должности?
• Что вы предполагаете, как руководитель базового управленческого уровня, достичь в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
• Как вы сможете определить, что цель достигнута?
• К какому моменту это должно произойти?
Люди добиваются успеха благодаря мотивации, драйву и способности учиться на своих ошибках, а также трудолюбию.
Психолог В. Уодхва
R (reality) – реальность.
• Что вы уже предприняли (предпринимали ранее) для достижения цели?
• Что делали именно вы?
Каков был эффект от предпринятых действий?
• Как обстоят дела в настоящее время?
