Возможно, вы член подразделения по работе с персоналом, и принятие таких решений может входить в круг ваших ежедневных служебных обязанностей. Или же вы член совета директоров и в этом качестве принимаете участие в выборе нового CEO или руководителя высшего звена. А может быть, вы один из группы менеджеров среднего звена, которые время от времени должны принимать решения о людях в своих функциональных подразделениях или региональных продуктовых дивизионах. Самое главное – эти решения являются жизненно важными. Слово «важные» я здесь использую в двух отношениях.
1. Это жизненно важно для вас.
Во-первых (и это главная причина, побудившая меня к написанию книги), решения о людях крайне важны для вас, «лица, принимающего решения». Доказав свое умение грамотно решать «человеческие головоломки», вы наверняка обеспечите себе заманчивые карьерные перспективы. И наоборот – раз за разом ошибаясь в своем выборе, вы отправляете в нокдаун будущую карьеру. Проанализируйте опыт своих коллег, и вы наверняка согласитесь, что те, кто умеет отыскивать хороших работников, движутся вверх, а остальные – «на выход»!
Проблема в том, что мало кого из менеджеров специально обучают правильному поиску и выбору хороших сотрудников. Бизнес-школы чаще всего задвигают вопросы управления человеческими ресурсами куда-нибудь на пятый, если не на десятый план. Очень редко они рассматривают эти вопросы как важный компонент навыков менеджера, которые необходимо развивать на практике.
Я иногда прибегаю к аналогии с инвестициями, чтобы пояснить свою точку зрения. Вы бы хотели быть таким же успешным инвестором, как, скажем, Уоррен Баффет? Я тоже. А вы хотели бы добиться этого, не имея нужных навыков и знаний? Я бы тоже не отказался, но ведь это невозможно! Чтобы добиться таких же успехов в поиске профессионалов, каких добился Уоррен Баффет в инвестировании, вы должны стать экспертом в сфере HR[3 - От англ. human resources – управление человеческими ресурсами. Прим. научн. ред.]. Вам необходим должный опыт и набор нужных инструментов.
Книга «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях» предлагает именно такой набор инструментов для менеджеров, желающих совершенствовать свои навыки подбора и продвижения сотрудников. Это не искусство – это ремесло, которому можно научиться. И такое обучение крайне важно для вас.
2. Это жизненно важно для вашей организации.
Во-вторых, я хочу подчеркнуть, что принятие решений о найме и удержании выдающихся людей жизненно важно для вашей организации. Правильное назначение CEO, например, – вопрос колоссальной важности. Все это знают, но по-прежнему треть покидающих компании CEO оставляют свой пост вынужденно: в связи с несоответствием занимаемой должности. То же самое происходит на всех уровнях в организациях. Так, в результате проведенного при моем участии исследования, в котором были задействованы тысячи руководителей в ведущих компаниях по всему миру, примерно треть из оцененных нами участников оказалась в нижней части кривой компетенций по сравнению с их коллегами из других компаний в тех же отраслях.
Другими словами, даже в лучших компаниях неправильные люди занимают неподходящие для них позиции. Разве мы не способны на лучшее?
Мой опыт
Вот тут вы имеете все основания спросить: а какова личная квалификация автора? Кто он такой, чтобы рассуждать о важности подобных вещей?
Я занимался поиском и «выращиванием» выдающихся сотрудников более двадцати лет. Я получил инженерное образование в университете у себя на родине – в Аргентине, затем степень MBA в Стэнфорде – в обоих случаях с отличием. Работал в McKinsey & Co в Мадриде и Милане, а в 1986 году пришел в Egon Zehnder International (EZI) – ведущую международную фирму, занимающуюся подбором руководящих сотрудников. В настоящее время являюсь партнером EZI и членом ее руководящего комитета. И должен сказать, это глобальная роль. Мне приходится ездить по всему миру, тогда как мой дом и моя семья находятся в Буэнос-Айресе.
Возможно, фраза «подбор руководящих сотрудников» требует некоторых пояснений. Это понятие предполагает так называемую «охоту за головами», то есть наем внешних кандидатов на ведущие позиции как для бизнеса, так и для некоммерческих организаций. Я лично провел примерно 300 таких поисков и активно участвовал еще примерно в полутора тысячах. Моя деятельность охватывала позиции всех руководящих уровней – от председателя совета директоров и CEO до менеджера проекта. Я делал это как для ведущих корпораций с миллиардными оборотами, так и для небольших фирм, а также для некоторых неправительственных и некоммерческих организаций. Мой личный уровень успеха при найме постоянно превышал 90 %, а это очень высокий показатель, особенно если учесть тот факт, что к найму внешних людей компания-заказчик прибегает, как правило, оказавшись в сложной ситуации.
Но подбор руководящих кадров в более широком смысле включает в себя также оценку уровня менеджмента, то есть оценку компетенций руководителей в клиентской организации. В некоторых ситуациях этот момент становится критически важным. Например, при слиянии/поглощении компания должна уметь правильно распределить свои управленческие ресурсы, вплоть до решения вопроса о том, кто уйдет, а кто останется. Другой пример – когда в компанию приходит новый CEO и хочет провести быструю, профессиональную, точную и независимую оценку своей команды. В этих случаях также привлекают профессионалов моего класса. Оценка уровня менеджмента может быть очень полезной, когда компания сталкивается с жесткой конкуренцией, сменой технологий или изменением регулирования в отрасли, что влечет за собой смену «правил игры». В таких случаях нам приходится оценивать не только компетентность (то есть текущую способность выполнять текущую работу), но и потенциал роста каждого человека. Мы даем рекомендации по продвижению, назначению на новые роли и позиции, советы относительно планов развития и т. д. То есть в данном случае мы работаем в основном с внутренними кандидатами.
Некоторое время я возглавлял нашу глобальную практику «Оценки эффективности управленческих команд». Недавно мы сопоставили наши выводы и оценки с фактическими результатами и карьерной прогрессией тех менеджеров, которых мы оценивали. И снова их точность в отношении прогноза результатов и потенциала роста менеджеров была на уровне 90 % глобально, тогда как точность внутренних оценок наших компаний-клиентов зачастую не превышала 30 %.
Поймите меня правильно – эти цифры я привожу вовсе не из хвастовства. Я хочу подчеркнуть два важных момента. Во-первых, у меня действительно большой опыт принятия HR-решений. Я не понаслышке знаю эту область. И во-вторых, рекомендации, приведенные в этой книге, действительно покрывают весь диапазон вопросов найма и продвижения, причем как внешних, так и внутренних кандидатов.
Должен добавить, что эту тему я разрабатываю давно и интенсивно. С 1994 года, в дополнение к своей работе по поиску и подбору персонала, я стал отвечать за профессиональное развитие консультантов в глобальной сети нашей фирмы и в настоящее время возглавляю развитие интеллектуального капитала в сети, насчитывающей 62 офиса по всему миру[4 - В 2009 году – 63. Прим. научн. ред.]. В 1990-х годах я руководил работой по дальнейшему развитию нашей методологии поиска и подбора руководящих кадров, а недавно снова возглавил аналогичную программу, призванную помочь нашим клиентам нанимать и продвигать лучших в мире специалистов.
Я прочитал тысячи книг и статей, относящихся ко всем аспектам решений о людях. Я писал статьи для Harvard Business Review и MIT Sloan Management Review. Я также написал главу для книги The Emotionally Intelligent Workplace под редакцией Дэниэла Гоулмана и Кэри Чернисса. Я сотрудничал с Джеком Уэлчем при написании его книги Winning[5 - Издана на русском языке: Уэлч Д. Победитель. – М.: АСТ, 2007. Прим. ред.] и работал с Джимом Кузесом над последним изданием книги The Leadership Challenge[6 - Неоднократно издавалась на русском языке, например: Кузес Д., Познер Б. Вызов лидерства. – М.: Юрайт, 2009. Прим. ред.].
И наконец, без ложной скромности скажу, что я настоящий энтузиаст в том, что касается содействия окружающим в улучшении их навыков принятия решений о найме и продвижении. Я искренне верю в то, что мир может стать лучше, если выдающиеся решения о найме и продвижении на всех уровнях – от цеха до совета директоров – будут приниматься более профессионально. И я верю, что это улучшение возможно. Я знаю, что имею навыки, а следовательно, и обязательства внести свой вклад в совершенствование этих навыков.
Что в этой книге
Первые две главы этой книги посвящены подробному разъяснению того, почему выдающиеся решения о людях значат так много для вас и вашей организации.
В главе 3 я объясню, почему их так трудно принимать. Дело не только в ограниченности «пула талантов», но и в том, что слишком часто люди, которые ведут поиск, делают одну или несколько тактических ошибок, что в совокупности значительно уменьшает вероятность успеха. Главы 4, 5 и 6 поведают вам, «что, где, когда»: что искать, когда искать и где вы скорее всего найдете то, что ищете. В этих главах (и не только в них) я расскажу, как и когда привлекать внешних консультантов, и объясню, почему в большинстве случаев решение искать только внутри компании оказывается не лучшим вариантом.
Но большая часть книги посвящена тому, как оценивать, привлекать, мотивировать и интегрировать лучших сотрудников. В главе 7 подробно изложена специфика оценки людей. Многим процесс кажется очевидным и тривиальным: надо посадить кандидата напротив себя, задать ему несколько вопросов и проверить его рекомендации. Но мой опыт свидетельствует о том, что каждая из этих задач не так проста, как выглядит на первый взгляд. Например: как проверить рекомендации человека в ситуации, когда его бывшие работодатели опасаются судебного преследования за разглашение неблаговидных фактов его биографии? (Ответ: копайте глубже. Я расскажу, как это делать.) Надо ли привлекать к оценке кандидата людей, занимающих более низкие позиции в служебной иерархии? (Ответ: в большинстве случаев – нет.)
И как вы, разумеется, знаете, найти нужного человека – еще не все. Необходимо убедить его принять предложение, используя верные стимулы, а затем интегрировать его в новый функциональный контекст. Несмотря на огромное количество книг и статей на тему интеграции новых сотрудников, многие компании по-прежнему ошибочно полагают, что человека следует «столкнуть в воду», чтобы он «поплыл или утонул».
В заключительной главе я снова вернусь к вопросу непреходящей важности обсуждаемой темы. Я уверен, что самые эффективные организации не только предоставляют хорошие рабочие места и генерируют прибыли для владельцев, но и делают лучше общество в целом. Выдающиеся компании – состоящие из выдающихся людей – поднимают наши жизненные стандарты, расширяют наши горизонты и воплощают надежду на будущее.
Глава 1
Выдающиеся решения о людях: ваш личный ресурс
Летом 1986 года я направлялся на важную встречу в Цюрих. По пути в течение предыдущих четырех дней я делал остановки в Лондоне, Париже, Копенгагене и Брюсселе. В каждом из этих городов я встречался с консультантами Egon Zehnder International (EZI) – международной фирмы, занимающейся подбором руководящих кадров. Я уже провел около тридцати подобных бесед со многими партнерами фирмы и со всеми членами исполнительного комитета.
Но теперь в Цюрихе мне предстояла встреча с самим Эгоном Зендером – основателем фирмы и в тот момент ее председателем. Я был, мягко выражаясь, взволнован (и даже сейчас, спустя многие годы, ощущаю возбуждение). Я хорошо представлял себе статус этого человека, который, окончив Harvard Business School в том году, в котором я родился, в 1959-м основал саму профессию подбора руководящих кадров в Европе, а в 1964-м учредил свою собственную фирму, которая немедленно начала международную экспансию. Он был настоящей легендой.
Мне стыдно признаться, но я не помню большинства вопросов, которые он мне задал в тот день. Зато я отлично помню вопросы, которые задавал ему сам, – возможно из-за поразительных ответов Зендера. Так, я спросил его: «Исходя из вашего более чем 25-летнего опыта подбора руководящих кадров, многочисленных встреч как с клиентами, так и с кандидатами на самые высокие позиции, ответьте, что делает человека успешным?»
Я ожидал наконец услышать четко продуманную и многократно оправдавшую себя теорию успеха. В конце концов, Зендер сам был весьма успешным человеком. Я видел в нем цельную личность с твердыми убеждениями. Не колеблясь ни секунды, он произнес спокойно и просто: «Удача!»
Ответ, признаться, меня ошеломил. «Удача?» Но Эгон продолжил: «Конечно, все успешные люди, которых я встречал, были умными. Они были настоящими тружениками. Они верили в важность подготовки любого действия. Они умели находить общий язык с другими. Но если вы спрашиваете меня о самом важном факторе их успеха, я отвечаю – это удача. Их удача заключалась в том, что они родились в конкретных семьях и в конкретных странах. В том, что они обладали определенными уникальными способностями. В том, что они учились в хороших школах и получили качественное образование. В том, что они работали в правильных компаниях. В том, что они сохранили здоровье. В том, что им представлялись возможности для продвижения. Итак, я утверждаю, что главная причина индивидуального успеха – удача».
Наверное, будь я тогда чуть расторопнее и храбрее, сообразил бы задать ему следующий вопрос: какова вторая важная причина успеха? Но момент был упущен, мы перешли к другим темам.
За многие годы, прошедшие со времени нашей встречи, я не раз возвращался к своему вопросу и ответу Зендера. Как часто я делился с коллегами мудростью нашего основателя: удача определенно играет знаменательную роль в карьере многих людей, не исключая и меня. Но я также пытался найти и более системный подход, который помог бы людям действовать. (Очевидно, что простого пожелания удачи для этого недостаточно.) Поэтому, проводя интервью[7 - Профессиональный термин в сфере подбора топ-менеджеров, означает собеседование с кандидатом, которое проводится по высшим профессиональным стандартам высококвалифицированными участниками. Прим. научн. ред.] с исключительными кандидатами, встречаясь с впечатляющими клиентами, беседуя с руководителями, которые задумывались о новых путях развития своей карьеры, читая лекции студентам бизнес-школы Гарвардского университета, наблюдая за собственными детьми, я продолжал задавать один и тот же вопрос: «Что именно приводит к неопровержимому карьерному успеху?»
С момента нашей первой встречи с Эгоном минуло более двадцати лет. За это время я провел около двадцати тысяч личных интервью (по тысяче в год и в среднем по четыре в день). Я путешествовал по всему миру – выполняя заказы клиентов, обучая коллег, присутствуя на заседаниях исполнительного комитета нашей фирмы или на встречах с ее партнерами, произнося речи и читая лекции. Во время этих путешествий у меня состоялись тысячи личных глубоких и откровенных разговоров с менеджерами и руководителями, в ходе которых мы обсуждали их карьеру и жизнь, успехи и неудачи.
Я был свидетелем высочайших взлетов и ошеломляющих падений. Я видел примеры выдающегося управления карьерой и жизнью. К сожалению, мне не раз доводилось наблюдать, как удивительно талантливые люди убивали самих себя – в прямом и переносном смысле.
Я признаю, что стал одержим поиском ответа на вопрос: почему одни люди преуспевают, а другие нет? Теперь, мне кажется, у меня есть ответ.
Формула успеха
Во-первых, как я уже отметил, я не отрицаю теорию Зендера о необходимости удачи. Удача может способствовать успеху всеми теми способами, которые он перечислил, и многими другими. Равно как и у неудачи есть масса способов прервать вашу карьеру на любом этапе.
Однако я считаю, что формула карьерного успеха заключает в себе по крайней мере еще четыре компонента:
? наследственность;
? развитие;
? решения о карьере;
? решения о людях.
Я убежден в том, что эти факторы взаимно влияют друг на друга и усиливают друг друга, создавая эффект умножения. Я также уверен, что эти факторы имеют разный вес на разных этапах нашей жизни. Развитие также остается значимым фактором на протяжении всей жизни, но на ранних этапах оно критически важно. Решения о карьере особенно важны, когда вам около двадцати. И последнее (но не менее значимое) – то, что я называю «решения о людях».
Я могу сформулировать это еще жестче: я абсолютно уверен в том, что, когда, завершив формальное образование, мы начинаем профессиональную карьеру, наши решения о людях становятся единственно важным фактором карьерного успеха.
Сейчас давайте рассмотрим каждый из перечисленных факторов более подробно.
Наследственность играет большую и постоянную роль. Она объясняет, например, почему некоторым вещам можно легко обучиться, а другим – нет. Гены способны как возводить вокруг вас стены, так и открывать перед вами двери. Но наследственность не является неизменным, монолитным фундаментом, как принято было считать до недавнего времени. Современные исследования показывают[8 - Matt Ridley, Nature Via Nurture: Genes, Experience, and What Makes Us Human (HarperCollins, 2003).], что генетика является достаточно динамичным фактором, поскольку ваши ежедневные усилия влияют на то, какие из имеющихся генов включатся в работу, а какие останутся в нерабочем состоянии. Это в свою очередь оказывает влияние на выработку тех или иных белков. Для вашего мозга, например, это означает, какие нейромедиаторы будут в нем производиться и как будут формироваться и видоизменяться зоны связи между нейронами[9 - Качественное обсуждение влияния масштаба различных HR-интервенций на результативность компаний приводится в The Emotionally Intelligent Workplace, edited by Cary Cherniss and Daniel Goleman, особенно в главе 4, написанной Lyle M. Spencer, “The Economic Value of Emotional Intelligence Competencies and EIC Based HR Programs” (Jossey-Bass, 2001), p. 45.]. Как видим, старинный спор о том, что важнее – наследственность или воспитание, – привел нас к пониманию того, что равно важны оба этих фактора.
Развитие, которое я понимаю как совокупность формального и неформального обучения, получаемого нами в течение всей жизни, может быть мощной силой для карьерного продвижения. Ваши способности к обучению также частично зависят от вашего карьерного выбора: они определяют, какие возможности для обучения открываются перед вами на рабочем месте и есть ли перспектива постоянно изучать что-то новое.
Очевидно, что умное инвестирование времени и усилий в профессиональное развитие может значительно повысить ваш уровень компетентности и тем самым увеличить ваши шансы на успех. Лучшие возможности для развития могут дать вашей карьере самый мощный импульс.
