Фактически экспертные оценки (нацеленные на диагноз текущего состояния дел или предсказание результатов) незаменимы во многих областях нашей жизни и деятельности. Выбор объектов для инвестиций, медицинская диагностика, оценка юридических рисков, прогнозирование эффективности кандидатов – это лишь несколько примеров случаев, когда мнение экспертов может и должно быть выслушано. В книге Blink: The Power of Thinking Without Thinking[25 - Издана на русском языке: Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. – М.: Альпина Паблишерз, 2009. Прим. ред.] Малкольм Гладуэлл рассказывает о Джоне Готтмане, эксперте по предсказанию успеха или неудачи брака. На основании часового разговора между мужем и женой Готтман может с 95 %-ной точностью предсказать, будут ли эти люди вместе через пятнадцать лет. Если же он лично наблюдает пару в течение пятнадцати минут, точность его предсказания будет не намного ниже: около 90 %. Как утверждает коллега Готтмана, профессор Сибил Каррере, если они вдвоем понаблюдают пару в течение всего трех минут, то с большой долей вероятности смогут предсказать распад либо продолжение отношений в будущем[26 - Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), pp. 21–22.]!
Как видим – да, эксперты существуют. Но – нет, они не просто действуют на основании инстинктов. Это хорошо подготовленные и опытные люди. Немного позже мы обсудим этот вопрос подробнее.
Забудьте о делегировании
Но если эксперты так хороши, почему бы тогда просто не поручить им заниматься оценкой людей? Нужно принять ответственное решение? Вызовите эксперта!
У этой стратегии две слабые стороны. Во-первых, нашей природе свойственно судить и классифицировать людей, даже если мы к этому совершенно не подготовлены и склонны к поспешным неверным выводам. Вспомните, что больше половины из нас считают себя водителями уровня «выше среднего». Большинство людей наверняка будут долго колебаться, прежде чем принять решение о сложных финансовых вопросах или об инвестициях в новые технологии, особенно в условиях недостатка информации и отсутствия возможности получить квалифицированный совет. Но когда дело касается выбора людей, нашу робость как рукой снимает. Такова реальность, с которой нам приходится иметь дело.
Во-вторых, хотя многие организации приветствуют людей, которые лучше других подготовлены и имеют больший опыт принятия решений о людях (включая многих HR-менеджеров), старшие руководители бизнеса часто считают себя обязанными лично участвовать в этих процессах. И правильно делают: делегировать принятие решений о выборе людей следует не больше, чем делегировать выбор своей второй половины. Или, как сформулировали Ларри Боссиди и Рам Чаран: «Расстановка правильных людей на правильные позиции – это та работа, которую лидерам не следует делегировать»[27 - Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, The Discipline of Getting Things Done (Crown Business, 2002), Chapter 5, p. 109.].
Правда, нередко случается, что те, кто имеет знания, не имеют власти для принятия решений, а те, кто имеет власть, не имеют достаточных знаний. Воистину этот мир несовершенен!
Знать, что именно искать
Многие годы (и задолго до того, как я пришел в эту профессию) решения по поводу человеческих ресурсов считались легкими и необременительными. Такое восприятие оправданно для инстинктов: либо они у вас есть, либо нет, – но в корне ошибочно в отношении решений о людях.
Решения о людях, как и многие другие оценки, могут быть системно проанализированы и значительно улучшены. Например, чтобы достичь высочайшего уровня точности своих прогнозов, Джон Готтман (психолог по образованию, дополнительно изучивший математику в Массачусетском технологическом институте) за три десятилетия проделал титанический труд по анализу предсказаний успеха в браке.
Первый шаг состоит в выделении тех факторов, за которыми следует внимательно наблюдать. В случае Готтмана это, как он их называет, «четыре всадника»: защитная позиция, обструкция, критика и неуважение. И, как он объясняет, именно неуважение определяет большую часть результата: чем меньше уважения в паре, тем больше вероятность ее распада.
Малкольм Гладуэлл также рассказывает историю Брендана Рейлли, который в 1996 году был председателем медицинского департамента госпиталя графства Кук в Чикаго. Рейлли пришлось решать серьезный вопрос, связанный с повышением точности диагностирования инфаркта. Конечно, это вопрос жизни и смерти и врачи могут ошибаться в обе стороны. Как сообщает Гладуэлл, от 2 до 8 % пациентов с инфарктом ошибочно отправляют из приемного покоя домой.
Бывают также случаи, когда у пациента отмечаются симптомы инфаркта, но на самом деле инфаркта нет. Такая ситуация представляет меньшую угрозу его жизни, но для госпиталя все равно является проблемой, так как вынуждает задействовать ресурсы, которые в этот момент могут потребоваться другому пациенту. Ко всему прочему, как пишет Гладуэлл, угроза исков за неправильное лечение заставляет докторов отправлять пациентов в госпиталь при малейшем подозрении на инфаркт. Это приводит к тому, что из всех пациентов, направленных в госпиталь с подозрением на инфаркт, на самом деле он обнаруживается лишь у 10 %.
Стремясь разрешить ситуацию, Рейлли попытался выделить несколько отличительных признаков, на которых следовало сфокусироваться докторам. Это означало, что докторам надо было анализировать меньший объем информации, но более тщательно сконцентрироваться на наиболее полезной.
Рейлли пришел к выводу, что врачи должны диагностировать инфаркт на основании соответствующей картины ЭКГ и наличия трех факторов риска – характерной боли, жидкости в легких и систолического давления. Это простое правило принятия решения значительно уменьшило количество ошибок обоих типов – отправки домой пациентов с инфарктом и приема в госпиталь тех, у кого инфаркта нет[28 - Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), pp. 134–136.].
Думаю, идея этого ясна: эксперты (в данном случае – доктора) не полагаются на свои инстинкты. Они выявляют и проверяют ключевые индикаторы. Вы можете делать то же самое при принятии решений о людях.
Овладеваем языком
Но оказывается, недостаточно просто выявить и проверить значения этих индикаторов. Вы знаете, на чем надо сфокусироваться, но необходимо также определить весовое значение каждого фактора. Кроме того, нужно владеть правильным словарем, чтобы обсудить диагноз и прогноз с другими людьми в целях принятия правильного коллективного решения. Что случилось бы, если бы Брендан Рейлли говорил по-английски, а персонал его госпиталя – по-немецки? Не было бы никакого проку от того, что Брендан выявил хорошие индикаторы и правильные весовые значения для их сочетаний.
Переместившись в менее драматичную область экспертных оценок, а именно в сферу питания, Гладуэлл обсуждает, почему большинство из нас не может пройти самый простой тест – определить, в каком из трех бокалов находится не та кола, что в двух остальных, тогда как эксперты-дегустаторы способны не только различить десятки видов колы, но и предсказать, как разные сегменты потребителей оценят плюсы и минусы каждого продукта и почему.
В процессе овладения экспертным мастерством дегустаторы вырабатывают навыки тонко различать и ранжировать различные категории вкуса. Они изучают весьма специфичный лексикон, который позволяет им четко описывать свои реакции на различные виды пищи.
Гладуэлл замечает, например, что эксперты оценивают майонез по шести характеристикам, описывающим его внешний вид, по десяти характеристикам консистенции и по четырнадцати характеристикам запаха. Причем каждая из этих характеристик оценивается по 15-балльной шкале[29 - Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), p. 182.].
И майонез вовсе не исключение. Посредством такого набора характеристик анализируется каждый продукт, имеющийся на рынке. По мере обретения опыта дегустаторы «пропитываются» языком, с помощью которого описывают свои впечатления. Вы опять же догадались, куда я клоню. Выбирая людей, эксперты (сначала сознательно, а потом с большей или меньшей степенью автоматизма) воспроизводят один и тот же процесс: они анализируют поставленные задачи, идентифицируют ключевые компетенции, которые требуются от кандидата, тщательно измеряют эти компетенции у каждого из кандидатов и предсказывают его будущую продуктивность. Все это они могут обсудить с коллегами и принять решение о найме или продвижении.
Я не побоюсь показаться занудой, утверждая, что решения о людях более важны, чем решения о майонезе.
Немного обучения – для лучших результатов
Цель наших обсуждений вовсе не в том, чтобы запугать вас непостижимой сложностью принятия верных решений о людях. Вовсе не надо иметь глубочайших экспертных знаний о компетенциях и шкалах для их измерения, чтобы значительно улучшить свои способности в этой сфере.
Вернемся к нашему примеру с оценкой вероятности разводов. Гладуэлл рассказывает, как группа психологов взяла некоторые из видеозаписей Готтмана и показала их обычным людям. Неудивительно, что способность неэкспертов предсказывать результаты была весьма ограниченной. Затем психологи попросили этих людей попробовать еще раз, предложив им небольшую помощь – объяснив, за какими эмоциями надо наблюдать более внимательно. Они разделили записи на 30-секундные фрагменты и предложили людям просмотреть каждый фрагмент дважды: один раз наблюдая за мужчиной и второй раз – за женщиной.
«И что же произошло? – восклицает Гладуэлл риторически. – На этот раз неспециалисты смогли с точностью не менее 80 % предсказать вероятность развода»[30 - Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Little, Brown, January 2005), p. 47.].
Я сам многократно наблюдал одну и ту же ситуацию: простое обсуждение с менеджерами и руководителями основных концепций процесса оценки людей позволяло им значительно улучшить свои результаты. Не верьте мне на слово. Существует немало примеров, на которых вы можете многому научиться. Так, мой знакомый Оскар Мэрил, будучи старшим HR-менеджером в Citibank, имел опыт работы в США, Европе, Латинской Америке и Саудовской Аравии. Мэрил считает, что его длительная и успешная карьера большей частью основывается на его способности помогать CEO правильно выбирать людей.
Он также подчеркивает, насколько полезными оказались его первоначальные HR-тренинги в Citibank. Мэрил и теперь, спустя несколько десятилетий, ясно помнит некоторые из тех сессий, когда проводил интервью с профессиональным актером (который выступал в роли соискателя), а тренер подсказывал по микронаушнику, как себя вести.
Если возможно научиться лучше оценивать людей, почему бы вам этим не воспользоваться?
Немного концентрации – и вы звезда!
Мы порой склонны приписывать значительные достижения человека его Богом данным талантам. Но правда заключается в том, что, практикуясь в чем-либо, даже лучшие из нас становятся еще лучше. В своей книге Winning Джек Уэлч рассказывает, что, когда был молодым менеджером, он выбирал правильных людей примерно в 50 % случаев, а за тридцать лет работы сумел улучшить этот показатель до 80 %[31 - Jack Welch and Suzy Welch, Winning (HarperCollins, 2005), p. 95.].
Я подозреваю, что Джек Уэлч поскромничал насчет оценки собственной точности на уровне 80 %. Однако я вовсе не сомневаюсь, что он не только достиг высшего уровня точности в своих оценках людей, но и обладал эмоциональной силой, позволявшей ему признавать свои ошибки и предпринимать решительные действия, чтобы исправлять их последствия.
Давайте рассмотрим еще один пример из практики моей фирмы. Egon Zehnder International – одна из крупнейших и уважаемых фирм, занимающихся подбором руководящих кадров[32 - “Strategic Review at Egon Zehnder International,” Cases A, B and C (Harvard Business School, August 2, 2004).]. Наша работа целиком сосредоточена на решении проблем, связанных с оценкой людей. Так кого же мы привлекаем для проведения такой оценки, в том числе и на высшем корпоративном уровне? Ответ может вас удивить. Люди, которых мы нанимаем, никогда прежде не имели дела с управлением персоналом и не работали в других фирмах по подбору топ-менеджеров. Никогда! Мы предпочитаем брать к себе выходцев из отрасли управленческого консультирования или успешных операционных управленцев в расчете на то, что они смогут понять стратегические и управленческие проблемы наших клиентов[33 - Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence: A Discussion about Egon Zehnder International and Its Hiring Criteria (Bloomsbury, 1998), pp. 303–311.].
Да, это всегда обладатели двух высших образований или соответствующей профессиональной квалификации, со значимым международным опытом и, как правило, высокой компетентностью во многих сферах бизнеса. Однако вновь подчеркну, мы берем себе сотрудников, у которых нет абсолютно никакого профессионального опыта в оценке людей! Мы их нанимаем и лишь затем начинаем обучать и тренировать. Такая бизнес-модель позволила нам построить организацию, которая преуспевает исключительно за счет умения оценивать людей.
И еще раз – искусству оценки людей можно научиться. Этому научился я, и вы сможете. Если же вы научитесь, перспективы вашей карьеры вырастут неизмеримо.
Великий парадокс
Выдающиеся решения о людях лежат в основе личного успеха и, как результат, – в основе успеха организаций (это предмет следующей главы). И не странно ли, что именно в этой области очень немногие люди получают хоть какое-то формальное образование?
Как уже говорилось во введении, бизнес-школы, и особенно на уровне магистратуры, склонны умалять важность изучения вопросов управления человеческими ресурсами или в лучшем случае ставить их в один ряд с десятком других функциональных областей. Те бизнес-школы, которые помогают своим студентам развить нужные HR-навыки в должной степени, можно по праву отнести к раритетам нашего времени.
Поэтому неудивительно, что мы встречаем так мало примеров выдающихся решений о людях. Так разве вправе мы ожидать от людей умения решать важнейшие – и зачастую труднейшие – организационные проблемы, если они не снабжены пригодными и надежными инструментами для этого?
Во введении я говорил о желании инвестировать как Уоррен Баффет, но без обладания его знаниями и опытом. Это невозможно! Вспомните, сколько тренингов, курсов бухучета и финансов мы прошли, чтобы научиться принимать правильные финансовые решения. (Ответ: возможно, даже слишком много.) Сколько мы выполнили упражнений, разобрали кейсов, провели расчетов, чтобы набить руку в принятии правильных решений? (Ответ: с избытком.)
Кроме вытеснения HR-вопросов на периферию внимания бизнес-школ, существует по меньшей мере еще две причины такой странной ситуации. Во-первых, навыки работы с людьми обретают для нас важность спустя довольно большой период времени после того, как мы заканчиваем наше формальное образование и становимся менеджерами. Во время учебы мы обычно не осознаем степень важности решений о людях. Зачем же изучать то, в чем нет срочной потребности? Но к сожалению, чем дальше, тем меньше у нас времени на формальное обучение и тем меньше самоорганизованности. Многие дурные привычки, которые мы приобретаем с возрастом – включая и поспешные оценки, и возможность дать волю своей неосознанной психологической предрасположенности в принятии таких решений, – уже укоренились в нас слишком глубоко.
Вы ознакомились с фрагментом книги.
Для бесплатного чтения открыта только часть текста.
Приобретайте полный текст книги у нашего партнера:
